MMOG 物料管理

全球物料管理操作指导，指导企业建立和优化企业内部的物料管理。有兴趣的可以看下哟。

MMOG/LE

• 1 战略和改进@23
  • F3: 6 F2: 11 F1: 6
  • 1.1 愿景和战略
    • 1.1.1 组织有一个文件化的供应链管理（SCM）的愿景和战略。
      • 1.1.1.1
        • 有成文的愿景，愿景中包括支持组织的总体业务目标的供应链管理战略。战略中应包括客户要求、持续改进，并要按照计划的周期进行审查。战略在组织内部向所有员工传达并得到员工的理解。
  • 1.2 目标
    • 1.2.1 有一个流程能够定义 SCM 的目标。目标应当是在组织内部可以考核，沟通并被理解的。
      • 1.2.1.1
        • 所有目标都应该是文件化的、有针对性的、可考核的、可达成的、现实的并且有时效性的， 且应与组织的供应链管理战略保持一致。目标由有关各方审查，当组织确定年度供应链管理目标和相关绩效目标（内部和外部）时，应考虑审查结果。
      • 1.2.1.2
        • 所有相关人员/职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部各级做了明确的沟通，并由高层管理者在计划周期内对这些目标进行审查。
    • 1.2.2 组织在SCM流程的关键区域内，必须规定且具备关键绩效指标（KPI），以满足组织的业务目标和客户的要求。
      • 1.2.2.1
        • 应定义并考核客户供应链绩效衡量指标（比如：客户绩效评分、ASN准确性和及时性，按照排程发货、发货偏差，纠正措施报告/问题报告和解决方案，生产损失等）。
      • 1.2.2.2
        • 应规定并考核供应商、分包商和服务提供商的绩效衡量指标（比如：准时交货、接收差异、 ASN 精确度）。
      • 1.2.2.3
        • 应规定并考核内部绩效指标（例如：计划达成率、报废/返工率、劳动绩效、劳动效率），制定KPI时应考虑客户的具体要求。
      • 1.2.2.4
        • 组织职责范围内整个供应链流程中的所有环节的提前期（Lead Time）必须得到规定和考核 （比如：原材料采购提前期、生产制造时间、运输时间和生产准备时间等）。包括标准和加快周转时间。
      • 1.2.2.5
        • 规定考核 SCM 流程内的工作质量的衡量指标（例如：错误/缺失文档、EDI系统的中止、EDI信息错误、包装和 标签的错误、准时交货、接收差异、ASN精确度），其中要包括由客户业务流程监控的衡量指标 。
      • 1.2.2.6
        • 识别并考核与供应链管理流程相关的标准成本（例如：运费、劳动力、包装）以及效率低下引起的超额支出的成本（例如：超额运费、额外加班生产、损坏的包装），以便用于持续改进过程。
      • 1.2.2.7
        • 在适当的情况下，应将库存水平和/或库存周转率分解到库存流程的各个阶段（原材料、在制品和制成品），并进行独立的考核。
  • 1.3 考核、分析和纠正计划
    • 1.3.1 组织有一个流程能够定期监控、考核、分析整个供应链（内部、客户和下级供应商）上的SCM的绩效衡量指标以保证客户的满意度和组织的目标都已符合。
      • 1.3.1.1
        • 监控实际绩效与目标之间的距离，定期经由高层管理层审查并传达给所有相关人员/职能部 门/供应链合作伙伴。利用图例分析工具（例如：Pareto曲线图）来展示历史数据和走势，以跟踪全程的重要指标。
    • 1.3.2 一个流程用以记录、实施并验证 SCM 流程内任何不足采取的预防和纠正措施的有效性。管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为实现结果提供必要的资源。
      • 1.3.2.1
        • 组织应有解决问题的文件化过程，包括： a)定义了各种类型和规模问题的方法（例如，迟到/ 不准确的ASN，迟到/漏发的货物，BOM错误）; b)控制不合格产出所需的遏制，临时行动和相关活动; c)根本原因分析，使用的方法，分析和结果; d)实施系统性纠正措施，包括考虑对类似过程的影响; e)验证实施的纠正措施的有效性; f)审查并在必要时更新适当的文件信息（例如：更新作业指导书、培训人员、增加防错）； g)应将吸取的教训应用于其它相关流程； 如果客户具有解决问题的特定规定流程，工具（如8D报告、A3报告）或解决问题的系统，则组织应使用这些流程，工具或系统，除非客户另行批准。
  • 1.4 持续改进
    • 1.4.1 有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应链伙伴的SCM流程的有效性和效率。
      • 1.4.1.1
        • 在整个组织及供应链内的所有业务伙伴之间应有一个成文的持续改进流程，并贯彻实施。供应链改进行动计划强调减少过程变化，风险和浪费。
      • 1.4.1.2
        • 组织有一个持续改进流程能鼓励员工及所有供应链利益相关者积极地提交持续改进的方案建议，并给予员工积极参与持续改进活动的时间。
      • 1.4.1.3
        • 该组织利用先进技术供应链项目（例如，物联网，机器学习，数据湖，增强现实，区块链） 来改善输出结果，如车间数字化，提高供应商绩效，提供全面可追溯性，缩小技能差距，保障制造等。
    • 1.4.2 有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行彻底优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。
      • 1.4.2.1
        • 必须具备一个流程能够适当的识别并管理整个供应链（例如生产能力、物料流分析、劳动 力、供应商等限制因素）的瓶颈流程，在产出最大化的同时，确保对客户的生产和发货不受到影响。
