导图社区 中级经济师 人力 03第三章 组织设计与组织文化
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
第三章 组织设计与组织文化
组织设计
组织设计概述
组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计
包括
组织结构设计
对新建企业的组织结构设计
对现有企业的组织结构设计
对原有组织的结构的再设计
组织结构的变革
保证组织正常运行的各项管理制度和方法的设计
横向协调
管理规范
绩效评估制度
激励体系
人员配备
培训与开发体系
组织设计的分类
静态设计
对组织结构进行的设计
动态设计
静态设计+对运行制度的设计
组织结构设计的定义及参数
组织结构的定义
也称权责结构，是为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围责任权力方面所形成的结构体系
含义
本质
企业员工的分工协作关系
目的
实现组织的目标
内涵
在职权责三方面的结构体系
组织结构 的主要内容
职能结构
达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系
层次结构
纵向结构，各管理层次
部门结构
横向结构，各管理部门
职权结构
各管理层次部门在权利和责任方面的分工和相互关系
组织结构三要素
复杂性
任务分工的层次细致程度
规范性
规范工作行为的程度
集权度
决策权的集中程度
组织结构设计的主要参数
特征因素
管理层次和管理幅度
纵向复杂程度
领导者直接控制的业务活动量
专业化程度
职能工作分工精细程度
地区分布
地区分布越广，管理复杂程度越高
分工形式
职能制
产品制
地区制
关键职能
在组织结构中处于中心地位，具有较大职责和权限的职能部门
集权程度
规范化程度
员工以同种方式完成相似工作的程度
制度化程度
采用书面文件数量可以反映制度化程度
职业化程度
企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度
人员结构
各部门人员各职能人员比例情况
权变因素
影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境
企业环境
企业战略
企业技术
人员素质
企业规模
企业生命周期
组织设计的程序
确定组织基本方针和原则
进行职能分析和职能设计
首要工作
设计组织结构的框架
主体工作
联系方式的设计
关键
管理规范的设计
巩固和稳定组织结构
人员配备和培训体系的设计
各类运行制度的设计
确保组织正常运行
反馈和修正
组织设计的类型
行政层级式组织形式
概念:理想的组织形式是科层制（官僚制），强调权威与等级规章与规范
行政层级制的决定因素
权力等级
权力集中度高，重视权力等级
分工
分工较细
规章
正式的书面规定
程序规范
比较强调规章和程序规范
非个人因素
在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内布应考虑的个人属性
技术能力
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素
行政层级制的适用范围
复杂/静态的环境
按职能划分的组织形式
概念:按照职能划分组织各部门
特点
职能分工
直线
参谋制
管理权威高度集中
优点
相互影响和相互支持的机会较多
可以充分利用资源，有利于专门设备的开发和对专家的培养
有利于强化专业管理，提高工作效率
使整个组织有较高的稳定性
便于最高领导层对整个企业实施严格的控制
缺点
狭隘的职能观念；只注重整体工作中的某个部分
横向协调差容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗
适应性差
企业领导负担重
不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才
职能制的适用范围
简单/静态环境
适用于中小型的产品品种比较单一生产技术发展变化较慢外部环境比较稳定的企业
矩阵组织形式
概念：把按职能组合业务活动按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式
一名员工有两位领导
组织内部有两个层次的协调
产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样
有利于加强各职能部门之间的协作配合
有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性
有利于减轻高层管理人员的负担
有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
组织的稳定性较差
双重领导的存在，容易产生责任不清多头指挥的混乱现象
机构相对臃肿，用人较多
矩阵组织形式的适用范围
复杂/动态环境
适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强管理复杂的特点的企业
其他组织形式
事业部制形式
集中决策分散经营单独核算自负盈亏
团队结构形式
打破部门界限下放决策权
虚拟组织形式（哑铃型）
两头（营销研发技术设计）大中间（生产制造）小
不足：管理层对只能活动缺乏有力监控
无边界组织形式
扁平化
组织文化
组织文化的内容与结构
组织文化的概念
控制组织内行为工作态度价值观以及关系设定的规范。本质是组织成员的共同价值观体系
组织文化的影响因素
最高管理层行为方式和管理风格
外部环境
组织文化的功能
导向作用
规范作用
凝聚作用
如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带
激励作用
组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念
创新作用
辐射作用
在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分
组织文化的内容和结构
组织文化的内容
组织文化的结构
物质层
企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标识
制度层
各种行动准则或规章制度
精神层
组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准
组织文化的核心和灵魂
组织文化的类型
学院型组织
重视专业技能
喜欢雇佣年轻的大学生
IBM可口可乐宝洁
俱乐部型组织
重视适应忠诚感承诺
培养通才，资历年龄经验重要
联邦快递德尔塔航空贝尔公司政府机构和军队
棒球队型组织
鼓励冒险和革新
有才能的人
会计法律投资银行咨询公司广告机构软件开发生物研究领域
堡垒型组织
着眼于公司的生存
喜欢流动性挑战性的人
大型零售店林业产品公司天然气探测公司等
组织设计与组织文化
组织的制度化
组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨
企业想要鼓励创新开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度
组织的规范化
高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化革新的组织文化
组织的层次管理
管理层次多结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
管理层次较少组织结构趋于扁平的组织，则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策
集权程度高，不利于在组织中形成民主参与开放自主的文化
集权程度低的组织有利于培养平等合作参与的文化
招聘制度
员工的多样化程度低一内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化
多样化程度高以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值
绩效评估体系
强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的
如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合时宜的
如果企业希望拥有一种冒险创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力
薪酬制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化
在强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施
培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义
组织变革与发展
组织变革概述
概念
组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正
原因
政治经济社会心理环境等
内部环境
组织员工的工作态度士气期望个人价值观人员素质的变化
征兆
决策失灵
沟通不畅
组织不能发挥效率
缺乏创新
方法
以人员为中心
提高人的知识和技能，特别是改变人的态度行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的
以结构为中心
重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权利等
以技术为中心
对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新
以系统为中心
以系统的观点考虑整个组织的变革，在变革某一因素（人员结构技术）时，必须注意它对其他因素的影响，做好组织系统与外部环境之间的平衡
程序
确定问题
组织诊断
进行变革
变革效果评估
组织发展的概述
组织发展的含义
组织发展是有计划变革和干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长合作与参与过程以及质询精神。
组织发展蕴含的观念与针对的目标
对人的尊重
信任和支持
权利平等
正视问题
鼓励参与
传统的组织发展方法
结构技术
通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
合并职能部门
减少垂直分化度
简化规章
扩大员工的工作自主性
对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性趣味性
人文技术
通过沟通决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术
敏感性训练
调查反馈
质量圈
团际发展
现代的组织发展方法
全面质量管理
不断改进质量
要求
变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化
文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行
挑选具有高度责任感的员工
最高管理层的支持
需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施
团队建设
特征
规模小能力互补有共同的意愿目标和工作方法，情愿共同承担责任
团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好
做法
先由大家确定团队的目标，接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序
