企业业务管理职业经理人提升培训方案

这是一篇关于企业业务管理职业经理人提升培训方案的思维导图，想要了解企业业务管理职业经理人提升培训方案的准备可以点赞加收藏

企业业务管理职业经理人提升培训方案

• 1.角色转变，是职业人生新的开始
  • 思考：一个职位做久了，何去何从？
    • 1、“原地”继续精耕细作
      • 把原来的业务做到更好、更强、更极致
    • 2、开启新的职业生涯
      • 从技术骨干往管理者转型
  • 案例：
    • 演而优则导
      • 演员：只对自己的角色负责
      • 导演：为整个片子负责
    • 道德经：
      • 知人者智，自知者明
  • 角色定义：
    • 指社会对处于特定阶段的人的行为模式的规定和行为期待
    • 社会要求人们按自己的角色行事
    • 在其位谋其政，在其职谋其责
  • 从技术到岗位的6大转变
    • 技术型人才VS管理者
      • 技术型人才的关注点
        • 管理型人才的关注点
      • 重视管“物”（技术）
        • 重视管理“人”（管理）
      • 知识、技能的（深度）
        • 知识、技能的（广度）
      • 个人业绩
        • 团队业绩
      • 感情关系（私交关系）
        • 事业关系（私交关系避嫌）
      • 科学
        • 科学+艺术
      • 亲力亲为
        • 带领团队干（授权+激励）
  • 管理者的3大能力
    • • 技术能力
      • 人事能力
      • 判断能力
    • 高层领导
      • 不重要
      • 很重要
      • 很重要
    • 中层干部
      • 次重要
      • 较重要
      • 较重要
    • 基层管理
      • 较重要
      • 较重要
      • 次重要
    • 一线操作者
      • 很重要
      • 次重要
      • 次重要
• 2.角色定位，你的管理转型从此迈步
  • 管理者的“四位”
    • 定位
      • 在什么位置做什么事
    • 到位
      • 全力以赴把事情做好
    • 不越位
      • 不要把别人的工作做了
    • 补位
      • 同事临时“缺位”，需及时补位
      • 提升效率，体现团队合作精神
  • 管理者的角色
    • 对上司：辅佐者
      • 角色定位：职务代理人（上司的“替身”）
      • 4项基本原则：
        • 你的职责基础是上司的任命或委托，你对上司负责
        • 是上司的代表，你的言行是一种职务行为
        • 站在上司的角度
        • 执行上级的决定
      • 4大角色错误：
        • 民意代表
          • 站在员工个人角度看事情，否定公司相关决策、规定
        • 领主
          • 占山为王，要求别人一切听自己的
        • 向上错位
          • 评价、压制上级，越位做事
            • 例如：华为“万言书”案例
        • 自然人
          • 利用职务之便谋私利
      • 提示：
        • 面对员工错位，应该站在公司的绝度，不要为了讨好下属，忘记公司的规章制度，否则未来就无法管理
    • 对下属：教练
      • 教练
        • 帮助下属提升能力，改善业绩，取得成功
      • 做什么？
        • 制定目标
        • 组织
        • 激励与沟通
        • 衡量绩效（评估）
        • 培养他人
      • Leader
        • 成为下属模仿的好榜样
        • 案例：
          • 李广大战匈奴
            • 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。其李将军之谓也
            • 桃李不言下自成蹊
        • 以身作则，带头干
          • 身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章
          • 德国谚语：
            • 如果自己脚上没有茧子，就不要拿着鞭子赶别人
      • 教练的核心——提出问题
        • 猴子理论
          • 面对员工的问题，不能回复“让我考虑考虑”
          • 必须引导下属思考
            • 多提赋能型的问题
          • 问题比回答更重要
            • 思考做什么最重要——明确目标和方向
            • 思考应该什么，怎么做——明确计划和方案
        • 猴子理论的启发
          • 每一个人都应该照看好自己的猴子，明白应该看哪一些猴子，以及明白照看好猴子的标准是什么
          • 不要出现没人照看的猴子，也不要出现2个人以上主人的猴子
          • 训练下属照看好自己猴子的能力
      • “探寻式领导“的3个好问题
        • 我有什么可以帮你？
        • 你打算怎么做？
        • 别人会怎么做？
      • 管理准则：
        • 可以提下属承担责任，但是不可以提下属做事
        • 任何时候，我可以帮你解决你的问题，你的问题绝对不能变成我的问题