      • 1.4.2.2
        • 定期对生产批次/批量和生产时间进行评估并相应调整以支持精益目标。
      • 1.4.2.3
        • 定期对生产准备/转换时间进行评估并相应调整以支持精益目标。
      • 1.4.2.4
        • 制定有效的周期盘点程序，用于识别库存变化的根本原因，并采取纠正措施防止变化原因再次出现。
  • 1.5 供应链开发
    • 1.5.1 有一个流程能够持续改善供应链伙伴之间的关系。
      • 1.5.1.1
        • 组织有流程和记录的行动计划来持续改进供应链伙伴关系。 （如：供应商，分包商，服务提供商）
      • 1.5.1.2
        • 使用正式的分析方法来评估所有供应链伙伴（比如：SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，基准分析）。
    • 1.5.2 有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。
      • 1.5.2.1
        • 有一个能够识别、记录、并沟通内部客户及供应商要求的流程和/或作业指导书。
      • 1.5.2.2
        • 有一个流程能够持续开展与内部客户与供应商之间的工作关系。定期对内部客户满意度进行考核、分析和评审。
• 2 工作的组织@34
  • F3: 4 F2: 14 F1: 16
  • 2.1 工作的组织
    • 2.1.1 组织化的结构能够识别供应链管理业务、SCM接口，信息流以及实物流的重要性。
      • 2.1.1.1
        • 有一个成文的组织架构图并定期进行评审，以保证整个 SCM 的流程和资源得到足够关注。
      • 2.1.1.2
        • 需要有一份描述整个供应链过程的实物流和信息流的文件（例如：流程图），包含与客户接口，其他内部职能部门、供应商、分包商及其他服务商各方之间的联系关系。
  • 2.2 操作程序和作业指导书
    • 2.2.1 具备一个文件化的SCM流程，并通过程序文件和/或作业指导书对客户接口、内部生产、供应商接口以及供应链内的所有其它伙伴等关键因素进行控制。
      • 2.2.1.1
        • 定期对程序和/或作业指导书进行评估和评审，保证其与 SCM 的愿景、战略、目标和流程一致。
      • 2.2.1.2
        • 根据组织质量管理体系（例如IATF 16949）中的定义控制程序和/或作业指导书文件。
      • 2.2.1.3
        • 组织有供应链中客户接口管理的程序文件或作业指导书（例如：供应链管理协议、产能规划、客户订单计划、库存控制、包装程序及运输管理）
      • 2.2.1.4
        • 有关于供应链管理流程的内部方面的程序和/或作业指导书。（例如：装配和生产计划、排程、物料操作、 库存控制和仓储管理）。
      • 2.2.1.5
        • 组织有关于供应商及其供应链伙伴层面的接口的程序和/或作业指导书。（例如：绩效评估、物料接收、库存控制和需求计算）。
  • 2.3 资源计划
    • 2..3.1 具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性。
      • 2.3.1.1
        • 组织有能力按照客户的要求调度其人力资源以管理和平衡生产负荷。（例如：灵活的工作协议、 高峰工时、缺席处理和根据行业性质不同制定不同的作息时间安排）。
      • 2.3.1.2
        • 组织需要定期和/或在关键事件时（比如：新的产品生产、客户需求的重大变更）审核以保证足够的资源（例如：空间和设备）在整个SCM流程中被合理地分配。
      • 2.3.1.3
        • 定期对人力资源进行评估，以防止将加班作为解决员工需求的长期方案。
    • 2.3.2 有内部沟通程序，用于通知和评审任何源于供应链的事件或偏差。
      • 2.3.2.1
        • 有既定流程可以进行正式评审，并将供应链中的偏差（比如：排程变化、质量问题）传达给所有相关部门（比如：正式会议、报告、部分短期的文件化预警）。
  • 2.4 工作环境和人力资源
    • 2.4.1 存在控制和持续改善工作环境的流程。
      • 2.4.1.1
        • 工作环境应符合客户的企业社会责任。
      • 2.4.1.2
        • 组织进行定期的评审，保证其符合所有适用的健康和安全法规。
      • 2.4.1.3
        • 管理者积极参与改善工作环境（如：5S、人机工程）。
    • 2.4.2 SCM部门的每个职位的角色、责任和资质要有明确定义和明确规定，并形成书面文件。
      • 2.4.2.1
        • 记录供应链管理部门内各岗位职能的岗位描述，能够明确定义角色和岗位职责，适用的职位描述应参考内部、客户、行业和政府/国际要求。定期评审并根据需要更新岗位描述。
      • 2.4.2.2
        • 为所有供应链管理人员提供标准化工作表。 （例如: a、以其负责人员能理解的语言提供；b、包括操作员安全规则；）
    • 2.4.3 有一个流程能够识别SCM部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能。
      • 2.4.3.1
        • 记录SCM部门内各岗位职能需要具备的技能和资质。
      • 2.4.3.2
        • SCM 部门中的各个岗位的职能要求和员工当前的能力已经形成体系文件。
      • 2.4.3.3
        • 存在程序和/或作业指导书，用于根据现况和必要的技能的差距分析来识别培训需求。
    • 2.4.4 有一个流程能够识别SCM部门中每个岗位和职能的当前的和必要的工作技能。
