导图社区 脱不花《沟通的方法》续集
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脱不花《沟通的方法》续集
工作和生活常见的场景沟通技巧，会说话，就可以扭转局面。配合《沟通的方法》全书一起看，绝对有收获。
编辑于2022-11-15 10:50:22
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沟通真题集
和上级沟通
1-空降的领导是控制狂
问题： 我的上级是空降的，他不仅事⽆巨细地过问所有工作，还想颠覆团队已经成形的工作节奏，让所有⼈按照他的⽅式做事。但是由于⼯作性质，他的⽅法不⼀定适合当下的⼯作。
完整回答： 我们在前⾯提到，要为领导提供掌控感。空降的领导尤其有这个问题，摸不清楚，情况都不知道，怎么办？有以下⼏点，我们展开来看。 第⼀，领导是新来的，你是⽼⼈，提⾼⼀下透明度。你可以这么说：“领导有时间吗？我跟您说说我⼿上⼀共负责七个客户，分别是什么情况，我整理了⼀张表。现在由于疫情的原因，也不能挨个拜访。没关系，我把这个表给您。疫情⼀结束，我想⻢上安排⼀个客户拜访，让您直接跟客户建立联系，便于我们开展⼯作。”这样说的话，他就能⽤⾮常短的时间，就了解到了你的情况，他还有必要按着你⻓时间磨你吗？没必要。 第⼆，尤其是跟新领导打交道，特别重要的⼀件事叫做“事事闭环”。不仅⼯作要闭环，感受也要闭环。新领导来了，你原来是做业务的，领导可能是从总部⾏政部⻔派下来的，没有管过业务，但是他有优势。人家可能⾮常熟悉总部的各个部⻔，⼈家也可能⾮常熟悉公文写作，这时候我们有事没事往⼈家的优势区经常请教请教，他的感受就会挺好。这个感受是在过程当中建⽴的，所以你要求说“上级来了，我就跟上级特合拍”，这就相当于你今天在百合⽹上认识⼀个姑娘，明天就能结婚，要求她就是你梦⾥的妻⼦。这不可能。你肯定还得⻅⾯、约会、磨合、结婚，结婚还得⼤半年呢。任何关系都是⼀样的，只不过不像夫妻强度那么⾼，仅此⽽已。 我建议我们要学会换位思考。⼀个空降来的新领导，这时候他的感受是什么？我主动向上管理，去管理他的感受。然后这个过程当中，我的⽬标是成为他“可以信赖的⼀个专家”。
2-领导不器重我
问题： 我今年53岁，领导认为我年纪偏大，不适合做领导者。怎么沟通才能取得领导信任，竞聘管理岗？
完整回答： 关于这次竞聘，如果你说我⼀定要当上管理者，那么你⾸先要证明⾃⼰。你要证明比别⼈做了更多的准备。⽐如说竞聘的时候，⼈们很容易犯⼀个错误，就是我证明我以前⾏，⽐如这样说"我⼯作能⼒应该问题不⼤，⽽且我之前在其他公司也做过管理者。"你看，这就坏了。因为你的历史业绩和你未来能⼲什么，不是个因果关系，尤其是在你的领导眼⾥更不是个因果关系。什么是因果关系呢？就是你的能力和这个要竞聘的岗位匹配度特别⾼，这个才会改变别⼈的看法。 所以你现在可以做⼀件事，就是把你要竞聘的岗位，把它的竞聘须知，也许这个岗位也会在外部招聘，你把职位描述拆⼀遍。如果这个岗位有前任的话就更好了，你把那个⼈的能力特点拆⼀遍，然后拆得越细越好，你⼀⼀对应，看⾃⼰匹配多少条，真匹配还是假匹配，你真能⼲还是假能⼲。咱对自己诚实的话，就能匹配出来。如果你匹配出来了，确实这个匹配度⾮常⾼的话，你就要准备⼀个连线题，你要准备⼀套证据。请注意，不是我觉得我行，也不是我历史上行，而是说“我对我们未来的岗位做了研究”。比如，我们这个岗位公司要求八个能力。我要拿出⼀套证据来，告诉所有人，这些能力，我用什么证据证明我行。这才是⼀个合格的竞聘。
3-领导管理能力不行
问题： 我是⼀家公司的业务运营总监，平时和领导的沟通情况不错，关系也不错。但是，我的领导的组织管理能力比较欠缺，这使得他的团队半年的离职率超过了60%。我作为中层的项⽬负责⼈，感到⽆以为继。虽然向⽼板提出了⼀些建议，但是他没有理会，我决定主动离职。
完整回答： 如果你要提出离职的话，有⼏条是⼀定要做到的。 第⼀个，就是充分的提前，⽽且你⾃⼰要算好，这个提前的时间到多少是合适的。 第⼆个，就是你要给出⼀个对⽅“能接受、可接受，给对⽅保留了面子，但是对于你来说也不算撒谎”的离职解决⽅案，或者离职的理由。每⼀个正式的离职可能要分两步：第⼀步，是⼝头与领导提出；第⼆步，发出正式的离职信。因为⼀旦产⽣劳动纠纷的话，离职信可能是唯⼀能够标定你在按规矩办事的⼀个证据。 所以我建议你分两步走，第⼀步叫“口头提出”。首先，你可以看⼀下⽼板的时间。你既然跟他关系不错，可能你对⽼板也有规律性的认识，你知道他每个星期五下午不那么忙。所以你跟他讲：“星期五下午能不能给我半小时时间，我想单独跟您有⼀个交流。”先预约时间，然后预约到这个时间之后，⼀定要选他不太忙、不着急的时间。不要你明明知道领导后面马上接待⼀个客户，你非要这会⼉跟他谈离职的事，不产生冲突都不可能。去了以后就像我们在《沟通的方法》里提到的，要“开门见山”。不要委婉说辞，否则会让人产生误会甚至冲突。你可以这么开门见山：“领导，特别感谢您给我时间，但是接下来我可能会说⼀个让您不开新的事，您先谅解我，十分抱歉，我要正式跟您提出离职。”就是你先开⻔⻅⼭地把这个事放在这⼉。任何⼀个⽼板被⾃⼰下属抛弃，都不会太开⼼的。但是你放⼼，这个瞬间就已经是他情绪的⾕底了，后⾯只要他还愿意跟你继续沟通，那就是⼀步⼀步地情绪在慢慢缓和和改善，后续就不容易起冲突，这其实是⼀个管理对方预期的⽅式。
这时候有可能会出现两个情况，第⼀个情况对⽅会问你说：“⾛就⾛吧，都⾛了才好呢。”因为毕竟已经半年离职率超过60%了。这时候很多⽐较善良，或者说有⼀点容易情绪化的员工就会说：“领导，你听我解释。”这其实都会让事情升级，所以如果想缓和领导的情绪，这时候你应该⻢上接住他的话，说：“领导，我就知道会让你生气，真是不好意思。这样，如果我在这儿您生气的话，您消消⽓我先出去⼀下，等⼀下您愿意的话再喊我进来。”为什么我建议你这么处理呢？如果你说："别啊，我给你解释。"你就把主控权给到了对⽅。但事实上你已经准备离职了，主控权应该在你⼿⾥。⼝头提出离职其实是为书⾯提出申请打下基础。所以对⽅说的是⽓话你也不⽤管，你已经可以出⻔写辞职信了。通常来讲，这个领导只要理性，就不会处理得那么极端。他可能会说：“你是怎么想的？你给我说说怎么回事？我怎么⼀点准备都没有？”这时候你就可以把准备好的理由和盘托出，还是那句话，真话不全说，假话绝不说。比如说我不想上班了，我想回家带孩⼦，结果⼀个⽉以后⽼板发现你在竞争对⼿那⾥上班，关系就彻底破裂了，没有必要。你就说：“我最近⼀段时间⾮常累，到我这个年龄非常担心身体出问题，所以跟家人商量之后我们决定稍微休息⼀下，然后把身体调养好。”你看，没有撒谎，但是⾄于你是半个月身体就好了，还是两个月身体才好，这是你自己的问题。或者就是说：“领导，我考虑是这样的，我⾃⼰希望能够换⼀类岗位锻炼自己的能⼒。现在我们公司没有这个方面的岗位，所以我决定要采取离职的这样⼀个⽅式，请您谅解。”这个理由只要不是撒谎的，也不会对公司造成伤害，你就尽管⼤⼤⽅⽅地说。⾄于领导什么样的情绪，那么那句话，你的⽬标感要是清楚的话，你就不会被他的情绪带着跑。 说完之后，不要忘了关闭这段对话的陈词：“领导，⽆论⾛到哪⾥，我都特别感谢您对我的信任和培养。”如果你特别愿意跟领导搞好关系的话，这时候谈话要具体：“特别是某次我碰到⼀个什么事情的时候，您给了我⼀个什么指导，对我⾮常有帮助。”这就是⼀个展示了建设性的东西，同时展现你的方案力“虽然我离职，但是领导你放心：第⼀个，我做了⽐较⻓时间的交接准备，您不⽤为我担⼼，我可以交接两个⽉，两个⽉时间⾜够完成⼀个系统的交接。第⼆个，我⼿底下有两个⼈，这两个⼈我准备在两个⽉⾥怎么培养他。⼀个⽉还是两个⽉你⾃⼰决定。第三，⽆论我⾛到哪⾥，⽆论家⾥什么情况，只要是我在公司做过的事，任何⼈有什么问题都可以让他找我。”然后出⻔就可以把离职信发出来，以这个来记你的离职时间。
4-领导很情绪化
问题： 我的部⻔经理⾮常情绪化，在这样的环境⼯作，我觉得压⼒很⼤。但我⼜很喜欢这份⼯作，不想因为主管的问题跳槽。怎么办？
