导图社区 第十一章沟通
领导者特质理论：托马斯-卡莱尔′′伟大人物′′假设是领导特质理论的起源成功的领导基于领导者个人特征（不是只在少数英雄身上，可以遗传也可后天获得）。
传统企业经营场所局限于特定的地理场所，而互联网则提供了虚拟的集中经营场所。对于企业办公环境，现代企业大量引进OA远程办公系统，使得企业内部，各地区，各部门，各人员之间可以通过互联网进行办公，突破了地理边界的阻隔。
企业间差异归根到底是因为它们有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运营知识的差异就能使它们的发现不同组织的生产路径 。
环境创新不仅要求组织为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指组织通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于组织发展的方向变化。
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沟通
沟通与沟通类型
组织内部良好的沟通文化，不仅能够增强企业的凝聚力， 而且可以大幅度提高绩效，增强企业的竞争力
沟通及其功能
沟通的含义
沟通是信息传递与理解的过程，是在两个人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流
有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解
沟通的功能
有效的沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能
沟通是组织凝聚力和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性
沟通是组织内部环境之间建立联系的桥梁
沟通过程
三个基本条件
沟通必须涉及两个或两个以上的主体
沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等
沟通必须有传递信息情报的载体，如文件等
信息发送者
编码
将信息转化成传输的信号或符号的过程
信息的传递
选择编码方式不同，传递的方式也不同，可以是书面的， 也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示
信息接受者
解码
将通道中加载的信息翻译成自己能够理解的形式
反馈
构成了信息的双向沟通
噪声
指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素
沟通类型与渠道
沟通的方式不同： 言语沟通与非言语沟通
言语沟通：使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通
口头沟通
借助口头语言进行的信息交流与传递， 如演讲，讨论，电话联系等
优点
简便易行，灵活迅速，可以得到及时的反馈 不同的语音语调可以弥补文字所不能表达的含义，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果
缺点
受空间的限制，往往只适用于面对面小范围的信息交流 口头沟通具有即时性，因此往往没有书面沟通准备的充分，可能遗漏或扭曲一些原本要交流的内容 大多数口头沟通没有记录，事后难以查证，这样不利于信息的传播，也不利于信息的储存
书面沟通
借助文字进行的信息传递与交流， 如报告，通知，书信等
受时间与空间的限制较小，有利于长期保存，反复研究， 在传递过程中不易被歪曲，具有一定的严肃性与规范性
书面沟通耗时较长
不能得到及时的反馈
缺乏口头沟通时语音，语调，表情等元素的辅助
可能让人感觉比较生硬，不如口头沟通让人接受
非语言沟通：借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行沟通
身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非语言沟通形式
身体语言包括手势，面部表现和其他身体动作
语调是指人们对某些词或词组的强调
沟通的渠道不同： 正式沟通与非正式沟通
正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流
沟通效果较好，约束力较强，易于保密
由于正式沟通依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢，而且显得较为刻板
正式沟通渠道
下行沟通
信息由组织中的较高层级向较低层级流动的过程，这是传统组织内最主要的沟通渠道
上行沟通
信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程
平行沟通
信息在组织同层级之间的流动，这个同层级既包括同层级的人，也包括同层级的部门
正式沟通网络
链式
信息在沟通成员间进行单项，顺次传递，形如链条状的沟通网络状态
轮式
在轮式沟通网络中，群体中的一个中心成员是信息流入的终点和流出的起点， 其余的群体成员没有相互沟通的必要，所有成员都是通过与中心成员沟通来完成群体目标的
Y 式
中心线仅次于轮式，Y 式沟通网络中也有一个成员位于沟通网络的中心， 成为网络中应拥有信息而具有权威感和满足感的人
环式
在环式沟通网络中，成员们只可以与相邻的成员相互沟通， 而与较远的成员缺乏沟通渠道
全通道式
全方位开放的沟通网络系统，每个成员都可以同其他所有成员进行交流