      • 2.4.4.1
        • 有一个流程能够确保所有岗位的员工（包括：老员工、新进员工、合同工、第三方员工、接替人员、后备人员）获得足够且全面培训的资源。
      • 2.4.4.2
        • 存在针对每位员工的具体发展计划，其中包括培训机会。组织应当通过内部、外部、客户或行业资源，定期评估发展机遇。
      • 2.4.4.3
        • 有一个适当的培训管理流程，培训目标在供应链管理组织中有明确的定义，实施和审查培训计划，有一个定期监测培训效果的流程。
    • 2.4.5 具备一个流程来评估并改善SCM职能中，员工的激励和绩效。
      • 2.4.5.1
        • 组织和SCM职能的绩效要定期向员工传达。
      • 2.4.5.2
        • 对员工进行每年至少一次的定期绩效评审，包括对其部门和组织目标的绩效评审。也可讨论专业发展的机会。
      • 2.4.5.3
        • 对于在评审中已经识别出的改进机会和培训需求，有一个制定改进计划的流程。
  • 2.5 风险评估和管理
    • 2.5.1 该组织的最高管理层需要确保风险管理流程到位，以保证在组织需要偏离正常运作时供货的连续性。
      • 2.5.1.1
        • 应有成文的风险评估程序，当偏离正常业务流程时，可以识别供应链流程中影响满足客户要求能力的方面。这些方面可能包括EDI、运输、包装、设备故障、自然灾害、地缘政治事件等。
      • 2.5.1.2
        • 组织应制定有关供应链网络安全威胁的政策。 为减少风险而开展的典型供应链网络安全活 动，包括从可信赖的供应商处采购的活动，在需要时将关键设备与外部网络断开连接的能力，以及培训用户应对威胁和采取保护措施的能力等。
      • 2.5.1.3
        • 组织的风险评估流程将根据发生概率，影响的严重性等因素决定，应在应急/备份程序中记录哪些过程。该过程可包括适当使用分析工具。
      • 2.5.1.4
        • 组织应积极控制并降低评估和优先顺序确定流程中识别到的风险等级。（例如：根据最新的预防工具和技术修订现有的网络安全计划）
    • 2.5.2 有基于风险评估（例如：EDI系统，设备，运输，陷入困境的供应商）的高风险/或严重影响供应链管理流程的备份/应急计划，以确保供货的连续性和恢复正常运营。
      • 2.5.2.1
        • 组织应有基于风险评估且成文的备份/应急计划，计划中应至少包括关键内部/外部联系人、抑制措施、恢复正常操作的行动计划和指定负责执行的关键人员。
      • 2.5.2.2
        • 组织定期审查、测试并验证其后备/应急计划或程序，并对所有相关人员展开培训，以确保计划 或程序的成功执行。
      • 2.5.2.3
        • 一旦出现出现偏差或中断，组织应评估备份/应急计划的有效性，并根据需要纳入经验教训和/或纠正措施。
      • 2.5.2.4
        • 作为风险评估和应急计划的一部分，组织应绘制其供应基地图，以便在发生自然灾害，地缘政治风险（例如贸易战），港口关闭等情况下快速沟通。
      • 2.5.2.5
        • 组织应该有一个过程来更新它自己的供应链管理流程，这个过程需要将特定的指令传达给它 的供应商，这样他们就能够响应来自正常业务过程的偏差或中断(例如，替代运输、包装、标签指令)。
• 3 能力和生产计划@30
  • F3: 9 F2: 6 F1: 15
  • 3.1 产品实现
    • 3.1.1 SCM职能部门必须正式参与和批准产品实现流程（例如：新产品、工程变更）。
      • 3.1.1.1
        • 供应链管理职能部门必须参与产品的实现流程（比如：新产品、工程变更），以确保考虑了 所有的物料计划和物流要求（比如：产能、物料清单（BOM）、工艺路径、生效日期、供应商通知、排程及发货）。
      • 3.1.1.2
        • SCM职能部门参与到提议的工程变更的评审流程（例如：报价请求）中，以评估对能力、制造运行、物料流程和交付的影响。
      • 3.1.1.3
        • 有针对产品实现流程（比如：新产品、工程变更）的程序和/或作业指导书。定期对程序的有效性和潜在改进进行评审。
      • 3.1.1.4
        • 所有内部和外部利益相关者（例如：工程、生产、供应商、客户）参与产品实现和工程变更的评 审流程。并将结果通报给所有利益相关者。
  • 3.2 能力计划
    • 3.2.1 组织必须将它的资源与客户对于生产件、服务零件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通。
      • 3.2.1.1
        • 组织应该在接收到的生产件和售后件/备件预测需求（如：830/DELFOR/计划发布）后，有一个过程评估资源（人员，设备），并将对满足客户要求方面的任何限制通知客户。
      • 3.2.1.2
        • 组织应该在接收到的生产件和售后件/备件发货要求（如：862/DELJIT/发货排程，866/DELJIT/排序发货）后，有一个过程评估资源，并将对满足客户要求方面的任何限制通知客户。
      • 3.2.1.3
        • 供应链管理职能部门应参与整个产品生命周期中的能力管理流程。理解、采纳、管理客户有 关能力计划管理、沟通要求，并定期审查能力计划管理和沟通方面的客户要求，包括：客户/供应商合约数量、能力计划系统、物流、储存、集装箱船队规模等。
      • 3.2.1.4
        • 评审SCM职能部门的管理资源（比如：接收、计划、派遣）及实际运作资源（比如：卡车的装货和卸货），包括时间和成本，并将其纳入到能力计划流程中。
    • 3.2.2 组织的能力计划流程需要能考虑到生产、服务以及对产品批准流程（PAP）的要求，以确保满足所有的要求。