完整回答： 给主管提建议，让他意识到⾃⼰的情绪化会给整个团队带来压⼒时，可以分两步⾛： 第⼀步，私下先给领导提个意⻅。请注意，私下提意⻅，不是为了让他改。如果你主管是个德⾏差的⼈，很有可能你提的意⻅，他也不会改。但是私下提非常重要。比如你可以私下说，或者发个微信：主管，我们觉得压⼒都挺⼤，我们都挺认可您，但是经常性的情绪化的指责，会让⼤家恐慌，很难把⼯作做好。⼤家⼀起⼯作，我觉得没必要。我只代表我⾃⼰跟您这么说。我们希望可以在⼯作中⼼平⽓和地交流，您看好不好？如果您觉得我有什么做得不好的地⽅，您可以提出来。有理有据地把这条微信发出去，不是为了让他改，是为了让你以后有机会完成第⼆步--当众提出你的意⻅。⽐如说在其他同事和部⻔经理在场的情况下，你可以直接⾮常坦率地提出来，说：主管，我有句话，可能会得罪您，但是我仍然不想在背后说，请允许我⾮常低情商地、坦率地反映我的诉求。之前我私下跟您交流过，就是关于您的情绪化会造成整个团队压⼒的问题。⼤家都不容易，我们希望能在这⼉⼯作，得到更多的尊重。您看可以吗？只要你的部⻔不是⼤到⼏⼗⼈、⼏百⼈，你的部⻔经理完全看不到你的情况，你放⼼，你这句话可以捍卫你所有同事的⼀个利益，所以在同事心目中，大家觉得你“是条汉子”。学沟通，不是为了让你变成⼀个委曲求全的⼈。沟通是让我们能够审时度势，能够在最正确的时间和场合，说出自己想说的话。当然这些话，应该是正知正见的话。
5-领导忽然变卦
问题： 我在⼀家公司担任财务总监，想在公司内推广⼀个变革的⽅案。在推⼴⽅案前，我向⽼板征求意⻅，他点头同意了。但由于种种原因，⽅案遭到了业务部⻔同事的强烈反对；他们向⽼板告状，说这个⽅案有⻛险。⽼板因此变了卦，在会议上跟我说这个⽅案⾏不通，让我再考虑考虑。我心里觉得很委屈，觉得⽼板没有理解我的用心。
完整回答： 在公司内部想要推动⼀个变革，这可不是⼀件⼩事。比起这个变革会带来什么好处？⽼板更在乎的是它会不会造成什么⻛险。⽽且这个时候，有业务部分同事表示强烈反对，说⽅案的⻛险很⼤，要小心。⽼板在决策时变得更谨慎、更保守，其实是很正常的。这时候老板最在乎的是什么？是有没有人和他站在⼀起，和他⼀起去承担或者去规避⻛险啊。这才是董事⻓那句“你再考虑考虑”的真正的意思。你其实可以问⽼板⼀个问题：“⽼板，您改变了这个决定，请问这个决定背后，您是有⼀些什么信息？您能跟我同步吗？您肯定有⼀些全局的考虑，您跟我说说呗。”这个方式，就是先跟随了他的感受，同步了他的担⼼，还能在这个过程当中找到变化的原因。先“跟”住了，才有可能进⼀步探讨⽅案，调整⽅案，进⼀步引领⽼板的决策。 ⼼理咨询师来学习⼀个技巧，这个技巧叫做“跟和领”。“跟”是跟随，“领”是引领。⼀个专业的⼼理咨询师，会时刻记得“先跟再领”，先跟随对⽅的感受，先确认接纳对⽅的情绪，并表达出对这种状态的尊重，再给出⽅案。在“跟”的时候，你需要调动起你的共情能⼒，去和对⽅的感受去同步，让对⽅觉得“你完全能理解我”，跟随上了对⽅的感受和情绪，你才能进⼊下⼀步，在⾏动上引领对方看到新的可能性。这个时候对⽅，才听得进去你的⽅案。你也应该先在“跟”这个步骤上下⾜功夫，对⽅才能真的相信你是在为他好，从⽽愿意被你引领。请注意："跟"不是"顺"，承认对方的情绪的客观性，并不意味着承认他是对的，而是让对方知道，"你的表达/情绪/状态我看到了。"
6-领导让我唱黑脸
问题： 我的⽼板和他⼀个⽼朋友合作研发⼀款产品，效益不错。但是，⽼板突然决定不和这个朋友合作了，让我去告知对⽅，还特别叮嘱不要因为这件事影响双⽅关系。
完整回答： 当⽼板给你⼀个指令，让你跟对⽅终结合作的时候，你要做的不是寻根问底地找原因。事实上，你想跟⽼板获取信息，唯⼀让你探索更多信息的⽅式是：拿出方案。 先把这个指令反向叙述⼀遍，就是：我们要终⽌跟王总的合作，同时您还是⽐较看重关系的，要维护好⻓期关系。我明⽩，但是这件事不是那么容易做的，您给我两天时间，我看⼀下合作的整体情况。两天后我给您汇报⼀下我们的策略和⽅案，您看好不好？作为下级，唱⿊脸是常有的事。⽽且，如果我作为下级，是在分管这个合作，终⽌合作这件事确实应该我去执⾏。更重要的是，我需要把⽅案拿出来，研究⼀下数据、研究⼀下情况。然后两天之后找到领导，和领导说：是这样的，我们捋了⼀下，咱们的合作深度已经很深了。第⼀，我认为基于⽬前的供应链情况和实际的市场情况，我认为⽴即停⽌合作对公司的⻛险是⽐较⼤的，因为什么什么。我建议我们采取循序渐进的⽅式，然后在过程当中逐渐替代这家供应商，我预计可能需要多⻓时间。第⼆，我估算了⼀下，需要这些时间的话，我准备跟王总这样去交流，您看⾏不⾏。这个⽅案如果您同意的话，我准备下周开始推进。这个⽅案不完备的地⽅，请您给我指导指导。 你会发现在这个过程中，你的⽼板才可能给你信息。在给你信息的过程当中，也有可能才把他真实的想法告诉你。甚⾄那个真实的想法有可能不重要，也有可能在你⽅案进⾏的过程当中，你把⽅案做得⾮常靠谱，领导听了听，说：确实没必要⼀刀切。再引进两家供应商就⾏了。我们变成三家供应商，对我们公司的利益是最大化的。就按照你这个⽅案吧。 你看，他的⽬标改了。所以在这个问题中，你要拿着⽅案⼒，来展现自己想要实现⽬标的那个决心，以及展现自己的执行能力。
7-领导让我推倒重来
问题： 我经常遇到⼀种情况：事情都做了⼀大半了，领导才告诉你“我想要的不是这个，目标错了”，所以要全部推倒重来。这种情况可以怎样规避呢？
完整回答： 前⾯我们提到，领导布置任务时，可以⽤开放性提问来与他达成更多共识“好的，领导我复述⼀下。您刚才说了三点，接下来我会分这么三步去做。当然我肯定有考虑不周的地⽅，您看还有什么提醒我的吗？”这个开放性提问中，关键是最后⼀句。你可以说“您还有什么提醒我的吗？”“您还有什么嘱咐吗？”或者说“请您再指点两句”，这都是开放性的问法。 如果只是问领导“您看⾏吗？”领导⼀旦说不行，这个沟通就结束了，没有给你提供更多的信息量。而如果采⽤了开放式的问题，⽆论你的方案领导是否满意，领导都可以继续给你更多的信息。这样的沟通不但满足了领导的表达欲，其实通过获取更多的信息，你的心里也更有底⼉了。 那当然，咱们肯定还可以更进⼀步。因为有的时候领导的表达⾥，会充满着不同的信息或者是情绪，我们都可以有针对性的处理⽅式，通过沟通引导对⽅建⽴对我们的信任和授权。你看，回应别⼈不⻅得要有⼀个⻅解和结论，⽤好开放性问题，就可以充分地回应到对⽅了。
8-受双线领导的“夹板气”
问题： 我碰到了双线汇报的问题，两个领导给我下的指令不⼀致，我夹在中间，不知道该怎么办。
完整回答： 这套处理双线汇报的组合拳，是这样设计的： ⾸先，先把直接领导对接好。职场上有⼀个说法，⼀个⼈要想晋升或者提拔，他需要两拨⼈的不同态度，“跨级上级觉得你好，直接上级没觉得你不好”。同时满⾜这两个条件，你的职业发展道路才能越⾛越顺畅。所以，先理顺你的汇报顺序，然后，你就可以把这件事上交给你的直接领导，请他帮你解决问题。即便你的直接上级⽔平可能没那么⾼，解决不了问题，但是没关系，他至少知道你有这么个难处。所以相当于，你给自己做了个免责声明："领导，这事我可不擅长，也告诉你了，今后的工作中，我如果有做得不好的，请您多担待。"那么这样⼀来，即使未来有些事你处理得没有那么合他⼼意，他也不会猜忌你。 其次，做足幕后的沟通功夫。这是因为，对接好直接领导还不够，因为另⼀位领导很可能会因为你的行为，⽽产⽣损失感，觉得你没有重视他。那么我们要主动管理这种损失感，把幕后功夫做⾜。比如，你可能没法在公开场景里⼀碗水端平，但是开完会后，咱完全可以在单独的场景⾥，给另⼀位领导解释⼀下情况，汇报⼀下进展，通过微信、邮件，或者⾯对⾯的⽅式，给领导“补补课”。再比如，A领导直接把你叫过去，要听你的汇报。这时候，B领导不知道情况，那你能不能在汇报之前，紧急给B发个微信，就说：“领导，王总叫我，我汇报之前先给您同步⼀下，这个情况是个什么情况。”你看，他的信息损失感就消失了。请注意，保持战略透明度，是赢得信任的⼀⼤步。很多时候，双线领导的问题本⾝不是问题，因为出现了双线领导，他们彼此之间的猜忌落到你上身，让你来承担后果，这才是问题。
9-怎么提高和领导的沟通频率
问题： 我以后和领导坐同桌，领导有什么事情第⼀时间会跟我讲。但前不久因为种种原因，我需要换工位，和领导之间的距离增加了，沟通减少了；我又不知道如何跟领导发起沟通。
