导图社区 华为团队工作法
这是一篇关于华为团队工作法的思维导图,主要内容有精准选配、加速成长、有效激励三大部分。
编辑于2022-11-19 12:30:17 浙江省媒体可及性(accessibility)技术可以为感官功能缺损的用户提供可供替代的技术支持和信息获取方式,从而实现用户信息获取和传播的无障碍。传统的媒体可及性研究将视角集中于计算机硬件的技术实现上,对于无障碍内容、用户使用和可及性技术的影响方面缺乏关注,使研究范式以“技术”为中心。网络技术的兴起和广泛应用,使用户的能动性被激发,技术不再是阻隔残障者与健常人信息获取和使用的屏障,数字技术与多媒体互换技术为无障碍传播的实现提供了有利的技术条件。本研究正是对新媒体可及性技术及其传播无障碍实现方面的多维度研究。本书将分为三大部分(共七章),从新媒体的可及性技术实现、视听障碍用户新媒体技术的使用和评价、基于新媒体可及性技术的用户传播行为及影响三个方面,对基于新媒体技术的无障碍传播问题进行研究。
库存管理实际上涉及所有与运筹学有关的基本理论,在理想的情况下,学生至少应该掌握了最优化理论、随机过程及动态规划.
以用户为中心的系统设计(User-Centered Systems Design)包含对用户需求的关注,对活动、任务以及需求的分析,早期的测试和评估,以及迭代式设计。比其他方法有更加广泛的关注点,但是它实际上更加强调用户,而不是关注于征集需求和说明的规范化方法,不是一个线性死板的设计过程,而是一个更加灵活、迭代式的设计方法。
社区模板帮助中心,点此进入>>
媒体可及性(accessibility)技术可以为感官功能缺损的用户提供可供替代的技术支持和信息获取方式,从而实现用户信息获取和传播的无障碍。传统的媒体可及性研究将视角集中于计算机硬件的技术实现上,对于无障碍内容、用户使用和可及性技术的影响方面缺乏关注,使研究范式以“技术”为中心。网络技术的兴起和广泛应用,使用户的能动性被激发,技术不再是阻隔残障者与健常人信息获取和使用的屏障,数字技术与多媒体互换技术为无障碍传播的实现提供了有利的技术条件。本研究正是对新媒体可及性技术及其传播无障碍实现方面的多维度研究。本书将分为三大部分(共七章),从新媒体的可及性技术实现、视听障碍用户新媒体技术的使用和评价、基于新媒体可及性技术的用户传播行为及影响三个方面,对基于新媒体技术的无障碍传播问题进行研究。
库存管理实际上涉及所有与运筹学有关的基本理论,在理想的情况下,学生至少应该掌握了最优化理论、随机过程及动态规划.
以用户为中心的系统设计(User-Centered Systems Design)包含对用户需求的关注,对活动、任务以及需求的分析,早期的测试和评估,以及迭代式设计。比其他方法有更加广泛的关注点,但是它实际上更加强调用户,而不是关注于征集需求和说明的规范化方法,不是一个线性死板的设计过程,而是一个更加灵活、迭代式的设计方法。
华为团队工作法
精准选配
人才选配
两个维度
岗位的能力素质要求
个人价值观vs企业价值观
长期来看价值观的重要性远远超过能力素质
能力强的员工大多会在工作中积累很多资源和影响力,包括同事、客户、合作伙伴等,无论这些与企业核心价值观相左的人是否离开公司,都会对企业造成巨大的伤害
华为:以客户为中心,以奋斗者为本
STAR行为面试法
situation
面试者过去工作的背景情境
task
在过去曾经担任的工作任务或角色
action
在过去工作中具体的操作和执行
result
过去做出的成绩
巅峰问题:存在深刻的矛盾和冲突的场景,引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我
面试问题的选择要点
选取价值观和岗位能力要求中最重要的问题
建议选最重要的三项关键素质,每项问2~3个问题
聚焦最核心的两项价值观,每项也是2~3个
问题的巅峰性
从细节处分析真实性
规避面试官的自我保护心态
许多管理者倾向于招募低水平的人,好管理,也不会威胁他的主管地位
团面
设定挑战性的工作目标
关键岗位人才的及时到岗率
直截了当纠正
人才融合
基层新员工
思想导师制
高级管理人才
降落伞计划,正式上位前给2~3个月缓冲时间(薪资待遇不变)
先走专家路线
咗专家/顾问,对企业环境和成员的认知达到一定程度再转为管理者
主管调整