      • 3.2.2.1
        • PPAP的要求包括在能力计划流程中并按照客户出货要求排程生产。
      • 3.2.2.2
        • 具备流程以确保当前零件供应的持续性（比如库存缓冲量），为新零件或替换零件的开发、生产和评估提供足够的能力。
      • 3.2.2.3
        • 定期举行跨职能PPAP的评审，以解决在满足客户需求方面遇到的问题。参与人员应包括来自每个部门（比如：排程、生产、物料控制、工程等部门）的适当人选。
    • 3.2.3 能力计划流程包括对淘汰零件的评审和管理。
      • 3.2.3.1
        • 有一个过程识别变更和淘汰零件，确保有足够提前期用于整个供应链过程的沟通和应对（ 例如：客户、供应商、分包商和服务提供商）。
      • 3.2.3.2
        • 能力计划流程应结合客户对淘汰零件的制造和备料授权，以便生产计划系统提前按照客户要求制定生产和出货计划。
    • 3.2.4 由于要求仅针对当前的生产末期和服务零件/备用零件变更，有一个SCM协议评审和修订流程，必要时可以用于运行参数、包装和物流。
      • 3.2.4.1
        • 对供应链管理（SCM）协议中的内容（例如：提前期、最低订购数量、包装、物流）进行审查和修订。
      • 3.2.4.2
        • 当零件从当前生产流程进入服务流程，将对与服务零件/备用零件相关的采购订单和其他文件 进行评审，以确保客户要求得到满足。有书面协议（例如：采购订单、工作要求、SCM协议），以确保服务零件／备用零件的供应可以满足客户要求。
      • 3.2.4.3
        • 服务零件／备用零件的计划周期和运行参数（最低订购数量、标准包装尺寸、提前期）纳入到计划系统中，以确保满足客户要求
  • 3.3 生产计划
    • 3.3.1 应存在一个流程来自动集成和同步生产要求并维护生产计划系统的参数。在利用ERP系统外部系统的地方，应该有一个强大的过程来确保所有数据同步。
      • 3.3.1.1
        • 生产计划和排产系统应在生成生产计划时自动集成客户要求。 它包括整个过程中的错误检查 和验证（例如，无效的零件号，采购订单或客户网站，累积数量不一致，不正确的客户设置，库存水平，效率因素，生产时间，到期日）。
      • 3.3.1.2
        • 生产计划系统必须集成一系列运行参数（例如：运送时间、提前期、存货水平、包装）和内部的生产要求（例如：供应商的限制条件、废品率、作业准备时间）。
      • 3.3.1.3
        • 及时审查需求变动对生产计划的影响。
      • 3.3.1.4
        • 评审淘汰零件的运行参数（如：运送时间、提前期、存货水平、包装），并进行调节以避免生产出错。
      • 3.3.1.5
        • 定期对运行参数（例如：废品率、作业准备时间、批量等）进行评审和审批。
    • 3.3.2 内部的生产计划流程通过使用拉动系统来支持精益制造，拉动系统可以调节制造流程中的物料流通。
      • 3.3.2.1
        • 拉动系统（Pull system）的概念在（例如：看板、min-max（最小值- 最大值））车间生产计划的流程中使用。
      • 3.3.2.2
        • 具备流程，该流程能使用拉动系统（比如：看板循环和批量）设计中的预告需求，并以适当的间隔评审参数。
      • 3.3.2.3
        • 拉动计划流程会涉及供应商。
  • 3.4 系统整合
    • 3.4.1 组织能够使用客户指定的基于Web的工具（例如EDI，Web EDI， Web门户）以电子方式接收交付预测和发货计划。
      • 3.4.1.1
        • 当客户可以提供电子发货预测时（比如：830/DELFOR/计划发布），组织能够自动将其整合到计 划系统中。自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括仓库和第三方设施。
      • 3.4.1.2
        • 当客户有电子发货要求时（比如：862/DELJIT/发货排程、866/DELJIT/按顺序的发货安排），组织能够自动将其整合到计划系统中。自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括仓库和第三方设施。
    • 3.4.2 在整合客户订单信息和内部生产要求之后，组织的计划和排程系统会自动生成供应商排程。
      • 3.4.2.1
        • 生产计划系统可以自动生成供应商计划。
      • 3.4.2.2
        • 操作参数（例如运输时间，提前期，库存水平，包装）可以自动集成到计划和生产系统（例如MRP，ERP）中。
      • 3.4.2.3
        • 生产计划系统已与所有相关的内部（比如：财务报告、发货、遵守时间安排）和外部（比如：供 应商排程、主要物流提供商）系统同步。
    • 3.4.3 物料需求计划（MRP）将最新的客户需求纳入生产计划系统。
      • 3.4.3.1
        • 组织设置物料需求计划(MRP)系统过程的时间和频率，以确保使用最新的/最佳的客户需求。
• 4 顾客接口@31
  • F3: 9 F2: 15 F1: 7
  • 4.1 沟通
    • 4.1.1 沟通流程是由客户和供应商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，全面贯彻执行且保持下去。
      • 4.1.1.1
        • 有程序和/或作业指导书能够定义与客户沟通的责任、频率和内容。沟通要求应参阅SCM协议、供应商手册、客户网站等。
      • 4.1.1.2
        • 理解了客户要求（比如：遵守日程、路线说明、ASN绩效），进行定期评审，并与合适的人员沟通。