        • 该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。 做决定意味着为自己的决定负责任。 让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和用于承担责任的行事风格。
    • 对同级：协作者
      • 定义：
        • 应当把同级当做内部客户，协同为外部客户创造价值
          • 内勤创造满意的外勤
          • 外勤创造满意的客户
          • 客户创造满意的利润/绩效
      • 做什么？
        • 双赢思维与大局观
          • 上下游部门需要我们做什么？一起协作完成组织的整体目标
        • 克服本位主义
          • 部门价值认知：每一个部门都认为自己部门的价值最重要
        • 了解对方需求，及时提供建议与服务
      • 思考：
        • 2元可买1罐可口可乐，2个空罐子可以换1罐可口可乐，6元钱可以喝到多少可口可乐？
        • 合作可以把成功无限地放大 ，自私狭隘只会毁掉前程。
      • 服务协调
        • 对应部门属于市场的上下游，前一环节向后一环节提出需求，后一环节向前一环节提供服务，下一道工序是客户，由此形成服务协同关系
        • 客户决定我们应该怎么行动
          • 谁贴近客户，谁就有发言权
      • 高绩效团队
        • 在企业内部，管理者能够视对方为客户，为对方实现目标提供支持，将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。
    • 对客户：朋友&顾问
      • 定义：
        • 满足客户需求，为客户创造价值
      • 做什么？
        • 倾听客户需求
        • 提供客户满意的服务与产品
        • 采取行动，履行你对客户的承诺
        • 确认客户满意
• 3.掌握基础管理，是管理转型的奠基石（上）
  • 管理是什么？
    • 1、以终为始
      • 结果导向，面向绩效
      • 管理过程还是管理结果？
    • 2、资源的优化配置
    • 3、分而治之
    • 4、管理就是明确方向和目标
    • 5、管理就是设定做事先后顺序，分清工作的轻重缓急
    • 6、管理就是知人善任
    • 7、管理就是不断的反思、总结与改善
    • 8、管理就是持续不断建立新任
  • 1、什么是以终为始？
    • 以结果来衡量管理的手段
    • 以结果来检验管理的制度
    • 以结果来判断管理的有效
    • 案例
      • 车模与车展
        • 看问题、做事情应该回到做事的本质
      • 电视剧《老中医》
        • 学西医的博士要求废除中医事件
        • 应该患者来评估，正确看待
      • 高考题：大隐隐于“乐”
        • 避免喧宾夺主
      • 明确“手段和目的”
    • 管理的本质
      • 管理者要做的事情就是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。——彼得德鲁克
    • 管理启发
      • 让工作更有效率
      • 让效率更有人性
      • 让人性充满快乐
    • 重视过程还是重视结果？
      • 1、用哪种管理方式取决于被管理的人和事的成熟度
        • 轻车熟路的，管理结果
        • 新人、新事情，管过程
      • 2、管理结果相对简单，管理过程是复杂的
      • 3、一定要管理结果
        • 客户不问过程，只问结果
      • 只有控制了过程，才有可能控制结果
  • 2、资源的优化配置
    • 定义：
      • 人财物、权力、时间等资源
    • 案例：
      • 同一诊所的2种医生
        • 名医与庸医的定义
        • 相同资源的不同配置
      • 田忌赛马
      • 曾国藩站太平天国的“屡战屡败”与“屡败屡战”
    • 启发：
      • 排序决定结构
      • 结构决定结果
  • 3、分而治之
    • 孙子兵法
      • 凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。
      • 治理大军团就像是治理小部队一样有效，是依靠合理的组织、结构、编制；指挥大军团作战就像指挥小部队作战一样到位，是依靠明确、高效的信号指挥系统。
    • 3分
      • 分目标
      • 分权力
      • 分利益
      • 接到上级任务的时候
        • 做分解，分给合适的人做
        • 做授权，给资源支持
        • 做激励，设奖惩标准
• 4.掌握基础管理，是管理转型的奠基石（下）
  • 1、为什么要管理？
    • 管理的本质目的就是为了提升企业运营效率
    • 与岗位匹配的能力是管理有效的基础
    • 找最合适的人来做合适的事
    • 最终为了实现：
      • 多
        • 效益高
      • 快
        • 效率高
      • 好
        • 效果高
      • 省
        • 成本低
      • 好的管理
    • 管理是通过科学的方法提高资源的有效利用
      • 人的欲望无限与资源的有限之间的矛盾
      • 用有限的资源尽可能多的满足人员的欲望
  • 2、衡量管理好坏的标准？