完整回答： 我认为，向上沟通的密码就是保持频率。 在搬走以前，吃个饭都能说⼀下：“⼀块吃饭去吧。”但现在搬走了，不在对桌，这种便利就没有了。但是没关系，你可以主动控制这个频率。虽然你搬⾛了，但是领导还是你领导，定期跟领导汇报⼀下思想有这么难吗？⾮得领导追你屁股后⾯问吗？ 所以，你搬⾛之后能不能跟领导说：“我最近特别有失落感，因为现在不跟你一块办公了，我丧失了好多近距离学习的机会。我能不能提个⼩请求，每个⽉能不能来跟您汇报⼀下思想，我把近期的⼯作包括遇到的难处跟您汇报汇报，我有点⼩进步也想跟你汇报汇报。您看看您这个徒弟还在不在正轨上，⼀个⽉就要您20分钟，能不能给我这个面子？”这样说，领导能不答应吗？不可能啊，那你不就保持了这个沟通吗？领导是我们要向上积极管理的沟通对象。⾃⼰主动⼀点，建⽴⼀个频率，这事⼀点都不难。对不？
和同事沟通
1-办公室里有个关系户
问题： 我们办公室⾥有个关系户，是高管的夫⼈。她“不是领导胜似领导”，凡事都要指指点点。这种情况我应该怎么办？
完整回答： 你看，现在你的办公室⾥⾯有⼀个跟你不太熟，也不是很互相认可，但是随时能跟公司⾼管对上话的人。这对你来说到底是好事还是坏事？你可能觉得：要是她帮我说好话，这肯定算个好事。但是万⼀她天天跟⾼管打我的⼩报告，这不就麻烦了，对吧？我想告诉你：想让这个关系户主动帮你说好话，你不需要去巴结，⽽是通过你的沟通，把她对你的印象管理起来。具体的⽅法就是主动上个请教，求助她擅长的那类小事。作为⼀个⾼管的夫⼈，在公司⾥肯定⼯作时间⽐较⻓，⼈脉⽐较⼴。所以我们去求助的时候，你就别求助让人家给你改个程序，⽽是求助她舒适区⾥的那些事情。比如，你可以有事没事就向她请教⼀下：“王姐，我现在⼿头有个事挺为难的，需要找财务部⽀持⼀下，但是我跟他们不熟，您觉得我找谁下⼿，⽐较容易把咱们部⻔这个事⼲成。”“王姐，我要找⼀个历史上很重要的材料，您能给我指点⼀下，到哪个部⻔去，⽐较容易找到这个材料吗？”你看这就叫把题出在别⼈的优势区⾥，他不⻅得真的能帮你解决这个问题，但是他可以帮助你指路，帮助你成为你⼈脉的导游。对于这个关系户来说，她不仅觉得不麻烦，还觉得自己特别有⽤，特别有价值。那要是问题没解决，那咱们自己也没啥损失。要是问题真的解决了，那就可以表达⼀下感激和善意，说：“王姐，谢谢你，没有你的点拨，这事可真拿不下来。您猜怎么着？我就按照您说的，先找小李，再找小张，果然就搞定了，真的太感谢您了，您以后多多指点。”多来这么⼏次，这位⾼管夫⼈不仅看你越看越顺眼，甚⾄很有可能某⼀天在家⾥吃饭的时候，就会跟你的⾼管说⼀句：“我们办公室那个⼩伙真不错，你们应该多关注。”这对你来说⾄少不是个坏事。 你会发现，说服不是“东风压倒西风”，⽽是要去研究对方内心的需求，从⼼理的⻆度去找到他到底在捍卫什么价值。然后破解他的那个⼼理机制，来团结对⽅、说服对方。
2-年轻员工没有紧迫感
问题： 我们组⼀共有七个成员，都是00后，项⽬经理安排我来跟进组员的工作进度。项目工期很紧张，但是成员并没有紧迫感。⼀项⼯作今天做不完也会到点下班，拖到第⼆天、第三天...... 我在开例会时，会逐⼀对组员进行表扬和鼓励，也会安排好每人每天的工作量，但是效果都不太好。
完整回答： 00后年轻⼈有⼀个特点，他们很多刚毕业，在学校⾥可能是这样的：论⽂、毕业设计什么时候交？肯定是最后时刻，所以说deadline（死线）才是最后⽣产⼒。但是他们忽略了，职场上彼此之间是有协同的，所以不能按照deadline来管理⾃⼰的任务，要考虑到前后左右的协同。怎么办呢？ 第⼀，给全局。建议你花⼀点时间，把你们这个项⽬的全局，包括项⽬对于公司的重要性，你们组的工作对于项目的重要性，⽽这个项⽬对于社会、对于客户、对于行业的意义，给他们讲清楚。每个⼈都希望自己做的事是有贡献的。 所以第⼀件事情，先做，你不要说这个⼯作他们听不进去，认认真真“备课”，把这个项⽬全局呈现给这七位下属，让他们感受到自己是在为这个操心。 第⼆，让每个人根据自己的分工给出自己的节奏。不要你来分，全局讲完了，给⼀天的时间，⼀天之后所有⼈互相对⻬做⼀件事，每个⼈给出⾃⼰的工作节奏，然后我们彼此对齐，我们怎么来理解⾃⼰⼯作节奏对他⼈的影响。这个在社会⼼理学上叫“承诺⼀致性原理”，凡是自己亲口说出来的⽅案，⾃⼰更愿意去完成。在这个过程中你会发现，你需要的是当好⼀个主持⼈，因为他们彼此的⼯作肯定是相互咬合的，这时候你就可以挑动群众⽃群众。
你不能要求人人都是先进，有后进的没有关系，你先把那个先进扶持出来，然后你们彼此扶持。然后问另外⼀个⼈：“你的⼯作拉胯了，我们⼀起讨论优化⼯作。”这个过程当中，如果你有担⼼的话，教你⼀招，看起来是让他们每个⼈拉进度。这个最好用的管理⽅式叫“透明化”。张榜把所有⼈的名字写出来，拉出⼀个人人能看⻅的⼤榜挂在办公室外⾯，走过路过不要错过，看谁拉胯了。不好意思，所有⼈在工作节奏后⾯签名，因为这个是你⾃⼰报的，不是我逼你的。从“⼀对⼀”的⼯作到“⼀对多”的⼯作，到他们彼此间“多对多”的⼯作，到“用外部透明化力量监督的”工作，我全部都做。所以我们看到这位领导也逐⼀进⾏的表扬、⿎励、优点，但是我没有看到你在对他们进⾏“负激励”。 为什么不进⾏“负激励”？觉得00后好像⼀⾔不合就要如何怎样，其实没关系，负激励不见得是批评挖苦，⽽是通过张榜的⽅式让所有⼈看你是什么情况。对于年轻人尤其有效，因为他们还没有养成⼯作习惯，真的拉胯了还是有压⼒的，还是愿意去把⾃⼰的⼯作做好的。
3-同事不好好说话
问题： 我在开会的时候，同事问我要⼀份需要做脱敏的材料，我没有及时回复他。这个同事问：“难道不可以发？”我强忍着不愉快回复：“稍等，刚在开会，我处理好等下发给你。”遇到这种同事不好好说话的情况应该怎么沟通？
完整回答： 你想⼀下此时此刻，你要的那个沟通⽬标是什么。任何⼀种情况，都有好的处理和沟通的⽅式，但是它⼀定取决于你的⽬标是什么。 比如有可能你刚到这家公司，这时候给⾃⼰树敌挺不好的。这时候，我建议⾃动忽略对⽅的情绪，跟他说：“OK，你稍等，我做⼀下材料的脱敏处理”。 如果你已经是公司的老人或者专家，这个同事跟你没有强利益关系，还经常给你添堵，你就可以说：“材料我先发给你。这样，你今天下午有时间吗？借你⼗分钟时间，我想去跟你⾯对⾯说个事。”还记得我们说过的“升级场景”吗？你找他不是在微信上说，⽽是找他⾯对⾯说。首先，你升级了场景，他是没有准备的，因为他不知道你要说什么。⽽你是有充分准备的，⾯对着他，看他的眼睛，找⼀个无人的地⽅，⽐如说会议室，或者⾛到没有⼈的地⽅，你跟他说，比如：“小杨，咱们是不同部⻔的同事，我也愿意配合你的⼯作，但是有⼀件⼩事跟你反映⼀下，希望能够得到你的理解，我们未来就能合作得更好。”请注意，在这个过程中，绝对不要带情绪。因为你⼀带情绪，就说明你示弱了，他对你的不好是影响到你了。只有你不带情绪，你才是在反映这个事情。⽽且，你实际上是在告诉他“你怎样，其实我⽆所谓。但是我给你反馈⼀下这个事实。”然后你就可以把你想说的事实告诉他，你就可以这么跟他说：沟通的时候，能不能稍微注意⼀下⽅式⽅法？没错，你可以把你的意⻅正式反馈给他，反馈之后说：“当然我也知道，这个意⻅，也许作为同事，话说得有点重了。请你多谅解，咱们以后好好合作，没问题。好吗？”你看，这样的话，你就把思想包袱扔给了他，⽽不⽤在你⾃⼰的世界⾥翻过来覆过去地折磨。当场怼回去，肯定是最糟糕的。因为这个故事是可以被裁剪的。他只要裁剪⼀下，这个故事就变成了他向你要⼀份资料，你捂着不肯给，⽽且你还怼了他。事实是什么已经不重要了，但是这种故事⼀定会传播得更快。
4-下属认为我干扰了他的晋升
问题： 我是空降的区域总监，我的下属（⼀个副总）认为我干扰了他的晋升，总是不配合我工作。
完整回答： 在这个案例中，你作为空降兵，你的成活率就是你⽼板的责任。所以这时候你⼀定要找⽼板。先收集事实，⼈家到底⽀持没⽀持你的⼯作。你不能说感受，⼀定要拿到真实具体的事实，然后给对⽅提出明确的要求。还不改，那就把这个问题整理好，和老板沟通：“董事长，我来了⼀段时间，我想跟您交流⼀下我这段时间的适应情况，也请您指点指点，我怎样更好地推进⼯作，我来了⼀个⽉，⼀二三四，什么情况。”⽼板肯定会问，还需要我帮你做什么？进⼊状态不错，加油。这时候可以说：“领导，但是有⼀个问题⽐较微妙，我也怕处理不好影响公司，跟您请教⼀下，我遇到⼀个什么难题。我是这么想的，您看这样⾏不⾏？这位副总给公司⽴下汗⻢功劳，其实我个人还是挺佩服他的，所以我觉得我去给他再多提要求就不合适了。我斗胆，能不能把这个任务上交给您？您能不能帮我把这个问题解决好？我保证，您要是把我这个苦恼解决了，我⼀定下个⽉给您带来更多的好消息。”⽼板听完肯定会管。他为什么不管？他要是护着那个副总，怎么还会找你来呢？所以其实你有非常好的解决问题的条件，只不过我们从小受的教育都是好学⽣教育。 我经常开玩笑，我说好学⽣到了江湖上特别容易吃亏，为什么呢？不敢抄作业。卷⼦⼀发下来，⾃⼰做⾃⼰的，不敢跟别⼈说话。但是我们的⼯作和社会不是考试，它不光是开卷的，甚⾄它都不是考试，你当然要穷尽所有的能⼒，想办法拉所有⼈帮助你，最后把这个问题给解决掉。