      • 4.1.1.3
        • 根据客户要求，组织要向客户提供一份联络人清单，联络清单用客户偏好的格式编写，包括7天24小时支持人员。清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：电话号码/手机号码、传真号码、 Email地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人以及后备人员等信息。清单用客户偏好的语言进行沟通联络。
      • 4.1.1.4
        • 组织要保存一份客户联络人清单，清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：电话号码/手机号码、传真号码、Email 地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员等信息。
      • 4.1.1.5
        • 有文件化的流程用于定期评审并更新所有联系人清单（比如：内部联系人清单、客户联系人清单）。
    • 4.1.2 组织必须有一个流程，当发现任何可能影响客户运作的潜在问题出现时立刻通知客户，通知应包括提议的纠正措施。
      • 4.1.2.1
        • 组织应根据需要使用所有客户的业务系统（例如库存管理，器具管理，产能规划，供应商门户，运输管理）。
      • 4.1.2.2
        • 应制定有文件化的程序和/或工作指示，以便通知客户，并对任何可能对客户的业务产生负面影响的情况立即做出反应，不论这些情况来自组织，客户，供应商，物流提供商，分包商还是其他服务提供商，这个过程应该包括 a）它将传达什么； b）何时沟通； c）与谁沟通； d）如何沟通； e）谁沟通。
      • 4.1.2.3
        • 在发货时间之前，应通过适当的客户联系方式解决与客户要求的偏差（例如数量，运输方式，包装）。可以根据客户的具体要求和批准使用备份包装。
  • 4.2 包装和标签
    • 4.2.1 组织必须有一个流程能确保包装方案得到了所遇涉及方的同意，保证标签满足客户的规格。
      • 4.2.1.1
        • 组织必须有一个文件化的流程，用以在开始生产前结合所有相关方开发并定义包装标签方案，该方案包括标准常规包装、备用包装、包装尺寸。该过程应定义包装是由客户还是供应商提供。
      • 4.2.1.2
        • 有一个流程能够在开始正式生产（例如：在试生产和PPAP阶段）前与所有相关方一起验证包装和标签方案。此过程包括与客户正式签字确认。
      • 4.2.1.3
        • 组织定期对发货作业进行审查，以确保符合规定的包装和标签要求。
      • 4.2.1.4
        • 在制定客户的包装方案时，考虑到所有适用的制造、存储和发货流程。
    • 4.2.2 组织具有容器管理程序和/或作业指导书，确保客户批准的容器（可退回容器和消耗性容器）的可利用性，支持物料流通的要求。
      • 4.2.2.1
        • 有针对包装材料（例如：循环器具、一次性包装、辅助垫材、隔板等）的采购、配给和监督的流程，并在各方之间达成共识。该流程包括备用包装的协议。
      • 4.2.2.2
        • 有包装容器管理程序/作业指导书，确保有正确数量和品质（例如：清洁、无损坏、适用）的包装容器可以满足客户要求。
      • 4.2.2.3
        • 该流程确保客户提供的包装得到了妥善存储，并按照客户的要求来管理。
  • 4.3 发货
    • 4.3.1 组织具备一套发货流程以确保发货区域的运行得到优化，实际的发货数量与客户要求一致。
      • 4.3.1.1
        • 考虑准备备货区域的容量，发货排程、铁路月台、装货码头、装卸货的限制、运输能力、既定窗口时间、承运商的准时率绩效等这些因素，优化码头的操作。
      • 4.3.1.2
        • 有一个检测系统可以识别待发货货品类和/或数量是否与客户需求一致。
      • 4.3.1.3
        • 有一个流程能够确保对探测到的偏差进行调查并及时解决。
    • 4.3.2 组织必须有流程确保运输文件是按照客户、行业和政府/国际的标准来完成的。此外，提前发货通知（ASN）可以及时且精确地传送。
      • 4.3.2.1
        • 发货流程必须确保文件、发货标签和其他附加标签（例如危险材料、目的地标签、新型号标签）符合客户、工业和政府/国际的标准和要求（如：海关处理、C-TPAT、PIP、AEO）， 包括运输工具的交运路线。
      • 4.3.2.2
        • 有流程确保发货标签上的内容必须在发货过程的最后环节做核对确保与客户要求一致。如果使用了主标签/拼装标签，则这些标签必须与具体单个容器标签一致。
      • 4.3.2.3
        • 发货标签和/或RFID标签的数据内容应通过自动化系统（例如：条码扫描/RFID）进行验证，以确保所发实物、标签、文件和ASN之间的一致性，验证应符合客户要求。
      • 4.3.2.4
        • 发货流程应确保ASN内容的准确性。ASN格式和内容以及发送时间完全符合客户要求。
    • 4.3.3 组织要按照与客户之间的约定定期检查和校验所有用于确认发运数量的设备。
      • 4.3.3.1
        • 制定了工作说明，规定如何在运输过程中正确使用设备的流程（例如：台秤、计数器和扫描）。
      • 4.3.3.2
        • 定期检测与校验用于确认发货数量的设备器具，并保存这些活动的记录。
  • 4.4 运输
    • 4.4.1 具备流程以确保成品运输效果和效率符合客户、行业和政府/国际要求。
      • 4.4.1.1
        • 对于客户管理的运输，组织必须监督承运商活动并传达可能会对客户产生不利影响的事件（比如：及时性、拖车容量限制、安全问题、清洁度）。 和/或 对于供应商管理的运输，组织必须考核并监督承运商业绩，并针对识别的缺陷采取纠正措施。