    • 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就！——彼得德鲁克
      • 做出业绩和绩效
  • 3、谁需要我们的管理？
    • 管理的5个维度
      • 第一，向内做好自我管理
      • 第二，向下管理下属
      • 第三，向上管理上级
      • 第四，平行管理别的部门
      • 第五，对外管理外部客户及利益相关者
    • 管理的4个点
      • 管理自己是管理的起点
      • 管理好下属是管理的重点
      • 管理同事和上级是管理的难点
      • 管好客户与及利益相关者是管理的亮点
  • 4、如何管理上司？
    • 上司是如何开下属？
      • 让上司了解
        • 主动报告你的工作进度
      • 让上司放心
        • 对上司的询问有问必答，而且清楚
      • 让上司省心
        • 虚心接受批评，不犯二次错误
      • 让上司有效
        • 不忙的实施，主动帮助他人
      • 让上司满意
        • 毫无怨言地接受任务
      • 让上司进步
        • 对自己的工作，主动提出改进措施
    • 彼得德鲁克
      • 要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
      • 对上司4个提问
        • 1、上司能够做什么？
        • 2、他曾经有过什么样的成绩或什么样的成就？
        • 3、要使他发回他的长处，他需要知道些什么？
        • 4、他需要我完成什么？
    • 向上管理的方法
      • 请示
        • 自己没有决策权，需要做好方案向上级请示
      • 汇报
      • 商量
      • 分担工作
      • 提出合理化建议
      • 提醒
      • 激励上司
    • 必须汇报的7种情况
      • 1、完成工作时，立即向上司汇报；
      • 2、工作进行到一定程度，向上司汇报；
      • 3、预料工作会拖延，要及时向上汇报；
      • 4、工作搞坏了，及时汇报并坦承错误；
        • 建立信任的关键点
      • 5、工作无法进行时，立即汇报让上司重新调整；
      • 6、需要获得上司对你的支持要及时汇报；
      • 7、出现新问题新情况要及时汇报。
  • 5、用什么手段来进行管理？
    • 管理的5把飞刀
      • 魅力
      • 指导
      • 奖励
      • 处罚
      • 命令
      • 建议：
        • 刚走上管理岗位，要学会管理自己，让自己有人格魅力，让自己有管理能力，多赞扬和肯定下属，少用命令和处罚
        • 练好内功，有能力指导别人，对别人有帮助
    • 权力的基础
      • 合法权——组织制定
      • 报酬权——利益诱导
      • 强制权——惩罚威胁
      • 硬权力，管理效果弱，不要随便使用
      • 专家权——权威技能
      • 典范权——人格魅力
      • 软权力，管理效果强，多用典范权、专家权
      • 软绳子才能捆硬木头， 权产生威，德产生望
        • 权胜才必会取辱
        • 威胜德必然取祸
    • 其他手段
      • 规章制度
        • 提倡与不提倡——价值观管理
      • 行为观念
        • 行为
          • 提问
            • 帮助发现问题
          • 倾听
            • 代表对人的尊重
          • 肯定
            • 代表对人的赞美
  • 6、优秀管理者和普通员工的心态有什么不同？
    • 态度决定一切
      • 永远积极正面的思维，向上、向前看
  • 7、优秀管理者最受欢迎的品质
    • 诚实正直
      • 魅力的本质所在
    • 有责任心
      • 选人最重要的标准
        • 在选人的过程中，如果哟疑虑的话，选责任心强的——《管人的真理》
      • 有责任心的特点
        • 工作认真细则
        • 擅长计划，有组织性
        • 工作特别努力
        • 遇到困难坚韧不拔
        • 以成果为导向
• 5.角色升级，如何完美实现管理角色的跃迁
  • 角色认知
    • 精英型
      • 业务能力强，管理能力强
    • 官僚型
      • 业务能力弱，管理能力强
    • 业务型
      • 业务能力强，管理能力弱
    • 堕落型
      • 业务能力弱，管理能力弱
  • 角色跃迁一：从技术人才/业务骨干到管理能手
    • 技术型管理者的7个表现：
      • 只抓技术，不抓管理
      • 认为只要技术一好百好
      • 一事一议，不举一反三
      • 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源
      • 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓
      • 事必躬亲，大包大揽
      • 用自己所到达的技术水平作为衡量下属工作的尺度
  • 角色跃迁二：从好好人管理者到职业管理者
    • 好好人管理者的6个表现：
      • 关心下属
        • 保姆一样，过度关心