5-下属是别的部门领导安插进来的
问题： 我的⼀个下属是别的部⻔领导安插进来的。他工作经验丰富，但是不太听我的安排，只听他的推荐人的安排。我想把他辞退，但⼜怕伤了和⽓。
完整回答： 我认为⽐较重要的⼀件事，就是你先跟他做⼀对⼀的直接谈话，把你的要求提清楚。⽐如说，你作为他的上级，你们已经在⼀个部⻔了，他怎么会只听推荐⼈的安排呢？说明他真的是太不专业了，太把⾃⼰当关系户了。这个时候，你可以⾮常坦率地告诉他：我看到⼀个什么情况，你看这种情况很容易引起误会，会让我误会你是不是不太愿意在我的部门里面工作。所以我在这里想跟你澄清⼀下，第⼀，你是不是有这个意愿，如果你不太想在我这个部门工作，我可以跟⽼板提申请，咱们做重新的安排，我也不耽误你。对⽅肯定说不是。如果不是的话，在我的部门工作，我有三个要求，我想跟你提⼀下。请注意，这样⼀个严肃认真的谈话，这是⼀个管理者⼀定要有的能⼒。把这个话谈完，看这个⼈改不改，因为很有可能他只是不知道规矩⽽已。
6-下属在工作中以自我为中心
问题： 我在法务部门工作，我的下属是⼀个很有自己想法的女生。 她在⼯作中以自己的想法为中心，不符合她想法的工作就不 愿意做，⽽她本⾝因缺少⼯作经验，很多判断仍稍显稚嫩。
完整回答： 初⼊职场的下属，他还不知道他怎么样去胜任这个职业，或者进⼊这个职业应有的状态、在这个职业⾥取得成就的路径是什么。刘晗⽼师有⼀次跟我说：“我有的时候很遗憾，我⽆法为我的学⽣做更多。”我说：“你这么优秀的教师，⼜是清华⼤学法学院的教师，你为什么有这个遗憾？”他说：“因为我们的法学教育都是冲着培养法学家去培养的，但事实上没有那么多⼈可以毕业之后当法学家，绝⼤部分⼈是不从事法学本⾝的这样⼀个学术⼯作的。”刘晗⽼师说：“很遗憾，我们这些耶鲁回来的法学家，不会教我们的学⽣怎么做法务或者律师，所以我们的学⽣进⼊到职场之后，他们要付出很多的努⼒，和很⼤的代价，才能明⽩在法学院⾥⾯学的法学家那套路⼦，和在实务当中，当⼀个律师、当⼀个法务所⾯对的⼯作要求和能⼒要求其实是不⼀样的。” 我很佩服刘晗⽼师的思考，我觉得他真的是⼀个很了不起的教育者，才可以逼迫⾃⼰做⼀些对学⽣更有意义的事情。但是我是觉得他的这个想法，对我们所有的法务部⻔的领导也是⼀个提醒，就是你不要默认你招到了⼀个名法学院的优秀毕业⽣，他就天⽣知道应该怎么做⼀个优秀的法务。他对职业的理解可能是⾮常⾮常有限的。这种情况下，如果我们当领导的能够掌握⼀点“教练”的技术，掌握⼀点沟通的技术，义务替你的下属去做⼀个职业辅导，帮助他认清⼀个职业里面的能力模型，其实是⾮常有价值的。而且尤其当你是他的直接上级的时候，你不仅能帮他认清这个职业的能⼒模型，你还可以告诉他在这个特定的单位，能力模型是怎样的。如果你能帮他把全局打开的话，对于下属是⾮常有价值的⼀件事情。通常来讲，如果你的下属是⼀个有上进心的下属的话，其实他会感受到你的领导力，他也会感受到说我原来可能把这个工作给理解偏了，我可能低估了这个能力的要求，我往这个方向去努力。总之，最重要的是让下属觉得这件事对他来说有意义感。
7-怎么给下属做年终辅导
问题： 年终给团队成员做辅导的时候，应该注意什么？
完整回答： ⾸先，先问开放性的问题：“对于明年的⼯作，你有什么打算吗？你希望在哪些地⽅，和今年有点不同？”对⽅也许会说，希望能晋升更⾼的职位，或者挑战之前没有做过的项⽬。也可能觉得现在挺好的，希望在这个岗位上能继续发光发热。⽆论他的回答是什么，其实都可以。这个步骤最重要的⽬的，是和这位下属拉齐共识，获得更充分的信息，看看他对这⼀年⾃⼰的⼯作评价如何，对明年的规划是否融⼊了⼤局。这也是借机考察他到底是不是⼀个合格的“种⼦选⼿”。在这组问题中，有⼀个问题很有价值，就是等下属说完之后，要追问半句：“如果你的这些打算因为条件限制只能做⼀件事，是哪⼀件事？”没完，再紧接着追问半句：“再跟我说说，你删减掉的那⼏件事，是出于什么考虑？”请注意，这两个半句其实是很⾼难度的考察了，既能反映⽬标感，也能考察⼀个⼈关键时刻是否能做出取舍，某种意义上来说，还能看出⼀个⼈真正的价值观。那么，你就可以接着问：“要做这⼏件事，你需要我为你做什么吗？你可以给我提⼏个需求。”请注意，恰恰是因为这是⼀个开放性的问题，答案不是简单的肯定、否认，需要或者不需要。你其实是引导他主动进⾏思考，他跟你之间，应该以什么⽅式来协同。也许他提出的需求，你不⽤问也知道，但是不是有那么句话吗？“谁发起沟通，谁的主动性更强”，让下属主动说出来，他也会更珍惜，也会更有意愿坚守和你之间的这个“契约”。最后，我们还可以给几个“假设性”的问题，例如：“如果出现了这个情况，你会怎么思考？你会怎么做？遇到了那个情况，你⼜会怎么想怎么做。”这种假设性的问题，也是对他的考察。这⾥的要点，是不光要听到他的做法，也需要听到他在背后的思考。 这就有点像是电影学院培养新导演的⽅法：拉片子。就是请⼀个导演来，把他自己拍的那部作品⼀分钟⼀分钟，甚⾄是⼀帧⼀帧地播放，呈现给学习者。然后告诉学习者，为什么在这个地⽅我是这么处理的，为什么在那个地⽅我要求演员那么做，当时出现了什么情况，导致我做了这样⼀个思考、这样的调整、或者做出了这样决定。通过假设性的问题，我们帮助他来分析，他这么想对不对？这么做有什么问题？让被辅导的下属明白，这⾥⾯原因居然藏得这么深，原来这个⽅法跟那个条件是相关联的。
8-怎么激励团队成员
问题： 最近⽼加班，下属们开始向我发牢骚。我想了⼀些办法，比如自己早上班，希望给他们表率；还比如给他们买奶茶和早点，但感觉还是没法调动他们的工作积极性。
完整回答： 首先从这个案例中，能大概判断出，你对自己当领导没有那么强的信心，权威感不足。所以我建议你做⼀件事情，就是拿出⼀点点时间来，⽐如⼀个半⼩时到两个⼩时，⼀个晚上的时间就够了。拿出⼏张纸系统地给⾃⼰捋几个东西： 1. 我怎么理解我们的⼯作。你不要认为你天天做⼯作，你就知道⼯作该怎么⼲。很多时候我们对⼯作的理解是⽀离破碎的，这时候我需要你做⼀件事，系统梳理⼀下我的⼯作。你就想象今天来了⼀个隔级的隔级的⼤领导，问你这个部⻔在⼲啥，你怎么跟他说？⽤这样⼀个⽅式让自己形成对⼯作的全局认识。 2. 梳理⼀下你的人际关系。在这个⼯作当中，我对上要跟谁沟通，旁边最重要的跨部门沟通对象是谁。对下，我的下级都有谁，⼀⼆三四。我不是让你写岗位，我是让你写⼈，把这张⼈名单画出来。也就是管理者沟通营里的"沟通网络图"，画出来之后查⼀下你⾃⼰的⽇程表，看看对每个⼈花了你多⻓时间。 3. 你把这两个事做完之后，应该得出⼀张清单：在未来的⼀个月里面，你要做哪⼏件事，写十件。把这张清单扣在这儿。出去喝水，看个电影，回来十件减掉五件，然后去睡觉，第⼆天早上起来再看⼀遍，减掉两件，只剩三件事情。这三件事⼤概率就是你真的当好你这个部⻔的领导应该做的那三件事情，然后去做。每天把这三件事写在笔记本的第⼀页，每天看⼀遍，告诉⾃⼰我最重要的是这三件事情。你真做假做我不管，就是提醒自己：我心里非常有数。我最重要的三件事可能是跟哪个人沟通，也可能是做⼀个什么事，也可能是开个什么会。不重要，就是这三件事。你把这三件事牢牢记在信念你的时候，你的信念感会增强。看在别⼈的眼⾥，别人就会觉得莫名其妙，你突然有了权威，不知道为什么，他觉得你的权威感在⾃内⽽外地散步出来，这才具备了当受⼈尊重的领导的⼩条件。让自己成为自带权威感的领导。 除此之外，不要把时间都花在下属⾝上，你应该把时间花在你的客户⾝上。当你的下属很难带的时候，你会更容易把你的时间花在下属⾝上。但是我建议你不要这样，要克制自己，要求自己把时间花在客户⾝上，你成为你的团队⾥⾯最理解客户的那个⼈，然后你⽤你对客户的理解，对于合作⽅的理解，对于这件事本⾝的理解，那种专业权威性来碾压所有⼈。也就是你的信息优势。
9-作为团队里唯⼀的女/男性，感觉难以融入集体
问题： 我是⼀名体制内单位的财务人员，部门里14个人，其他同事和下属都是男性。除了日常对接工作，如果有人主动跟我聊天，我也会跟他们聊，但我感觉自己还是被排除在团体之外。
