家装公司经营思维

家装公司经营思维导图，包括中高层的成长问题、员工的积极性和执行力的问题、关于营销升级的问题、行业趋势和变化等等。

家装公司经营思维

中高层的成长问题

1.第一个看选人是不是有问题

领导一定是选出来的，员工一定是训练出来的。

一个公司连续3-5年不能突破5000万，一定是选人出了问题，选人比用人 培养人更重要。

很多管理层进入管理的姿势不对，是老板求着他做管理，甚至有的是放弃阶段性的高收入做管理，行业没有出现太大规模企业的根本原因也是在这。

缺合格的优秀的管理层是今天大部分公司的瓶颈

缺好的管理层是缺管理，核心的问题是管理层不值钱

管理层挣不到钱就说明管理不值钱

中高层的激励模型和晋升通道上存在严重问题

家装行业是高度依赖人的行业

红利期市场是以营销为核心，对管理的要求不高，

目前家装行业大部分公司真正的瓶颈还是在人才的孵化和人才成长这个板块，解决中高层成长不是一个单一维度的问题，但凡涉及到人的成长一定是一个系统性的问题，今天看到是中高层态度问题 能量问题 积极性问题，背后是公司组织运营系统的问题。

适合做管理层的特征：

是不是有影响能力，能影响别人，能带节奏

思辨能力，深度思考问题和分析问题的能力，具备解决问题的能力

情绪管理和心态调整能力

看持续成长的驱动动机，有一类人是被金钱驱动；有的人是被权力驱动；有的人是对荣誉感兴趣，渴望被认可有名，大部分设计师对这个东西极其敏感；有一种人是被使命感 事业驱动的

2.薪酬激励模型和中高层成长发展通道问题

中高层看不到未来，做中高层激励不要站在某个人的角度去思考，站在全员的角度去制定 十人之中必有人杰

把你的岗位设置的极具有吸引力和安全感

对内必须有吸引力

基层得有饥饿感，中层得有危机感

未来能不能做规模能不能做复制，取决于最小作战单位领导人的管理品质和数量

圣都从12年7000万每年产值翻倍，12-14年通过调员工 设计师和管理层的激励，吸引了行业里大量优秀人才。

3.赋能和培养的问题

过去对管理层的赋能和培养重视程度是不够的

1）从管理思维和管理认知上做一些培养

领导都是通过成就他人来成就自己的

2）最基本的管理能力的训练

都是凭自己的感觉来做管理，要有意识的定期组织训练

优化沉淀管理流程

什么阶段做什么训练，什么位置抓什么数据

建立会议管理体系

员工的积极性和执行力的问题

核心源于几个板块：

1.文化问题，就是员工觉得公司值不值得信任的问题，

员工觉得咱们公司是不是一家好公司

思考一家好公司在员工心中应该是什么样的形象

2.团队氛围的问题

3.目标问题，员工的内在自驱动力够不够

一个真正有目标的人才能学会自我管理

一个有目标的人才会发现自己的问题和短板，才会去改变

4.激励机制，外在的激励合不合理，薪酬激励有没有动力

5.看他的领导人的影响能力，领导人在日常管理过程中给他传递正向的思维影响他的能力

关于营销升级的问题

一二线城市进入存量房市场的营销问题：圣都等公司的营销占比

贝壳是行业的贝壳，不是圣都的贝壳。

流量永远是属于行业的

关注线上网络的投放，包括自媒体和第三方平台

网络营销的本质是砸钱

构建专研的自媒体运营团队

网单占到30-40%

线下市场部团队的业绩正常占到30%左右

红利期市场部产值占比不要超过65%也不能低于50%，剩下的35%必须来自回单。

设计回单和工程回单，最少占到30-40%

思考对于设计师的标准能力要求要做到什么程度

签单率高 毛利高 回单高的设计师才是好设计师

工程怎么做回单，15%是正常数据，管理能不能跟得上

所有营销的问题跟管理是息息相关的

方向是战略问题，落地到经营管理上去

难的是改变人的思维，让人从索取的思维变成付出的思维。

处于红利期市场营销的问题：建议大家去做小区深度开发，最值钱的营销思维的改变而不是营销方式的改变

前期定装修的客户一般是冲动型客户，后期很难做满意度，还有的是低品质客户，爱贪小便宜。

把业绩匹配到团队，把团队匹配到小区，甚至细化到小区的哪一栋哪一户

小区营销不是方法问题，值钱在销售人员的思维改变问题，让员工在销售的过程中从索取的思维转变为付出的思维，客户不签单就不能服务吗？客户离客户最近

做小区的核心是付出

回归到营销的本质就是解决客户问题，创造客户价值。

付出越多，信赖感越高，才能做高毛利。

营销做到人静不下心来思考成长一定是不对的

行业趋势和变化:

头部下沉的节奏会加快

不要迷信品牌，迷信品牌会让我们对人才的敬畏 对人才的珍惜程度会不够

老板应该关注文化自信建设的问题

机制自信的问题，机制自信能够让我们吸引来优秀人才

相信规律 尊重规律 路都是自己走出来的

对于3000万以内的老板，自己就是中高层，把所有中高层的事情全部干完，缺乏吸引人才的势能，不要想走捷径；

5000万以内的公司，老板就是店总，把稍微能独当一面的中高层激励好 带动好，思考内部孵化管理层，同时吸引点一年能干1500-2000万的市场部经理，5000万往1个亿冲的核心是文化自信 机制自信 管理自信和产品自信的问题。

5000万对于家装公司是一个槛

每100万人口的城市做1个亿

1个亿以上的公司就是连锁的问题，有没有人，咋管理

加盟最值钱的3个东西：能不能给你提供流量、运营管理赋能、高性价比的供应链

整装跟定制之间没有必然关系

市场定位 客户定位 产品定位

精装房也是一个新赛道，目前这部分客户定制在做

产业链的大融合已经开始 ，从地产到家居材料到干定制的都极有可能干家装

三年内当三四线城市的红利期消退之后，是家装行业真正的大洗牌

家装运营的基础常识和经营管理过程中容易走的弯路，以及在不同阶段容易犯的错误

1.0阶段，老板自己做店总，亲自带团队做到7、8千万，单店模式100-150人

核心是老板要亲自抓人的成长，抓日常管理，基本功抓好，人才不要流失，培养到相对可以独当一面，在这个过程中要去关注人才，不涉及到核心的资源和技术壁垒问题，把核心激励做明白，老板亲自搞人盯事，不涉及到顶层设计和大的组织结构模型的问题