      • 4.4.1.2
        • 利用适当的设施（例如：支撑架、绳索）以确保交付给客户的产品免于损坏。
      • 4.4.1.3
        • 从产品生命周期的开始时间就应开始运输计划，并且尽可能早的让承运商、LSP或LLP参与（例如：参与产品开发流程）。
      • 4.4.1.4
        • 组织具备流程能够定期与承运商、LSP和/或LLP共享信息（例如：生产量、路线），一起评审运输成本和能力。
    • 4.4.2 应当不断优化和评审运输的使用。
      • 4.4.2.1
        • 组织定期探索优化运输路径的机会（例如：使用出厂运输的车辆带回入厂交付零件，通过交叉码头装载整车），组织有针对运输失效的应急预案（如替代运输），记录且定期的回顾未充分利用的运能（出厂和入厂的）用以优化运能利用率。
  • 4.5 客户满意和反馈
    • 4.5.1 组织有流程能够考核并改进整体的客户满意度。
      • 4.5.1.1
        • 具备流程以确定、考核、评审并持续改进客户的满意度，即使绩效数据并非由客户正式提供。
      • 4.5.1.2
        • 管理层应要求，与客户一同定期对客户的满意度结果进行内部公示和评审。结果用图表、监控装置等工具可视化方式显示。
• 5 生产和产品控制@34
  • F3: 7 F2: 16 F1: 11
  • 5.1 物料识别
    • 5.1.1 组织必须有一个流程，以确保所有物料在供应链的所有阶段（制成品、在制品和原材料）都已准确地标识和易于识别。
      • 5.1.1.1
        • 组织必须有一个流程，以正确地标识从接收点到最终发货的所有物料（例如：在零件上直接标注、产品标签、路径卡、RFID）。
      • 5.1.1.2
        • 组织有流程确保所有零件和/或标签在适当的时间使用并被正确应用到包装器具上。
      • 5.1.1.3
        • 组织应制定文件化的程序，以确保适当标识所有不可用的或损坏的物料（报废、返工、退货）。
  • 5.2 库存
    • 5.2.1 组织有一套整合的系统，包含了长期的库存并结合财务功能两个方面（如：一套帐簿）。
      • 5.2.1.1
        • 相同的库存处理用于更新物料管理和财务系统
    • 5.2.2 有一套流程能够识别、控制储存状态并访问所有库存状态：成品、在制品、原材料。
      • 5.2.2.1
        • 组织必须有一个流程，以精确清晰地标识所有正确的贮存位置（比如：标识牌、告示标签）。
      • 5.2.2.2
        • 组织有程序和/或作业指导书，以识别、控制厂内和厂外所有阶段（成品、在制品、原材料）， 所有类型（例如：报废、返工、淘汰）存货的储存。
      • 5.2.2.3
        • 组织有一个保护易损材料、有害材料和/或高失窃风险材料的流程。
      • 5.2.2.4
        • 淘汰、废弃、被拒及返工物料已被单独存放于明确指定的区域。
      • 5.2.2.5
        • 储存方法支持物料的可视化管理（比如：最小和最大的库存水平、颜色编码、先进先出板、监视器）。
      • 5.2.2.6
        • 受控的库存环境确保所有零件免受损坏和退化。
    • 5.2.3 组织有针对物料流优化流程，并跟踪物料流过关键点的物料状态。
      • 5.2.3.1
        • 将组织的物料流程设计为在适用时能够支持先进先出。
      • 5.2.3.2
        • 组织的物料流程设计用于帮助关键生产点库存的准确识别、跟踪和记录（比如：条形码扫描、RFID、看板、防错法）。
      • 5.2.3.3
        • 组织使用精益技术（比如：价值流匹配）来优化新的和当前零件及生产流程的物料流程。
      • 5.2.3.4
        • 组织物料流通设计能够尽量减少处理和运输（比如：单件流、单元式制造、循环取货的使用、集中装运）。
    • 5.2.4 组织有一个持续评估和优化库存缓冲量的流程。
      • 5.2.4.1
        • 组织有一个持续评估库存缓冲量（例如：计划系统、看板），并在需要时进行调整的流程。 此评估流程考虑了所有影响库存缓冲量需求的因素（例如：需求的变动、流程能力、内部运输和仓库状况、客户安全库存的要求、不同行业的作息时间，等等）。
    • 5.2.5 组织有一个流程，以确保为所有物料保留准确的记录，能够及时调查和纠正物料偏差。
      • 5.2.5.1
        • 有一个流程以确保对所有类型（如：成品、在制品、采购零件、报废品）的存货数量准确，并正确及时地将存货量数据更新到组织的计划系统中。
      • 5.2.5.2
        • 组织有一个流程以确保物料清单的架构准确，且在组织计划系统中及时维护。调查研究所有的BOM偏差，对于影响库存量的偏差通过长期持续地盘库过程更正。
      • 5.2.5.3
        • 组织使用精益的技术与方法（如条码，看板，防错法）消除库存错误从而确保库存的准确。
      • 5.2.5.4
        • 所有相关方能查看到全部的库存记录（例如：计划系统、库存管理系统、仓库管理系统、先进先出看板、看板管理系统）。
      • 5.2.5.5
        • 组织有一个流程以确保准确执行实际的库存盘点，并记录盘点结果。对每个零件的存货清点是基于用途/数量价值、损耗百分比等，确定实施库存盘点的适合频率。对偏差进行调查，找出根本 原因，采取纠正措施并防止再次发生。
      • 5.2.5.6
        • 组织根据客户的规定或者在出现任何潜在的争论时，对物料记录进行归档并保存一定时间。归档 的记录应当容易检索，易于阅读。
      • 5.2.5.7