完整回答： 对于⼥性来说，先看⼀个极端的错误情况：为了融入集体，我表现得很像个男性，我跟你们喝酒，我⽐你们还泼辣，我参与你们所有的团建。这就没有必要，⼀份⼯作⽽已。怎么能成为⼤家的自己人呢？成为“自己人”，通常有两种。 ⼀种是什么事都带着我们，什么话都跟我们说，就是所谓的哥们； 另⼀种是虽然我们不⼀块儿吃吃喝喝，看起来没有那么紧密，但你是我们所有⼈都信赖的专家，大家对你也都有敬畏之心。你是⼀个财务⼈员，其实可以往专家⽅向努力。比如说，现在医保、退税、工资奖⾦都在你这儿，你能不能提前做⼯作呢？以前开会的时候说完走了，你这次多说⼀点：“各位领导，我占⽤五分钟提个醒，我研究了⼀下，最近有⼀个新的退税政策，我跟你们说⼀下。”你看，你替他们把他们利益相关的事，在你的专业范围内的事打听明⽩了。这时候⼤家会觉得：你很专业，替我们操心，感谢啊。也可能是说：“领导，我听说兄弟部⻔遇到了⼀个什么情况。你看这个情况在内控上，⻛险还挺⼤的，我有⼀个小建议，看看能不能协同防⽌我们出现这样⼀个情况。”领导⼀看，你在为团队操⼼。要有贡献感，让⼤家感觉到你在考虑全局的事情，你在为全局操⼼。
⼀个⾮常简单的例子：我有⼀个新同事，他也是我们⼀个中层⼲部。他刚来，有⼀天突然就在我们的⼀个管理层的群⾥发了⼀个提醒，发了⼀个截屏，@我们的人力资源经理。说：“我看到什么什么疫情有⼀点危险，能不能请人力资源同事，发⼀个全体邮件，提醒大家做好准备，同时保护好自己，也做好远程办公的准备。”你看这些话其实是⼀个很轻的提醒，但他说这句话的时候，我⾄少对他是刮⽬相看的。刚来上班第三天，就替全公司的⼈操⼼，这不是挺好的事吗？而且是⾮常善意的提醒。
和客户&合作方沟通
1-长期合作的客户迟迟不肯付尾款
问题： 我们跟⼀个客户合作，给了⼀个月的账期。但最近半年没有拿货，希望客户清账。但是客户迟迟没有履行付款责任。
完整回答： 有的合作⽅还会拿“下家还没给我钱”来搪塞你。程广见⽼师关于如何追款的锦囊附在下⾯，供你参考： 1. 把他踢给你的皮球，踢回给他。“你的下家没给你钱，这是你的事情，我说的是我们两人之间的事情，合同我是和你签的。” 2. 对待以往信⽤稍好的客户，告诫对⽅不要失去信⽤。你可以说“正因为你的下家不给你钱，你才更应该给我钱，他丢失的信⽤难道你也想丢失吗？” 3. 你还可以让对⽅换位思考。你可以说“正因为你的下家没给你钱，你才更能体会我此时作为你上家的感受啊”。对待平时关系就不错的客户，这招很⻅效。 4. 如果平时和客户就直来直去，你可以直接戳穿对⽅的借⼝。你可以说：“你的下家没给你钱，你还能稳坐钓⻥台，这正是说明了你有资金，不差钱啊”。 5. 如果对⽅还是胡搅蛮缠，你可以暗示会给对⽅停止供货。你可以说“你的下家不给你钱，你能照顾别⼈的⽣意，为什么不先照顾自己的⽣意”。这种委婉地“威胁”，让他感受到压⼒，⻢上付款，⼜不会造成直接对抗。 6. 切记，“威胁”点到为止，不要撕破脸。不建议直接说，我给你停止供货，如果对⽅说⽆所谓，这个话就谈崩了。 7. 不建议把起诉对⽅的话放在嘴上，打官司等同撕破脸，今后就没办法合作了，对于你也是很⼤的损失。 8. 不到万不得已，不要⾛到打官司这⼀步，要留有余地。
2-交接过来的客户很冷淡
问题： 我是⼀名艺术品收藏经理⼈，从离职的同事那⾥交接过来⼏位大客户。这⼏位客户之前跟我同事的关系还行，但到我这⾥就变得⾮常冷淡，平常微信也不回。怎样和客户建联，让他们真正接受我？
完整回答： 为什么说这个问题还可以通过提升专业能里来解决？因为它可能不是⼀个单纯的沟通问题，背后牵扯着你是否懂藏品的重要技能。如果懂，可以日常发送新寄卖藏品的分析，客户感兴趣，自会联络（客户很冷淡，很可能是不想为不感兴趣的东西浪费时间--对于这个层面的大客户来说，不缺少追捧）；如果不懂，尽量邀约到公司现场，这样可以通过其他讲解同事的参与来弥补咱的弱势。服务这类客户，最重要的仍然是专业，⽽不拘于所谓的关系。
3-客户抱怨我的产品，还不听我解释
问题： 我是⼀名室内设计师，有⼀个装修已经完成⼀半的客户来找我确认门的颜色。开始好好地，后来说到之前没把柜子给她做好的事儿，她的情绪变得很激动，完全不听我解释，还说我签完合同以后态度变差了。
完整回答： 当你给对⽅正向的确认、⿎励和引导以后，很快，你会发现对⽅的诉求没那么复杂。这时候你可以说：“您看，您装修了多少套房子了，是有经验的业主，您能不能指点我⼀下，这方面/那方面的工作该怎么做，才能给您节省时间、并且提⾼效率？”放心，对方会对你突然友好起来的。⽽且对于我们来说，哪怕⼀时间强⾏说服了对⽅，也并不能达到自己的目的，只要对⽅不是真的认同你、接受你，即使对⽅的态度没这位客户这么激烈，作为⼀个客户也照样可以通过拖延付款、向公司投诉等⽅式来表达他的情绪。
4-客户确认方法后，还提新需求
问题： 我所在的部门负责为客户开发软件系统，我是负责交付的项⽬经理。我的⼀个客户非常难缠，项目开发前，我们明明就方案做过正式确认了，后续他还是不断地提出新需求。
很多客户都有这样的奇葩需求：什么高端大气上档次、五彩斑斓的⿊、logo放大的同时缩小⼀点，等等。这些其实不是瞎编的，做设计的⼈都知道，这是真实存在的。不过你要明白，这些看似奇葩的需求，不是他们要故意为难设计师。甲方不是设计专业的人，他不懂我们的那些什么衬线体、视觉平衡、⾊彩构成这些玩意，我们不能期望他⽤设计专业的语⾔去描述需求。他只能⽤他能想到的有限的词汇。甚⾄，在他没看到心目中对的那个方案时，他根本说不清楚。这很正常。但只要你们的⽬标是⼀致的，都是为了品牌和用户创造，那么出现这种情况，其实就是⼀个翻译的问题。只要把需求翻译好了，再运用你的专业能力，自然能达成需求和审美之间的平衡。 不仅是做设计，对于程序员、编辑、运营等其他⼿艺⼈来说，其实都会⾯对这种问题：我们作为专业人员，有时候⾯对⼀个非专业的⼈提出的需求，感觉很难做。比如⼀个产品经理，⽼板说我要像微信那样的用户体验；⼀个作曲家，客户说我要做⼀个神曲，小苹果那样的；⼀个⽂案，客户说，你这个稿子要写的有张力……我觉得⾯对这种情况，解决思路都是⼀样的：摆正心态，翻译需求，匹配专业：
例如，A部门希望B部门配合来访谈用户，B部门不情愿。一来，要调用很多用户的时间；二来，还要跑很多数据，他们觉得太复杂了，而且这件事和他们也没关系，拿不到利益。那么，A部门可以把需求翻译成另一件事：不是希望对方去访谈用户，而是需要通过用户，来了解，或调研一个新产品的需求。（当然，在这之前，你要先帮对方“清除障碍”尽可能简化对方的行动流程，让他少干事，且只干关键的事。）然后，A部门可以在邀请B部门的时候这么说：辛苦帮忙，联系咱们积极度高的用户，把这段话告诉他们：“我们一个部门正在做新产品的研究，这是他们的联系方式，如果您愿意，辛苦打电话或者加微信联系一下。有几个问题想问问您，同时有几个小礼物发给您。”
1. 摆正心态指的是，设计师与“老板”不是天生的敌人，无须、也不应有“对抗”的心态。他们之所以会提出看似不合理的要求，大部分情况下仅仅是因为他们不懂。他们不是设计师，不能指望他们用专业词汇来提需求。所以没必要有任何负面情绪。别试图糊弄，也没必要抱怨，最重要的事是沟通，也就是第二步“翻译需求”。 2. 翻译需求指的是，你要理解他这个需求背后的含义并与他确认。其实每一个奇葩的需求背后都是表达不出的模糊想法。比如“五彩斑斓的黑”可能是希望显得高端严肃的同时又不那么冷漠；“logo放大的同时缩小一点”，可能是觉得现在的logo虽然面积大但其实并不醒目。 3. 你不仅要自己能翻译出来他真实的意图，还要把你所理解的这句话的含义，翻译成能执行的动作，告诉对方，这就是匹配专业。比如你可以说“那我把这个logo缩小一点，但是给它加一块纯白背景色，这样不用占很大面积就也能很突出了，这样可以吗？”无论你翻译的对不对，在这个过程中，你都会促使对方将自己的目标表达得更加清晰。就算你翻译错了，这时再继续沟通，对方也能有个抓手。 当然也有一类情况是沟通确认完需求，发现以目前的条件，确实没法满足对方的想法。这时候要如实告诉对方，然后一起想另外的解决方案。比如，是增加资源就能满足这个需求？还是真的无法做到，干脆换一种思路？只要积极探讨，哪怕这个需求最终放弃了，对沟通的双方也都会有很大收获。下一次再合作时，就有了更强的信任基础。
5-客户天天追着我问问题
问题： 有⼀个陌生客户想从我这⾥采购⼀批二手船，但是我手上暂时没有合适的。我把这个情况告诉他，也表明会帮他留意，有合适的会联系。但是这个客户天天不分时间地给我发消息、打电话，我不知道该怎么回复他了。