，
非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流
沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可以传播一些不便正式沟通的信息
能提供一些正式沟通中难以获得的信息
比较难以控制，传递的信息往往是不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听
非正式沟通网络
集束式
最普通的形式信息拥有者将信息传递给经过选择的有限人员， 其中的部分人员又将信息有选择的传递给其他人
随机式
按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性
流言式
信息拥有者一个人把信息告知所有其他成员
单线式
信息按照一人传一人的方式依次传递，这种情况最为少见
沟通障碍及其克服
有效沟通的标准
首先，保证沟通的''量''，有效沟通要保证传达足够的信息量
其次，保证沟通的''质''，沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准确的表述和理解
最后，保证沟通的''时''，沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性
影响有效沟通的因素
人际障碍
人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者， 通常是由个体认知，能力，性格等方面的差异所造成的
表达能力
知识和经验差异
个性和关系
情绪
选择性知觉
信息过滤
信息过载
组织障碍
障碍根源于组织的等级结构之中
组织结构不合理
组织氛围不和谐
文化障碍
文化相似性有助于成功的沟通，文化差异会铸造人际沟通的障碍
不同文化的差异，通过自我意识，语言，穿着，饮食，时间意识，价值观，信仰，思维方式等方面表现出来
①西方社会比较注重个人发展及成就，权力距离较小，因此，他们的沟通方式比较直接 ②东方社会比较重视团体和谐，权力距离较大， 在工作时，人们不希望过分突出自己，更不愿意和同事或上级发生明显的冲突
克服沟通障碍
学会倾听
倾听不仅仅是生理意义上的听， 更应该是一种积极的，主动的，有意识的思考
斯蒂芬-罗宾斯
积极倾听的步骤
目光接触
展现赞许性的点头和恰当的面部表情
避免分心的举动或表示厌倦的动作
提问
用自己的语言复述
避免打断讲话者
不要说的太多
顺利转换倾听者与讲话者的角色
重视反馈
反馈，是指信息接收者给信息发送者一个信息告知，信息已收到，以及理解信息的程度
反馈既可以是言语的，也可以是非言语的
克服认识差异
信息发送者应该使信息清晰明了，尽力了解沟通对象的背景
使用信息接收者容易理解的方式，选择用词和组织信息
抑制情绪化反应
处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通，直到完全恢复平静
管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理
管理者也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人
冲突及其管理
经理人员经常面临三种不同的故障： 下属之间的冲突，组织之间的冲突，资源的损失或有损失的危险
冲突的概念与特征
冲突的概念
冲突是一个广泛存在的社会现象
一般认为，冲突是相互作用，主体之间存在的不相容的行为或目标
冲突是否存在，不仅是一个客观性的问题，也是一个主观性的问题
冲突产生的必要条件是：存在某种形式的对立或不相容以及相互作用
冲突的主体可以是组织群体或个人， 冲突的客体可以是利益，权利，资源，目标，方法，意见，价值观，感情，关系等
冲突是一个过程
罗宾斯，分为5过程
潜在的对立或不一致
认知和个性化
行为意向
行为
结果
冲突的特征
客观性
主观知觉性
冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异， 差异是否真实存在无关紧要，只要人们感觉到差异的存在，冲突状态也就存在
二重性
冲突对于组织群体或个人既具有建设性，有异性，有产生积极影响的可能 又具有破坏性，有害性，产生消极影响的可能
程度性
当冲突水平过高时，组织会陷入混乱，对抗， 甚至分裂，瓦解状态，破坏绩效，危机组织正常运转乃至生存
组织缺乏生机和活力，会进入变革困难时期，组织发展停滞不前，难以适应环境，绩效低下
当冲突达到最佳程度时，它可以阻止自卸，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力
冲突的原因与类型
冲突的原因
个人差异
每个人的成长经历，家庭背景，文化水平等不同，造成个体价值观，性格特征，能力，思维方式等方面存在差异
沟通差异
语义理解的困难，信息交流不充分，沟通渠道中的噪声等因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件
结构差异
结构差异指来自组织结构本身的设计不良，而造成整合困难，最后导致冲突
结构因素包括专业化，任务互依性，资源稀缺，目标差异，权力分配，职责模糊等
冲突的类型
根据冲突发生的层次来划分
个体内部冲突
当冲突发生在一个个体内部时，称为个体内部冲突， 它一般发生于个体面临多种难以做出的选择，此时会表现得犹豫不决，茫然不知所措
接近---接近型冲突
回避---回避型冲突
接近---回避型冲突
