导图社区 组织激励
人力资源管理中级考试专业知识和实务—第一章组织激励的总结，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。
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组织激励
需要、动机与激励
需要
动机
三要素
决定人行为的方向
努力的水平：行为的实施程度
坚持的水平
分类
内源性动机
行为本身：行为可以带来的成就感或者行为是有价值的
外源性动机
报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等
激励
激励内容：物质激励和精神激励
激励作用：正向激励和负向激励
激励对象：他人激励和自我激励
激励理论
需要层次理论
马斯洛
需要层次
生理需要
安全需要：身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）
归属和爱的需要：包括情感，归属，被接纳，友谊等等
尊重的需要
内在的尊重：自尊心、自主权、成就感
外在的尊重：地位、认同、受重视
自我实现的需要
主要观点
下面三个层次为基本需求，上面两个层次为高需求，满足下面三个层次主要靠外部条件或因素，而上面两个层次的需求主要靠内在因素；当下一层次的需求在得到相对的满足后，个体才会追求上一层次的需求。
在管理上的应用
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
评价
这一理论并不十分可靠和准确，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要得到满足后高一级的需要才具有激励作用。理论比较呆板，不适用于复杂多变的环境
双因素理论
赫茨伯格
主要内容
激励因素：成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等
一些令人不满意的因素虽然被取出，但并不一定就令人满意，而一些令书人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。于是，满意的反面是没有满意，不满意的反面就是没有不满意
工作丰富化：员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度
ERG理论
奥尔德弗
内容
生存需要
关系需要
成长需要
特点
1、各种需要可以同时具有激励作用，与马斯洛的低层次需要先满足是高层次需要满足的先决条件 2、更为灵活变通，人们可以同时追求各层次的需要或者在某种限制下进行互相转化
三重需要理论
麦克利兰
成就需要
选择适度的风险
责任感比较强
希望能够得到及时的反馈
成就需要与工作绩效有很高的相关性，在创造性的活动中更容易成功；他们通常只关心自己的工作业绩，可以是好职员，好员工，但不一定是好领导
权利需要
亲和需要
特点：有良好的人际关系，在组织中充当被管理者的角色
公平理论
亚当斯
投入：员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括所受教育、资历、工作经验和忠诚度、时间和努力等等 产出：员工觉察到的从工作或雇主那里获得报酬，包括奖金和工资、额外福利、工作安全等
1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率相比较，开进行公平判断
员工比较的是其对投入、产出的自我直觉，而非投入、产出的客观测量结果
1、纵向比较
1、组织内自我比较：同一组织内把自己的工作和待遇与过去相对比
2、组织外自我比较：不同组织内自己的工作和待遇进行比较
2、横向比较
1、组织内比较：员工将自己的工作和报酬与本组之中的其他人进行比较
2、组织外比较：员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较
薪资水平，教育水平较高的员工，常进行横向比较；反之则进行纵向比较
恢复公平的方法
1、改变自己的投入或者产出
2、改变对照者的投入或产出
3、改变对投入或产出的知觉
4、改变参照者
5、辞职
期望理论
1、价效：个体对薪酬的偏好程度
2、期望：个体对努力工作能够完成任务的信念强度
3、工具性：对于完成任务就可以获得报酬的信念
价效※期望※工具性＝动机
在管理上的应用：最强动机的组合：高的正价效、高期望、高工具性
强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人士在学习、了解行为与结果之间的关系
激励理论在实践中的应用
目标管理
含义：核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
目标设定过程：将组织的目标层层具体化、具体化、分解为各个相应层次的目标。设定过程可以是自上而下的，也可以是自下而上的
四要素
1、目标具体化
2、参与决策
3、限期完成
4、绩效反馈
效果评价
参与管理
法国、荷兰、日本、以色列等国家实施多； 越是居于高位的管理者，越不容易接受参与管理的理念
让下属分享上级的决策权
概念
让下属实际分享上级的决策权
1、参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甄选等
2、参与管理的理由
1、当工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让更多了解情况的人有所贡献
2、现代工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方面都能致力推行。
3、参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行
4、参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意思更有趣
3、参与管理的条件
1、员工应有充裕的时间进行参与
2、员工参与的问题必须与其自身利益相关
3、员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等
4、参与不应该使员工或管理者的地位或权利受到威胁
5、组织文化必须支持员工参与
质量监督小组：常由8-10位员工及1名督导员组成，通常1周1次集会，占用工作时间讨论质量方面的难题，，，提出解决方案，然后监督实施等
参与管理的具体应用：符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从ERG理论来看，参与管理也有助于满足员工对责任感、成就感、认同感、成长等需要。
绩效薪金制
1、概念：将绩效与报酬相结合的激励措施
2、方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
3、绩效：个人、部门、组织绩效
4、实施基础：公平、量化的绩效评估体系
5、优点：可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金为自发的努力工作，而不需要管理者的监督
应用
斯坎伦计划
1、由美国麻省理工学院教授约瑟夫斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是劳资合作、节约集体支出、集体奖励的管理制度。
2、主张：组织应结合位一体，不可分泵离析；员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享
3、要素 1设置委员会，由劳资双方推选代表组成2、制订一套分享成本降低所带来离异的计算方法，节约的成本75%归员工，25%归公司
4、成功的关键：劳资双方是否彼此信任，以及整个组织的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感