完整回答： 先看一个例子：得到⼀位公务员同学，在⼴州的房产⼤厅⼯作。他发现，在这种办事大厅里面工作特别难，因为有很多人排队，人一多，大家都很烦躁，尤其是遇到⼀冷⼀热两种天⽓的时候。所以对于很多⼈来说，这个⼯作就是⼀个情绪消耗很⼤的⼯作。因为很有可能办事的⼈在排⻓队时已经烦躁了，到你窗⼝这儿，因为有个材料准备得不够齐、不够好，没办成，⼀下⼦就炸了，就要吵架。这种⽣活经验，我们都经历过。 所以，这位同学做了⼀件事情：他⽤⼀张A4纸，把在他这个窗⼝办完事之后的下⼀个环节和要办的事情，⼀⼆三四打印出来。最后他写上了两个东西，⼀个是他的名字，⼀个是他的⼿机号码。等到⼤家来办这个手续，办完后他会把这张纸拿出来说：您看，您在我这⼉已经办完了什么，下⼀步到那个大厅去，您要办的是这三件事情。我这⼉已经完成了，但是万⼀他们有问题的话，您让他们直接给我打电话，我会跟他们讲，我们是同事，我会讲清楚。他说，⾃从他把这件事做了之后，他的投诉率为零。所有⼈对他都⾮常满意，他那是优秀窗⼝。他的这种做法就叫做"提前管理"，给了对⽅掌控感。⼤家之所以容易急躁，之所以容易起冲突，就是因为这事“你明白，我不明白”，对方没有掌控感。这种情况下，我的情绪就很不稳定。但是他⽤了这种⽅式，就给了对⽅⼀个掌控感。没听清楚不要紧，对⽅拿着这张纸到下⼀个柜台去办，不明白的还能打电话问。你会发现对⽅非常满意，也很有掌控感。这就是懂沟通的⼈可以在自己的⼯作当中作出的改善，是不是很厉害？我们沟通不能以“我们说了”为结束，而是以“对方踏实了”为结束。
6-客户问我产品有啥坑
问题： 我负责⼀款芯片的销售，我的⼀个客户是某家公司的研发总监。他问我使用这款芯片时有没有什么坑是需要避开的，我应该怎么告诉他比较合适？
完整回答： 在这个问题中，客户是⼀个研发总监，是⼀个技术专家。你说自己的产品没坑，肯定没有回答他真正想问的那个问题。就是你没有探查出他真正的意图来。 实际上你可以跟他说：谢谢您这么关切这颗芯片的相关应用问题，目前这颗芯片已经在多少家企业、多少个场景等等应用过了。到目前为止，我们还没有发生什么什么样的情况。当然，我相信作为您这个级别的专家，关心这个问题，⼀定是有您的考虑的。您关心什么问题或者您有什么担心，您能展开给我讲讲吗？ 这个时候你才会知道他真正在问什么。我们说的沟通中的开放性，就是请人展开讲讲：我考虑得可能不周全，请您多给我指点指点。这才是⼀个销售要挂在嘴边的沟通习惯。就是时时刻刻展现开放性，让客户能多张嘴。大家知道我以前是干管理咨询的，我也有很多下属，有的管理咨询师在客户那⾥⾮常受欢迎，有的人的方案永远通不过。基本上我有⼀个结论，我会告诉新的咨询师说，如果你的方案通过不了，原因只有⼀个，叫谈话时间不够。如果你想让客户满意，最简单的方式，成本最低的方式，就是让TA说痛快，让TA在你这儿有⾜够的存在感，你的方案⼀定能通过。所以有做销售或者服务类的朋友，可以试试这个⽅法，让你的客户说个痛快。
7-我外表显小，客户不信任我
问题： 我在⼀家企业担任副总经理，是⼀名“90后”，长相比较学生气。客户方的领导知道我是“90后”以后，⼀直叫我小朋友，感觉他对我的信任感降低很多，交流也停滞了。
完整回答： 前⾯我们说了，你可以准备⼀份自我介绍。当然，如果你的公司氛围不错的话，比如我是你的总经理的话，咱们就可以打配合。聪明的总经理肯定愿意这么做，因为他指望你去做业务，他就会说：“王总，你可别看我们这位副 总，他吃亏就吃亏在⻓相显⼩，但是他可是某某方面的著名专家。”还有⼀个问题，因为你显得很⼩，对⽅资格很⽼，管你叫小朋友。这时候怎么办？ 我的做法也很简单，就是“Yes, And”。不是说：我可不是小朋友，⽽是⻢上端起⼀杯酒说：“王总，今天真的是太开心了，工作这么多年又被叫小朋友了，真的是不忘初心，您面前我是晚辈，您在江湖上是以提携后辈著称的，很荣幸服务到您，您⼀定得多提携我这个后辈啊。”你看他好意思不表示提携你吗？当然还是回到正知正⻅，我们的业务都很强。⼤家都是做⽣意的，你很专业，业务很强，对⽅有什么必要跟你拧巴着⼲呢？其实没有必要。
还有一种情况，就是你长得很漂亮，穿得时髦，你在职场就会有这种烦恼：大家都会夸你，然后跟你开玩笑，但一说到正经严肃的事，基本不太会尊重你，不太把你当回事。所以，我通常给下属说“是这样的，人家不是因为你长得好看不跟你保持交流的，是因为你长得好看，且你天天穿着超短裙晃来晃去，对⽅只要是个男性、是个正经⼈，他就得跟你保持距离，否则的话我反而担心了。你的这个问题不是因为你长得好看，所以⼈家不跟你保持联系的，是因为你表现得不够职业。所以我给你的建议只有⼀个，把裤子穿上。”比如，正经场合，联谊的时候，穿上正装，就不要穿运动服和超短裙之类的了。否则你在别人心中的印象永远是"小孩"。
8-新项目的开发无法推进
问题： 我和领导到某市开发新能源项目。领导带领我们与合作方对接好框架性事宜后，让我们留在该市落实具体项目。但领导离开后，我们与合作方沟通的阻力非常大，项目始终无法推进。
完整回答： 先看华为的例子：华为早期在2004、2005年刚开始做国际化的时候，去俄罗斯市场的做电信运营商。这个⽬标实现不了，没有突破⼝，⾮常痛苦。后来突然有个⼈跳出来说这样，咱们定个切香肠战略，不能把拿下欧洲市场或者拿下俄罗斯电信作为目标。咱们把它切⼀切，切到什么程度呢？比如说： •见到俄罗斯电信最基层的⼀个业务部助理，有没有可能？ •我们先建立跟某个业务部的关系有没有可能？ •或者说跟他们开学术研讨会或者技术研讨会，有没有可能？ •不卖东西，不做生意，工程师之间有很多技术研讨会，能不能参加⼀些工程技术研讨会，有没有可能？ •给华为⼀个席位，我们买⼀个席位，出现在这个里面有没有可能？ •再往前，人家让进公司，我们见⼀下中层干部有没有可能，我们见⼀下秘书有没有可能？ 他会把每⼀个⼈每⼀次见面都作为⼀个⾥程碑，最后他们⼀天⼀天地切。你知道华为⼊驻俄罗斯四年，卖了⼀根线缆。这就是个重大里程碑，叫开始做⽣意了。但是后面确实是⼀⽇千⾥。华为最后就说，里程碑可以画得非常细。华为有⼀个非常重要的里程碑，叫做"对方的决策人能不能来⼀趟华为？"不做生意，你能不能来⼀趟？在来⼀趟华为之前还有⼀个⾥程碑：在巴塞罗那电信展上，对⽅的决策者能不能来⼀次华为的展厅？每年巴塞罗那展的华为展厅真的是吓⼈，真的是空姐模特级的介绍人员，拉着拉杆箱排着队进去，绝对是靓丽的⻛景线。这就是缓坡，他们⼤量的⼯作花在“你来就行”。
9-怎么让拜访更走心
问题： 我们年底拜访客户，总是急匆匆走个过场，送个礼物，客气两句就结束了，没有太多真正的交流，也没法给对方留下深刻的印象。这种沟通有改善的空间吗？
完整回答： 如果是⼯程类的合作关系，平时可以注意积累，合作过程中多拍点⼉照片、视频。到年底拜访时，把这些照片和视频按照时间线编辑⼀下，配上感⼈的⾳乐和⽂案，比如《星球大战》《感恩的心》，作为会议桌上播放的⼀个开头或者结尾。小片⼀播，音乐⼀放。气氛都烘到这⼉了，眼眶不红不可能。 我们还说过，给客户准备的礼物、纪念品，也是⼀种沟通的信息，⽽且是传递很强烈信号的沟通⽅式。所以，⼀定要精心准备。当然前提是不能违规，金额不能过高。客户方面，最重要的其实不是给项目的大领导准备礼品，而是那些不起眼的普通项⽬成员、甚⾄是司机、秘书、前台，你能不能把每个人都照顾到，这才展现你对客户的⾼度重视。更何况大领导根本不稀罕你的礼品，反⽽是那些刚参加⼯作、刚参加这个项目的⾏政助理，可能还挺稀罕这份礼物的。⽤⼀份小礼物就团结⼀个有声力量，很重要。
比如，得到公司就考虑到，年底给客户送伴手礼，不考虑送台历，因为他们要拜访的人，大概率在这个时间段，会收到十本二十本台历。⽽且，如果我是⼀个得到用户，我可能会喜欢这个台历，对于非得到用户来说，很有可能觉得这不过是个企业宣传品，不仅不珍惜，还觉得很累赘，这个礼物就是送得无效。后来我就给他们出主意，让我们同事拿另外⼀个价格差不多的得到周边去送给客户。是什么呢？是我们的蒸汽眼罩，也是九⼗多块钱，挺便宜的。为什么呢？ 首先，这也是得到的⼀个周边，上面有得到的这样⼀个小的 Logo。而更重要的是，这个礼物你不见得要送给⼤领导，你可以挨个送给客户办公室的女孩子们，还可以附上⼀句话："我们的项⽬给你添麻烦了，累的时候，这个小礼物希望能帮你放松⼀下。"你看，这就不是傻送礼，⽽是有沟通，有共情。你也可以把几盒蒸汽眼罩⼀起送给项⽬决策⼈，说⼀句："⼀些小礼物，您可以发给办公室的同事们。"你看，他虽然本⼈没收到什么，但是很有面子，尤其是这个礼物很实⽤，小姑娘们⼀哄抢，哎，创造的情绪价值，就很高。