人际冲突
发生在两个或多个人之间的冲突
许多个体差异都会导致人际冲突，如个性价值观，目标，态度，知觉等
群体间冲突
当冲突发生在群体，团队或者部门之间，就称为群体间冲突
目标上的差异，对稀缺资源的竞争等原因都可能引发群体间冲突
组织间冲突
发生在两个或者多个组织之间的冲突，称为组织间冲突，企业竞争就是一种组织间冲突
除了与竞争对手之间的冲突，组织还会因为与供应商，顾客，政府机构等之间的相互依存关系而发生冲突
根据冲突对组织的影响来划分
建设性冲突
功能正常的冲突，只对组织有积极影响的冲突
表现：
双方都关心共同目标的实现和现有问题的解决
双方愿意了解彼此的观点，促进组织发现存在的问题
双方信息交流不断增加
优势
促进组织发现存在的问题，采取措施及时予以纠正
可以促进组织内部公平竞争，提高组织效率
可以激发员工创造力，防止思想僵化
破坏性冲突
功能失调的冲突，指对组织有消极影响的冲突
表现
冲突双方极为关注自己的观点是否取胜
双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风，人身攻击的现象时常发生
双方互相交换意见的情况不断减少
劣势
破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力，生产力，士气，工作满意度， 并增加员工的焦虑，客观上提高了缺勤率和离职率等
根据冲突产生的原因来划分
目标冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲
认知冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法，想法和思想而导致的冲突
情感冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间感情上的不一致而引发的冲突
程序冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件与过程顺序安排而产生的冲突
冲突观念的变迁
第一阶段：传统观念
传统观念认为：所有冲突都是不好的，有害的冲突是组织管理不善的信号， 只能给组织带来消极影响，因而应当尽可能地加以避免
第二阶段：人际关系阶段
人际关系观念认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象， 既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它
这种观念还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的
第三阶段：相互作用阶段
相互作用观念认为，一个平静，和谐，合作的群体可能变得静止冷漠，对改革和创新无动于衷， 其主张组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力，自我反省力和创造力
这种观念不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在
管理冲突
冲突的抑制
托马斯
托马斯以′′合作性′′（一方是除满足对方关心的程度）为横坐标，′′坚持己见′′（一方试图满足自己关心点的程度）为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略： 即竞争（坚持己见，不合作），合作（坚持己见，合作），回避（不坚持己见，不合作），迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见，中等程度的合作）
竞争策略
强制策略，即为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种''我赢你输''的策略
当一方在冲突中具有占绝对优势的权力和地位，取得对方的接纳不是太紧要， 或者有些重要议题存在时间压力，需要立刻解决时
合作策略
指尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面
当冲突双方都有意寻求双赢的解决方案，或是该议题十分重要而无法妥协， 而时间压力又不大的情况下，
回避策略
既不合作又不坚持，己见既不满足自己利益，又不满足对方利益的冲突解决策略
如果冲突本身不是太重要，或者冲突已经引发过度的情绪反应， 回避策略可能短期有效
迁就策略
克制战略，即当事人为了满足他人的需求而抑制了自己的需求
为了从长远角度出发换取对方合作，或是屈服于对方的势力和意愿
妥协策略
实质上是一种交易，又称为谈判策略
当冲突双方势均力敌，相持不下， 或是急于对某些议题取得一个暂时的解决方案，或是面对很大的时间压力时
冲突的激发
激发建设性冲突，首要的第一步就是将冲突合法化，管理者应当鼓励冲突的信息传递给员工，并采取支持性行为，以使冲突在组织中具有合法地位
另外一种冲突激发手段就是适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围
管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突
①企业变革的总体趋势是扩大管理幅度，减少管理层级，广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化，网络化，虚拟化 ②新型组织结构讲求平等，重视沟通，能够有效提高组织的建设性冲突水平，进而提升企业绩效