或许和领导性格不合,调整空降兵的直接领导
独立成长
带领团队独立工作,建立子公司
人才生态链
内部员工
合作伙伴
人脉网络
人才搭配四宫格
人才评估
绩效-能力九宫格
薪资
绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起
行为分级
①划分能力发展通道
每个员工至少拥有两条职业发展通道
②理解国际通用的管理三级、专业五级的分级标准框架
③根据自己企业的具体情况,设计主要岗位类别通道or主要岗位胜任力的关键区分点
行动的强度与自由度
角色越重要这些越大
行为内容的广度与深度
通常越往高处走这些越加强
行为影响的幅度
行为是仅影响到个人,还是周边乃至公司外部
人才退出机制
辅业分流
从主业调到辅业,没辅业可以创造一个
eg.华为惠通,做企业商旅的
角色转换
从执行层换到非执行层
董事会、顾问委员会
提前退休
送走那些吊儿郎当拿着股票分红的元老员工
内部创业
最常见
干部任用
华为轮值制
EMT轮值主席
轮值CEO
轮值董事长
“三优先”法则
优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者
优先在艰苦地区选拔干部
eg半泽直树远派
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工
管理者为人处世的风格会很大程度影响团队成员和整个团队的队形
作为管理者,能让员工信服的关键不是个人业务的高低,而是领导的人格魅力
任正非四项基本原则
第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的管理能力。
第二,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题,任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人。
第三,要站在公司的立场上选拔干部,决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
第四,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革或调整的素质,这是企业源源不断发展的动力。
动态管理
能上能下
能进能出
转岗成专家角色
七连环干部管理体系
1.明确干部的使命与责任
抓文化、抓业务、抓效率、抓能力
2.建立干部的标准
文化+绩效+能力
3.明确干部任用程序
直接管辖领导具有建议权
干部管理部门具有评议权
间接管辖领导具有审核批准权
最高管理机构有否决权和弹劾权
4.加速干部能力发展
5.干部绩效评价与激励
6.建设干部后备梯队
7.设立干部监察制度
加速成长
企业育才两大基本原则
因材施教
学以致用
横向人才培养:快速复制各类关键性人才
纵向人才培养:在场景中搭建人才梯队
避免“教会徒弟饿死师傅”
人才培养与管理者晋升资格挂钩
eg华为中高层管理者如果不能培养本岗位接班人,永远不能提拔
把人才培养作为领导力的考核指标
新员工培训“721”
7成来自实践中的学习
2成来自导师的帮助
1成来自课堂学习
企业文化
以客户为中心
以奋斗者为本
创始人和管理层的身体力行
坚持自我批判
管理者的自我批评
成立蓝军参谋部
红蓝对战的概念,蓝军是第一个敢于直接对任正非本人提出批评的部门
文化和制度相统一
文化是制度之母,制度是文化的载体
有效激励
薪酬体系
固定薪资
三个因素:岗位价值、胜任能力、外部竞争
变动薪酬
绩效奖金、单项奖
长效激励
TUP、虚拟股权
股权激励的四个维度
岗位价值
文化价值观
绩效成绩
能力发展
让激励有效果
获取分享制
人力资本所得:货币资本所得=3:1,让持股人放弃躺平念想
期望值管理
占前10%的A等不是正常,是超常,让A等很难拿到、员工大部分评分是中等
福利
法定福利
差异化福利
解决新老员工薪资矛盾
奖金
多干几年的人更容易获得高绩效,补回差价
签约津贴
新员工增加的工资作为“签约费”按月发放,规定签约费发放时间最长两年
长效激励
按照贡献确定薪资
五级三赛道
管理层
技术专家
项目管理
高成长中小企业激励方式
愿景激励
成长激励
分享激励
成就激励
氛围激励
公司壮大后的典型毛病
滥竽充数者众
眼睛盯领导,屁股对客户
互相扯皮,推卸责任