在这个过程中最容易出现的问题是容易盲目扩张，盲目扩张的过程中没有好的文化 流程系统，管理的半径和深入程度不够，没有人才标准 流程 运营系统的沉淀。

从1.0到2.0版本去走，做连锁，家装行业的属性适合做连锁。

家装行业要做规模，没有规模很难做出核心竞争能力。

服务型行业做连锁本身就很难，面临的难题是高度依赖于人，更重要是人的主观能动性对我们产品和服务的影响很大。

正因为人的复杂性，所以家装做连锁本身的障碍比较大。

能不能连锁的核心看几个东西：

1做顶层设计

事业部体系适合连锁公司的发展

2构建运营模型

3思考整个赋能系统的问题

4思考总部的核心竞争能力是什么

5做好各个层面的风险管控，沉淀核心竞争能力

搞大店搞人海战术的公司基本都是依赖于能人

3.0做平台

家装的核心竞争能力会在哪出现？

1、有足够充分的流量优势

这必须是老板不断深度思考研究的问题

谁的客户是我的客户，谁跟我共用一个客户

2、组织能力

一个组织能搞定人、影响人的能力

圣都的核心竞争能力是组织能力

组织能力决定了你能做多大规模

所有的服务业，组织能力都能成为核心竞争能力

对于大部分公司来说，静下心来成长自己是最重要的

大部分公司对于提升组织能力 人的能力 运营效率都没兴趣，只对搞活动有兴趣。

一个公司连续三年业绩不增长，内部一定会出问题，从事的新鲜程度和成长上到了疲惫期，收入不增长

提升强化组织能力是大部分公司的长期核心工作。

3、供应链

你得有供应链思维，要懂材料商的经营成本和经营结构

供应链的前提一定是规模，没有规模谈不上供应链

4、品牌

从两个维度去构建品牌：

a从企业内部去构建品牌，让员工觉得公司是好公司，对公司有信心

b构建行业内品牌

广告是打给竞争对手和员工看的

毛利和人效

家装行业属于低毛利低利润的行业

把公司做健康，毛利正常做到35%以上，低于35属于低毛利，低于30以下的属于不太健康的毛利；

疫情之下第一批倒闭的公司一定是不健康的公司

毛利越低能给人的激励空间就越小

毛利

变动成本：员工的基本工资 提成 管理提点等

固定成本：租金 装修折旧 后端人员工资 办公费用等，会影响到盈亏平衡点和产生利润的能力，越低越好

边界利润：=毛利-变动成本 边界利润越高盈亏平衡点越低

老板要平衡毛利与激励和企业盈亏平衡点的关系

作为老板思路清晰是最重要的事情

毛利从供应链采购成本和附加价值上来

关于人效，二三线城市人效做到70-80属于正常，相当于前端市场部+设计部人效要做到100，低于100很难做利润，人效低于50的就是不健康的，随时可能赔钱

老板思维认知比较重要的几个点：

1、关于人才的重视程度问题-真正地去关注人才

人才一定是第一生产力

一个优秀的管理层等于2000万产值，一个优秀的员工等于500万

没有任何成本能高于老板冲动性决策战略错误的成本

为什么优秀的人才会走，很优秀资质的人成长不起来

2、如果有机会，一定要做高毛利

3、选人，从选员工开始就得有标准，选管理层更得有标准

关注人效从选人开始，从选管理层开始。

一个组织强不强取决于最小作战单位领导人的能力强不强

让听得见炮火的人做决策——华为

4、快签问题

盲目的追求一次签单率是没有意义的

思考我们凭什么快？背后要么牺牲口碑，挖坑 过度承诺，牺牲客户体验；要么靠优惠，牺牲公司利润，背后就是牺牲了整个公司的未来，更重要的是牺牲了员工的成长之心。

5、口碑的问题

最后一波红利消退之前一定要做好口碑

检验口碑的维度是看回单

工程问题的本质是管理问题

老板关注按期完工率，达不到50%以上是高危

把项目经理当自己人

项目经理得评星评级

不管是自有化工班还是发包制，核心都是管理问题，把项目经理当设计部经理管，把工人当设计师管，工人工资从公司发，项目经理每天开早会，集中管理

管理频率 管理半径 管理深入程度

工程口碑想要干好，设计师的管理必须做好。

6、第三方的问题

需要，学习一些他们营销的节奏 激励模型 激励频次

不能依赖第三方

我们除了搞活动还搞啥

回归根本，让员工能静下心来思考成长，用成长去匹配结果

7、需要有系统性的思维

不要冲动去做决策，不要单点的灵感主义

一招能解决问题的事情不存在

8、需要有阶段性的思维

任何问题的改变需要阶段性 需要时间，改变需要过程，分阶段 分板块

9、需要有长期主义

急功近利 短期主义已经没有活路了

焦虑除了能制造问题没有任何意义

落地长期主义，第一要有长期目标，老板和员工都得有长期目标，没有长期主义何谈去付出成长；第二需要去带团队寻找工作本身的价值，寻找坚守的价值。

困难会让我们离真相越来越近

顺境的市场练不出牛逼的团队

10、莫把偶然当必然

永远知道我们拿到这个结果是靠什么，客观的认知自己，客观的认知过去的成就和成功

厚德载物 不飘

12、高度重视企业文化

一切都可以推倒重来，唯有文化生生不息。

背后是老板要高度重视自己内心的力量

把人生和事业之间做个串联

道 断 谋 做决策 选择 做战略布局规划

做一个好公司应该怎么经营？

1、使命驱动

未来能真正存活下来的公司一定是使命驱动的公司

唯有使命感能让我们度过难关

老板的使命跟员工和客户相关

我们会做出好的产品，产品和服务 综合的客户体验

对于员工而言，我们要做一家好的公司

做好的文化和好的战略 布局 计划

2、战略落地

背后是思路清晰

3、组织保障

核心是组织能力的问题

组织能力的构建

一个组织能搞定人的意愿的能力

受三个维度的东西影响：

领导人的领导能力

文化：

组织文化：使命 愿景 价值观

管理文化：中高层成长问题，有好的认知思维

团队文化：感恩 奋斗 有狼性...

机制

薪酬分配机制

晋升机制

日常激励管理机制

4、管理赋能

管理的核心价值不仅仅是做管控

1、领导人的领导能力

选人得选能影响人的人，能激发人工作热情和积极性的人

2、赋能问题，解决员工会不会干的问题（员工想好好干，但不知道咋干，解决这个问题）

1）培训

新员工培训 设计师培训 日常管理培训 签单...

培训是核心的管理和赋能手段

培训体系和培训内容的设计

2)日常管理的标准和流程

3）会议管理

会议应该怎么开，通过会议让人成长

3、人会不会按我们的要求和期望干的问题

企业价值观的考核和组织模型的设计

企业文化和价值观的考核

组织运营模型的设计

5、营销升级

疫情之下的发展

稻盛和夫先生讲萧条之下应对的五大策略：

1全员营销

工程回单 设计师回单要抓好

2研发新产品

3革命性地降低成本

4保持工作效率

5构建良好的人际关系 打造凝聚力

事业部是一个组织结构的改革（误区）

1事业部不是简单地市场部和设计部的拼盘，调整的核心是权责利

授权 老板不授权，中高层就丧失思考能力，中高层不思考就很难成长

2不仅仅是分钱的问题，更重要的是让管理层有经营思维的问题

3基础管理不过关，调啥机制都没用

4组织发展的战略路径要清晰

5事业部做了，营销打法和管理模型都要发生相应的变化