在其他一些情况，比如会议后和客户分别时，你取出⼀个平平整整的信封或者⽂件夹，双⼿递给客户，告诉客户：“刚才在会议室上复盘的这⼀年合作中我们的问题、检讨，以及来年⼯作中我们的承诺和计划，都在里面，请您监督。” 分开后，以私人的身份，给客户发⼀个微信，感谢客户在百忙之中抽出时间给你，并且⼀定要附上这么⼀段内容：“在过去⼀年中，您可能不记得了，但是有⼀个某某某事情，当时您非常坦率的指出了我们的问题或者是您当时给了⼀个指导，现在回想起来，受益良多，因为我从中学到了什么，受到了什么启发，才纠正了项目中的什么问题。谢谢您。希望来年继续向您学习。”这个时候，你的客户会觉得特别有成就感，他同时也会觉得你发自内心的重视他。按照体验管理的方法论，这叫给客户创造峰终体验。到这⼉，⼀次拜访，才算闭环。
10-怎么让对方配合我的访谈
问题： 我为了完成硕士毕业论文，需要对⼀家公司的六位高管进行访谈。我联系了这家公司的CEO，请他帮忙安排访谈六位高管。虽然高管们都同意了，但只有⼀位很爽快地约了时间，其他迟迟不愿意约时间。应该怎么沟通，能让其他五位配合我的访谈呢？
完整回答： 针对这个问题，我想给你两个建议： 第⼀，你可能是某某学校的⼀名同学，你确实也没有更多的预算。但是你能不能为每⼀位接受访谈的人、每⼀位高管，准备⼀个你们学校的纪念品？比如，你是清华⼤学的。那你能不能上你们学校⼩卖部，去给他们⼀⼈买⼀个清华⼤学的笔记本？在人家接受访谈之后，把这个笔记本送上去，说：“我们是穷学⽣，但是特别感谢您给我这⼀个⼩时的时间，我⼀定把您的思想体现到我的论文里⾯。知道您家⾥有小朋友，我们希望TA有朝⼀日也能成为我们清华校友。我也没有别的表示，我准备了⼀个我们清华⼤学的笔记本，麻烦您转送给你们家的小朋友。”对方马上会觉得说这个年轻⼈好棒，⼜有善意，⼜积极，同时还很体贴⼈，很有同理⼼。⻢上⼤家就都会很开⼼。所以不存在说，他们不缺，我就不准备礼物。我还是建议你要准备，否则你这⼀场访谈关闭的时候就很尴尬。你就白欠⼀个人情。
第⼆，怎么通过沟通让另外五位顺畅配合访谈呢？既然⼈家是⾼管，确实⼈家很忙。但你可以向CEO求助。比如说：“王总，⼏位⽼总都挺忙的，我有⼀个想法，不知道合适不合适。他们没有时间回我微信，您看我能不能到他们办公区去，等他们有空的时候当面约⼀下时间。您看方便吗？”所以，你不要以为你发了消息别人没回就算了。你也不要默认⼈家对于你的事，你发个微信，⼈家就要配合你。他们六个人是在⼀起办公的吧，是在⼀个公司办公的吧。你只要去半天，最多当⼀天钉子户，你就把六个⼈全按住了。这个访谈的时间，就⼀定能当⾯薅出来。甚⾄有的⼈可能当⾯就把这个访谈完成了。你看，这也不是为了别人。这是目标感，咱不是为了把自己的这个事办成，好回去写论⽂吗？如果，我们⽤这么⼀个积极善意的⽅式跟别⼈好好沟通的话，也许我们会产⽣费常多的、未来的⽆限游戏的机会。你是硕士研究⽣，可能也⾯临着要找⼀个更好的⼯作的问题。这个过程当中，有可能这家公司就对你发出了邀请，也有可能这家公司的某⼀位⾼管就给你介绍了⼀个机会。甚⾄有可能你不在乎，你有更好的机会，但是也许有可能江湖再⻅。哪⼀天等你成⻓起来了，你要做业务的时候，这家公司没准还是你的⼀个合作伙伴。在这次访谈中，如果你能给对⽅留下⾮常深刻的印象，如果能够通过⼀次访谈结交六位前辈，这⽆论如何都不是⼀件坏事。⽽且，这家公司都值得你写到毕业论⽂⾥，按常识判断，我相信这家公司也是⼀家好公司，否则它不配你将它写进你的毕业论⽂。
和家人沟通
1-伴侣处在事业低谷期
问题： 我的丈夫遇到了事业上的瓶颈期，天天抱怨自己的领导。我要怎么和他沟通呢？
完整回答： 说实话，事业低谷期这种事对男⼈来说是个特别敏感的话题。太太听⻅了，要是不说点什么，他会无休无止地说下去，听得好累。但是太太要是想给丈夫出主意，丈夫还真不⼀定愿意听，很可能会说：“你以为我还不如你吗？你别瞎出主意。”这可真是好心没好报呀。比如，得到一个同学的丈夫打视频电话过来跟她发泄，她没插话，认真倾听，还拿⼀张纸和⼀根笔边听边做记录，没有打断丈夫，时不时抬起头点点头，看着视频⾥的丈夫，⽤行动告诉他：“没事，你说，我这不听着嘛。”当丈夫终于发泄完了情绪，把领导吐槽的痛快了，我们这位⼥同学开⼝了，她说：“⽼公，我特别理解你现在的情绪。换成是谁遇到这种不公平的待遇，肯定心里都不痛快。不过刚刚你说的时候，我听到了⼀个事儿，你提了⼀个目标，这个目标你以前从来没跟我说过。不好意思，我可能也没认真听，你愿意多跟我说说吗？”她的先⽣愣了⼀下，⻢上开始滔滔不绝地说起了⾃⼰在这个岗位上的各种规划，而且说得特别详细，包括了⼀个⽉的小目标、半年的目标、⼀年的目标，甚至都说到了为退休做的规划了，也说了他自己为目标做了多少努⼒。同学还是⼀样认真低头做笔记，⽤行动给他⽀持。不过说着说着，这位先⽣突然停住了，和这位⼥同学说：“我突然意识到，我跟你说这些，我好像没跟我领导说过。我好像⼀直只是自己埋头做事，他是不是不知道我在忙什么呀？”咱们的⼥同学就说：“噢，有可能哦？”丈夫接着⾃⾔⾃语：“所以我现在最应该做的事，就是先去找领导，不能光埋头拉⻋。我得跟领导说说我的⽬标，然后告诉他我到底做了什么，我接下来还会怎样？如果领导这么说的话，我就准备这么说……”同学就回答：“是个思路。而且你要是拿不准怎么说，你可以先跟我演练试试看。”这个时候，她的丈夫表情突然放松了下来，开⼼地和这位⼥同学说：“⽼婆你可真是最懂我的⼈啊！”你看，这位妻子⽤接纳的⽅式，让她⽼公的压⼒得到了疏解，⽽且引导她的先⽣⾃⼰找到了正确的解决⽅案。在这个过程当中，她就发挥了她作为为⼀个太太⽆条件的接纳，还促进了双⽅的关系。
2-伴侣有时候情绪不好
问题： 我的妻子有的时候情绪不好，怎么办？
完整回答： 作为别人的伴侣，我们最重要的责任是两个： 第⼀，当好对方的啦啦队。⽆无论处于什么阶段，我们最该说的是“好棒好棒”。记住这个台词。像我脱不花这种人缺陷很多，⼜不着家，⼜不温柔体贴，我⽼公为啥跟我忍了这么多年？肯定不是因为个⼈魅力。但是我觉得我有⼀件事，做得还是不错的，就是给人创造情绪价值。经常说：“老公好棒，特别棒！特别好，特别厉害！我觉得就是你做什么都对，你特别棒。”这就是啦啦队。 第⼆，关键时刻当战友。⼈都会有遇到难处的时候，我们也会有，我需要的不是别⼈给我指指点点，但是我确实需要有⼈跟我结成战友。所以就⼀个态度：“老婆，你做什么决定，你都要相信老公在呢。不要怕，老公在呢。你给我布置任务吧，你需要我做啥？”而不是说：“你消消火，我要跟你说说。”家里不是讲理的地方。情理情理，在家里主要是情。
3-被批评的孩子表现得开心
问题： 我的孩⼦在幼⼉园上⼤班。⼀天他回家兴⾼采烈地说：“我上课的时候和⼩朋友讲话，⽼师让我去讲台上讲！⽼师是批评我！哈哈！”我⼀⽅⾯怕⽤错沟通⽅法，导致他留下阴影，万⼀他以后上课不敢开⼝说话咋办？另⼀⽅⾯怕不说，他意识不到⾃⼰的错误。
完整回答： 家⻓经常会以自己今天的认知水平来理解孩子。但是请注意，那仅仅是因为你忘了你是⼀个孩子的时候，你的认知水平是怎样的。所以对于这样的家我长特别建议，第⼀个：把嘴闭上。孩⼦不需要你的干涉，他都会成⻓的。我们小时候家长啥也不懂，我们不也⻓到今天了吗？发展⼼理学告诉我们，随着孩⼦的成⻓，他会越来越从同辈当中学习。所以你把他到送到⼀个很好的幼⼉园，⽼师关⼼他，已经很好了。剩下的不要试图再给孩⼦当⼈⽣导师了，你只需要坐在路边为孩⼦⿎掌：“孩⼦真棒，你开⼼，⽆论为什么开心，妈妈都开心。好吗？”拉拉队会当吗？从今天开始关上自己想教育孩⼦的冲动，就是给孩⼦帮了⼤忙了。好吗？因为⼀个孩子觉得开心，这已经是⼀个孩⼦能给家⻓最⼤的回报和最好的信号。说明他在同辈当中没有被排挤，说明他和⽼师的关系⾮常正常，说明这个孩⼦⼼态⾮常阳光。从发展⼼理学的⻆度来讲，⼀个上幼⼉园的孩⼦这特别正常，因为在这个阶段孩⼦还没有形成大人的是非观念，老师批评他，让他上台。但是在孩子感受到是没有批评与表扬的是非的，他感受到的是他被⽼师关注了，被所有小朋友关注了，所以他很开心。而这个时候作为家长千万不要说"你开心啥呢？你分不出好赖话吗？⽼师这是批评你啊。"你要是继续这么干下去，孩子后面的性格会越来越不上道。⼀个幼⼉园的孩⼦去感受夸奖和批评，他主要不是听内容，因为他没有能⼒处理那么多复杂的逻辑。他主要是听情绪，所以对于孩⼦来说，他感受到的就是：⽼师给了我⼀个机会，这个过程中我挺开心的。所以这种孩⼦真的是天⽣就是坚毅力非常好的孩⼦，⽽且很正向。