        • 有程序和/或作业指导书，用于对从接收点到最终发货使用的计量设备（例如：扫描仪、台秤） 的定期维护和/或校准进行管理和安排。指定的程序负责人将确保所有设备的状态可以像相应的操作人员明确显示。
    • 5.2.6 组织有一个流程，与供应商和客户管理“淘汰”部件存货（如：受工程变更和计划变更所影响而被淘汰的存货），以尽量降低报废率。
      • 5.2.6.1
        • 为尽量降低报废率，组织制定了对所有阶段（即原材料、在制品、制成品）的淘汰零件的实际库存进行管理的程序。
      • 5.2.6.2
        • 组织有一个流程以和供应商管理“淘汰”零件。
    • 5.2.7 组织必须有一个流程以及时的识别和安排有缺陷的／废弃的物料。此流程必须确保有缺陷的／废弃的物料被隔离、返工或适当地处置以尽量减少成本。
      • 5.2.7.1
        • 组织必须有一个流程，以确保所有有缺陷的/废弃的物料得到适当和及时的存放、隔离、标记、返工和/或处置。
      • 5.2.7.2
        • 材料和任何索赔的处理应符合客户要求。
  • 5.3 工程变更控制
    • 5.3.1 组织必须有一个文件化的流程来管理供应链内的工程变更。
      • 5.3.1.1
        • 组织有流程管理工程变更相关的库存，包括从原材料接收到发货的整个过程，以满足交货要求。组织审查和控制生产或服务提供的变更，以确保持续符合要求。
      • 5.3.1.2
        • 有流程对供应商的进货物料的版本控制进行管理和沟通，包括给零件打正确的版本等级标签以提醒变更。所有相关的内部人员和供应商人员都理解该流程。
    • 5.3.2 组织要管理所有工具的使用寿命，以确保可以满足所有生产阶段的客户要求。
      • 5.3.2.1
        • 有一个程序和/或作业指导书来管理并记录工具的生命周期（比如:当前状态、返工历史、负责人、客户授权、零件分配、零件品牌、发布编号），以确保当前和/或以前型号的零件可以满足客户要求。
      • 5.3.2.2
        • SCM职能部门参与这一流程，以决定何时不再需要工具，并对工具进行处置。
    • 5.3.3 当产品或工艺偏离当前通过生产批准程序（PPAP）批准的产品和工艺时，组织必须有流程来获得客户书面授权批准。
      • 5.3.3.1
        • 当产品或流程与已批准（PPAP）的零件状态有偏差的时候，应有流程可以获得客户正式授权 批准。组织应保留书面材料，说明偏差审查结果，授权偏差的人员以及审查产生的任何必要行动。
      • 5.3.3.2
        • 对于每个偏离，必须具备一个纠正措施和时间计划以确保最终符合了最初或后续规格；包括通知所有相关人员批准后的开始和结束日期。
  • 5.4 可追溯性
    • 5.4.1 组织应根据需要制定满足客户、行业和监管要求的可追溯性流程（比如：车辆召回、问责和文件记录法案（TREAD），联邦机动车安全标准 （FMVSS），报废车辆指令（ELV））。
      • 5.4.1.1
        • 应有一个流程确保满足可追溯性和报告要求，并根据客户、行业和监管要求保留记录。 记录 应保持清晰，易于识别和可检索。 这可能涉及所有库存阶段（成品，半成品，原材料）的部分或整个批次，单个零件/或托盘批次的可追溯性。
      • 5.4.1.2
        • 自动收集、记录并跟踪批次、部分批次和/或序列号可追溯性数据（例如：条码识别、 RFID）。
• 6 供应商接口@35
  • F3: 8 F2: 17 F1: 10
  • 6.1 供应商选择
    • 6.1.1 在为新的或现有的产品或服务选择供应商、分承包商或服务提供商时，应考虑供应链管理职能部门的要求。
      • 6.1.1.1
        • 组织应有一个文件化的流程，包含供应链管理职能部门参与供应商、分承包商或服务提供商的选择过程。
      • 6.1.1.2
        • 供应链绩效指标是供应商、分包商和服务提供商的选择过程中的一部分。
      • 6.1.1.3
        • 全球MMOG/LE或同等评估是供应商，分包商和服务提供商选择流程的一部分。
  • 6.2 供应链管理协议
    • 6.2.1 应与供应商、分承包方以及服务提供商之间达成正式的供应链管理（SCM）协议。
      • 6.2.1.1
        • 具备一个正式的SCM协议（例如：条款和条件、供应商手册），规定关系的条件，并且在首次交付之前得到各方的全面批准；应立即调查、沟通并矫正与 SCM 协议的偏差。
      • 6.2.1.2
        • 组织应要求其供应商制定应急计划，以便在正常业务流程出现偏差或中断时实施。这可能包括EDI，运输，包装，设备故障等。
      • 6.2.1.3
        • 组织要求其供应商制定风险评估流程，以确定供应链流程中可能影响满足该组织要求能力的区域。供应商的风险评估流程根据发生概率，影响的严重程度，检测等，确定应在应急/备份程序中记录哪些流程确认优先次序,该流程可包括适当使用分析工具。
      • 6.2.1.4
        • 有确保定期评审SCM协议并根据需要作出修订的流程。
      • 6.2.1.5
        • 供应链管理协议定义了贸易伙伴关系的全部运营条件（例如：供应商映射，风险评估，应急计划，EDI/Web需求，产能，生产灵活性，报废，包装，标签和运输规范等）。
      • 6.2.1.6
        • SCM 协议规定了各种沟通形式所使用的语言，包括集团公司以及日常运作单位。
      • 6.2.1.7
        • 供应链管理协议包括采购和库存策略，这些策略基于客户对长周期和关键组件的交付要求。
  • 6.3 沟通
    • 6.3.1 有与供应商、分承包方和服务提供者进行双向沟通的流程，以解决日常问题和紧急状况。