      • 注重人际关系和人际评价
      • 心肠软、耳根软、手软
      • 怕得罪人，不敢坚持原则
      • 喜欢一团和气
      • 对员工好的、坏的行为均视而不见
    • 职业化的内涵：
      • 1、职业化的工作责任
        • 对使命与责任的当担
          • 什么是责任？
            • 承担应当承担的任务
            • 对自己所负使命的忠诚和信守
            • 对自己工作出色的完成
      • 2、职业化的工作态度
        • 用心把事情做好
          • 案例：
            • 我在故宫修文物、寿司之神、电焊工李万君
            • 敬业、用心把事情做好
      • 3、职业化的工作技能
        • 像个做事的样子
      • 4、职业化的工作形象
        • 看起来像那一行的人
      • 5、职业化的工作伦理
        • 对一个品牌信誉的坚持
          • 案例：
            • 日本的金刚组修寺庙1440多年、同仁堂药业350多年的历史
  • 角色跃迁三：从官僚者迈向领导者
    • 官僚者的5个表现
      • 简短粗暴
        • 管理粗暴，经常骂人
      • 只知道“看管”
        • 控制欲非常强
      • 高管在上
      • 以势压人
      • 玩弄权术
    • 领导与管理的区别
      • 领导：带领+指导
        • 面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气
        • 领导基于人和价值观
        • 做正确的事情（抬头看路）
        • 领导是拉力
      • 管理：管制+理顺
        • 在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人力资源、控制及问题的解决
        • 管理基于事和规范化
        • 正确的做事（低头拉车）
        • 管理是推力和支持力
    • 管理格言
      • “下一个社会”中，犹豫不决的人将惨遭淘汰，奉命行事的时代已经过去，每个人都要独当一面、学习创新、做出正确的判断，为自己的行为负责，也就是，每个人都要学习做领导人，准备接受挑战。——彼得德鲁克
    • 推功揽过
      • 领导者要经常讲：
        • 事情做错了，那是我做的
        • 做得还不错，那是我们做的
        • 做得非常好，那是你们做的
  • 角色跃迁四：从个性化到组织化
    • 个性化的7个表现
      • “移动靶”现象——过快转换管理目标，下属无所适从
      • “运动式”管理——“专项专治”“常抓不懈”
        • 专项专治
          • 1次犯错、2次犯错不搭理，犯错多了再专项治理
      • 自己就是法
      • 制定制度而不维护制度
      • 越级管理
      • 随意性
      • 情绪化
    • 组织化的3项内容
      • 制度的维护者
      • 契约精神
        • 不需要通过制度来约束，通过心理契约来约束行为
      • 职业化
• 6.角色突破，管理者的未来应该如何攀登？
  • 未来突破的3个方向
    • 表层
      • 不断学习和提升知识、技能
    • 深层
      • 管理观念、思维模式、态度、价值观要转变
        • 使命：为什么做这个事情
        • 愿景：对未来的生动描绘
        • 价值观：秉承什么样的价值观念，做事的方法方式去实现愿景，进而达到使命
    • 核心层
      • 塑造个人品格、创造力
  • 需要提升的3大管理10大技能
    • 绩效管理
      • 目标管理
      • 绩效评估
      • 激励机制
    • 团队管理
      • 团队建设
      • 有效授权
      • 有效辅导
      • 有效领导
    • 自我管理
      • 角色认知
      • 时间管理
      • 有效沟通
  • 建议
    • 反思与总结
      • 曾子曰：吾日三省吾身
      • 资治通鉴：鉴于往事资于通道
        • 对以往犯过的错误，看完相关的记录之后，能避免再犯
      • 怎么吃一堑长一智？
        • 愚蠢的人：同一个错，犯多次，不能吸取经验教训
        • 聪明的人：犯过一次错，吸取经验教训，不再犯错
        • 智慧的人：看别人犯错，吸取经验教训，避免犯错
      • 在经验中提炼制度、流程、程序、规则和方法
        • 长一智+难题：你会找到解决问题的答案、方案
      • 总结的目的：
        • 就是把感性知识上升到理性知识，逐步找到事务的规律性，从根本上提供管理水平和工作效率
    • 团结与包容
      • 如何面对未来的5条建议：
        • 学习：让未来变得开阔，是成长的利器；
        • 移除：移除妨碍成长的限制性观念；
        • 信任：经营管理就是不断建立他人对你的信任；
          • 做管理就是做人
        • 赋能：持续不断为下属赋能；
          • 帮助下属成长
        • 包容：包容有多少，拥有就有多少。
      • 提示：
        • 我们不停地探索，所有探索，都是物归初始，都是此境初识，我们依然还要不断探索。