4-孩子贪玩不爱学习
问题： 孩子做完作业之后，我叫她再听写⼀些英语单词。但她磨磨蹭蹭地拿了纸笔，非常不情愿。她跟我说，她想先玩⼀会儿再开始听写。
完整回答： 你可能会问：和孩⼦确认好方案，他也签字了，但后来没按说的做，怎么办？那是你合同没写好，合同⾥就得有：“如果不照着执⾏，那怎么办？”比如说如果你违反自己的承诺三次以上，合同撕毁，然后按照妈妈的规矩来，你接受吗？孩⼦自己会去掂量的。比如，得到老师家里有个有趣的方法，她在家里给儿子做"供给票"，大概就是四分之一张纸。她家儿子还自己画:“免罪符”“忘做作业符”，帮妈妈刷两次碗可以换一个。一个孩子都非常愿意帮你打扫卫生，帮你做饭了，少背一次英语单词有什么要紧？“敬老符”，主动愿意去爷爷奶奶家，让爷爷奶奶高兴。这件事主动做五次，可以换一个“不用上哪个补习班”。换一次，特别好。他们家孩子其实已经到青春期了，所有的对抗对象都不是妈妈，而是够四次没？够三次没？孩子自己在那换算，你会发现他所有劲都使到了自己的身上。只不过所有的"符"不能换物质，不能因为你连续三次好好做作业了，你就要换一个变形金刚。为什么不能换物质？专家讲了，因为这会造成孩子没有内驱力。 而且，对于孩子来说，随着年龄的增长，你的规则要变。小学的孩子，你的规则可能是“下学之后必须马上回家”。初中的孩子可能就要变成“放学之后，对方父母如果能和我们的父母，打来电话的话，允许8点之前回家。”高中的孩子可能你就要允许，10点以前回家。这个规则是在变的，而且到这个阶段要跟孩子讨论，就这么简单。
5-在教育孩子上有分歧
问题： 我和我的妻子有⼀个三岁的孩子，妻子对他比较严厉，我比较温和。有⼀次我在出差路上接到妻子的微信：孩子不太听话，她一气之下就打在了孩子屁股上。当时孩子和妻子情绪都很激动，都在哭。听到这个情况后，我既心疼孩子，又心疼妻子。但从理性上来说，孩子那么小，淘气是正常的。做家长的更应该引导孩子，尽量不要打孩子。我非常希望能借这个机会和妻⼦好好沟通，说服她做出改变。
完整回答: 当你采用“泄力”的方法时，你就不会上来去批评妻子，也不会一味地去劝慰。而是先跟妻子说:“你今天晚上这么做，其实只是因为在当时的情形下，你一时也不知道该怎么办了。你肯定很无助。我也不在，也不能给你帮忙。我的理解是不是正确啊?”妻子感觉到有一点被共情了，情绪开始有一点平复了。这个时候，你是不是可以继续提问:“我现在就关心，你现在好点了吗？你心情好点了吗？你当时是什么感受啊？你现在是什么感受啊?”那么妻子也会开始向你倾诉了。而且这个倾诉和之前不同的是，她开始理性地分析，自己和孩子之间的相处的方式了。当妻子表达出，她对今天的处理方式也有点后悔的时候。你是不是可以说:“我相信如果能有那么一种办法，能够让你在当时那种情况下，更好地解决问题，你肯定也不会打孩子的。对不对?”你是不是可以看准时机，在这个时候向她提建议呢:“你看。我给一个方案，行不行？你愿不愿意听一听?”你看，这样不仅没有指责，也没有说教，但把共同进步的意愿和对妻子充分的理解都表达出来了。这时候，妻子还有什么理由不同意呢?
6-怎么帮孩子改掉坏习惯
问题： 我想让女儿改掉生活中不爱整理房间的坏习惯，但是她老不接受，就成了我总在的唠叨。
完整回答： 没错，如果我们定期坐下来跟孩子讨论规则的话，孩子会发现好多事自己都能说了算。等到了青春期，他还有什么要去反抗呢？比如在我家，孩子3岁，因为小嘛，怕他不知饥寒，所以⼀到吃饭的时候，大人就规定她要吃多少，要求她吃多少。比如说，今天做了菠菜，大人会要求她必须要吃多少，给她放在盘子里。这个孩子3岁就开始逆反了。后来我就采取了⼀个办法：“来，我们讨论⼀下关于吃饭这个问题。咱讨论个规则，怎么吃饭你觉得你比较愿意接受。”3岁半的娃完全听得懂你在说什么。我们讨论之后形成了⼀个规则： 第⼀，我不在任何人面前指责她关于吃饭的问题。因为这个孩⼦从1岁到3岁⼀直在饭桌上被指责，挑⻝、不好好吃饭、吃得少什么的。 第⼆，我完全接受她想吃多少吃多少，不想吃就不吃。但是，当她决定不吃的时候，要非常有礼貌地告诉其他⼈，说：“我已经吃好了，你们慢慢吃，我先去玩了。”⾃⼰要结束⾃⼰的这个进程，她自己来管理。 第三，所有新的⻝物，不管你吃或者不吃，没有关系，尝⼀口。尝完⼀口，你自己说我不想吃，就可以不吃。 就⼀个月的时间，这个娃现在真的一点都不挑⻝，⾮常健康，⽽且还成了⼀个社交无敌症。她突然变得有⾃信了，突然变得愿意跟别⼈交往了。在此之前她是⼀个特别内向的孩子，也没有礼貌。总之，你要学会把这个掌控权给她，她跟你就没有对抗，她就能够打开自己，展现出她的开放性，跟你来做⼀个更有建设性的探讨。
7-怎么说服固执的老公
问题： 我和我老公有⼀套自住房，还有⼀套闲置的新房，我们不住也没有出租。这个房子已经闲置了四五年了，我想租出去，老公就是不同意，觉得房子只要出租就会被损毁。
完整回答： 亲⼈之间⼀定要先处理关系，再解决问题，你们的关系比什么都重要。你们家过得这么好，如果不是富⼆代的话，大概率就是你和你的先⽣都很能干。既然你先生都那么能干了，他对他自己那么有信心，那么我觉得只要这不是⼀个重⼤的影响你们家财政状况的决策，你就尊重⼀下你先生。也没有什么⼤不了的。确实出租出去的话，理财理好创收了，是更好。但是从你的问题来看，我认为这件事对你们家来说，似乎不是⼀个能决定你们家财政状况的决策。所以在这种情况下，尊重也没有什么不好。如果你⼀定希望你的⽼公去解决这个问题，⼀定希望你们家增收的话，那⽅法也很简单，你不要“说服”他，你给他布置⼀个任务，让他⾃⼰去想该怎么办，让他作出决策，而不是你⽤你的想法去碾压他。你们俩都在⼯作，都在创造价值，这个是很难说服的。 当然，如果你老公赚的要多点，觉得没必要这一点额外收入，这种情况说白了，就是你们这个公司，⼈家是⼤股东，你是⼩股东，你非要说服⼤股东按照你的意思决策，确实⽐较难。但是你可以换⼀个⽅式，授权给他。你可以说：“⽼公，咱家那套房⼦⼀直闲置，我觉得稍微有点可惜。因为咱们家的经济状态也许那套房⼦可能还能给咱家再增收呢？⼀增收对咱家你也减轻点负担，但是到底怎么弄，你能不能想想？之后你定⼀下，这个房⼦到底怎么弄。”授权⼀下，他也是这个“公司”⾄少50%的股东，让他去处置这个资产，我觉得他应该有这个⾃由。如果他还是坚持，你就尊重他的坚持。⽼公快乐全家快乐这不挺好的吗？
8-丈母娘把孩子宠坏了
问题： 我有⼀个两岁半的小女儿，特别爱吃零⻝。丈母娘就天天往家里送零⻝。我不知道如何发起⼀次沟通，让她减少给孩子买零食的频次，⼀起帮助孩子健康成长。
完整回答： ⾸先，学会肯定对⽅的价值：“妈，真的，特别感谢您，您疼孩⼦比我还疼，我替这个孩⼦都幸福得慌。孩⼦有您，真的是太好了。”肯定完对⽅的价值，然后是“And”。你说：“现在⽼师提了个要求，希望他如何怎样。这样好不好，咱俩分分工，您管⽣活，我管学习。⽣活上你怎么怎么办，您当⽣活委员，我当好学习委员。我跟您汇报汇报我跟孩⼦共同制定的学习计划。”但是，到这儿学习就结束了，剩下的全是⽣活的事。“孩⼦提出来了，⽣活也得有⼀个⽣活计划，妈，您给他画张表，说怎么样才是健康⽣活，才能适应后⾯更⼤压⼒的上初中以后的学习。交给您了，我就不管了，让孩⼦跟您说。”明确分⼯，划清边界，让他有施展存在感的地⽅不就完了吗？就不⽤上你这⼉施展存在感了。 买零⻝也是⼀样的，你丈⺟娘和你⽼婆都买零⻝，可能不是惯孩⼦的问题，可能他们家就有吃零⻝的习惯，你们家就没有。这时候你就要问自己，你都要跟这个⼈共度余⽣了，但是你不让他买零⻝，这事合理吗？不合理。我们结婚的时候宣誓不管贫穷还是病痛都不能让我们分开，但是买零⻝这件事把我们分开了，这不是可笑吗？ 所以要建⽴⾃⼰的容错度，要容错度慢慢扩⼤。吃零⻝这件事到没到影响孩⼦⾝⼼健康的程度。咱是亲爹，没到影响健康的程度就吃，如果说到了影响健康的程度，咱开个家庭会议：“吃零⻝可以，但是体检⽼师已经说了，接下来的后果是什么，咱⼀块讨论讨论，都说说这事咋办。”“这个问题很⼤，孩⼦这么下去超重，跑步跑不动，考不上初中，咱得整改。妈，这个事您当领导，我们全听您的。”谁最爱买零⻝，让谁当领导，责任给她，她⾃⼰会调整。所以不要妄图改造别⼈，你只能通过各种各样的心理学原理、管理学原理，让她⾃⼰承担责任，让她去改变⾃⼰，⽽不是被你改变。