      • 6.3.1.1
        • 具备流程以确保：当不符合组织要求的偏差出现时，供应商、下级供应商和物流提供商有程序和/或作业指导书将此事立即通知组织，并对可能对组织运营产生负面影响的任何情况做出响应。这个过程应该包括： a)关于什么会沟通； b)什么时候沟通； c)与谁沟通； d)如何沟通； e)沟通的人。
      • 6.3.1.2
        • 供应商、分承包方和服务提供者根据要求向组织提供了一份联络人清单，联络清单用组织偏好的格式编写，符合组织要求，并包括7天24小时支持。清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如： 电话号码/手机号码、传真号码、Email 地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员等信息。清单用组织偏好的语言进行沟通联络。同时，组织也向供应商、分承包方和服务提供者 提供组织的联络人信息清单。
    • 6.3.2 供应商、分承包商和物流提供商之间必须具备一个电子数据的交换流程。
      • 6.3.2.1
        • 组织与供应商、分承包商和服务提供商具备以电子数据交换方式交换物料和物流信息（比如：计划发布、 交付预测/要求、ASN）的能力。EDI数据应采用行业标准格式，基于Web的工具应符合客户要求，不接受使用电子邮件，纸质文档，传真和PDF。组织应努力实现其供应商群体100%的电子数据交换，并应符合客户的要求。
      • 6.3.2.2
        • 在发货时传送ASN，ASN的内容自动输入到组织的系统（比如：接收、库存、到期账务）并进行处 理，其中没有人为的介入。
      • 6.3.2.3
        • 组织具备流程以验证已传送和接收信息的准确性（比如：计划和发货日程、ASN），必要时采取纠正措施。
      • 6.3.2.4
        • 传输的频率和计划时段要适合全部零件或商品的提前期。
      • 6.3.2.5
        • 组织的计划系统能够在收到asn后自动检测材料短缺。
  • 6.4 包装和标签
    • 6.4.1 有流程能够确保包装方案得到了所有涉及方的同意，并且标签也符合了组织的规格。
      • 6.4.1.1
        • 组织必须有一个流程，用以在开始生产前结合所有关联单位开发并规定包装标签方案，该方案包括正常包装和备用的包装、标签的方案，其中包括包装尺寸。
      • 6.4.1.2
        • 应用现有的包装和标签标准（比如：AIAG、Odette），在适合的情况下，结合包装的环境要求指 南。
      • 6.4.1.3
        • 在制定包装方案时，要考虑到所有适用的制造、存储和发货流程。
    • 6.4.2 组织有一个容器管理流程，确保容器的可获得性，支持物流流程的要求。
      • 6.4.2.1
        • 具备一个用于包装和容器（例如：可退回的容器、消耗性容器或一次性包装、物料保护垫、隔板等）管理的所有方面的采购、分配、监督和控制程序。
      • 6.4.2.2.
        • 双方要协定并记录容器管理的职责。
      • 6.4.2.3
        • 为了降低SCM的总成本，具备流程能够定期评审并优化容器管理流程。
  • 6.5 运输
    • 6.5.1 有流程能确保进货物料的有效且高效运输符合客户、行业、政府/国际要求。
      • 6.5.1.1
        • 运输计划在产品生命周期之初就启动了，承运商、LSP和/或LLP尽早参与该流程计划（比如：产品开发流程）。
      • 6.5.1.2
        • 有程序和/或作业指导书，用于及时解决与质量（损伤）、成本（超额运费和滞留成本）和交付（准时率绩效）相关的运输问题。
      • 6.5.1.3
        • 从供应商出货到物料接收期间，组织有能力对进货物料进行跟踪和追溯。
  • 6.6 物料接收
    • 6.6.1 有流程能够确保物料接收流程得到了有效管理，包括足够的能力和适当的设备。
      • 6.6.1.1
        • 基于不同的交付模式(例如卡车、铁路)，有足够的能力和资源(人员、设备、空间、维修)应对。
      • 6.6.1.2
        • 有一个流程可以优化道口，空间和资源的使用，此流程考虑收货活动的所有变量因素（例如：排程，固定时间批次）。
    • 6.6.2 有流程能验证收货地点的标签和发货文件的精确度。
      • 6.6.2.1
        • 组织具备流程能确保发货标签和货运单的数据（比如：零件号、数量、修订等级、采购订单）的 完整性和准确性。记录收货的偏差并与供应商、分承包商和/或服务提供商执行纠正措施。
      • 6.6.2.2
        • 流程能够根据偏差的频率和严重度来执行收货审核。
      • 6.6.2.3
        • 每次收货都会有一个唯一的识别符，作为审核、调查和可跟踪的参考信息。
      • 6.6.2.4
        • 组织利用扫描和/或可视化管理来辅助收货过程（比如：零件展板、零件识别图、标牌、看板工具）。
      • 6.6.2.5
        • 当物料由第三方接收时，必须按照组织的收货流程。
  • 6.7 供应商评估
    • 6.7.1 有程序可以定期对供应商、分承包方和服务提供者进行评审和监督。
      • 6.7.1.1
        • 组织制定有流程定期利用供应商记分卡、风险、供应商评估等工具考核并审查供应商、分承 包方和服务提供者的供应链绩效水平。定期将绩效评定结果传达给所有相关方（例如：供应商、管理者、采购部门）并考虑风险评估， 根据要求采取和执行过程改进计划。
      • 6.7.1.2
        • 组织制定有流程，利用在新产品发布和绩效评估期间使用正式评估工具（全球MMOG/LE或者同等效力的工具）定期评估供应链伙伴的能力。