导图社区 绩效管理知识地图
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定，绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、组织和部门绩效。
这是一篇关于奖金体系搭建的思维导图，主要内容包括：奖金体系解决的问题，设计奖金体系逻辑，步骤。旨在帮助企业构建合理有效的奖金体系，提升员工积极性和企业效益。
这是一篇关于2025年工作总结与2026年工作计划框架结构的思维导图，主要内容包括：为什么要写，核心要点，如何写。
这是一篇关于2025年人力资源经理年终总结与2026年工作计划的思维导图，主要内容包括：年终总结与工作计划核心要点， 2025年年终总结，2026年工作计划，年度成长与经验总结。
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绩效管理知识地图
认识绩效管理
绩效管理含义
绩效管理是人力资源管理的核心环节，是推动组织成长的“发动机”
如何认识绩效管理
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定，绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、组织和部门绩效
绩效管理的误区
绩效管理和绩效考核的含义不同
单纯看绩效考核，实际上反映的是过去的绩效，绩效管理更强调未来绩效的提升
绩效考核
绩效考核指的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准及指标。对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法
绩效管理
绩效管理离不开绩效考核，绩效考核是绩效管理中的一环，是绩效管理过程中的一种工具和手段
绩效管理理论
工作任务领域
管理者的任务
保证员工有明确的的工作任务
保证员工按要求的的标准操作
保证员工在规定的时间内完成
让员工对工作任务趋于熟练化
管理者需要具备的能力
能够辨识出工作任务的要求和下级的能力
能够分析员工的能力是否达到工作要求
能够向员工介绍清楚工作任务的具体要求
能够在必要时传授员工需要的知识和技能
能够检查员工的工作过程，给予其支持，并评价其工作结果
绩效考核领域
保证绩效结果达到公司要求
分析绩效下降的原因
激发员工提高自身技能和水平的动机
为员工的学习和发展创造更多的机会
能够明确规定员工应达到的绩效水平
能够诊断出员工在绩效上出现问题的原因
能够提供员工支持并给予适度的挑战
能够和下级一起总结经验，并获得最大的收益
职业发展领域
挖掘员工职业发展的潜力
帮助员工做出最适当的选择
对员工在职业生涯的选择提出建议
支持员工达到预期目的
能够了解员工的内在需求和动机
能够评价员工职业发展的愿望与自身能力是否相称
能够为员工设计职业发展生涯发展最佳途径
能够协助员工制定实现职业生涯的具体策略
员工个人生活领域
明确员工个人生活问题的本质以及对绩效的影响
协调员工处理个人生活与组织利益之间的关系
策划并帮助员工制定预期的生活目标和方案
适时、有感情地表明自己对员工的支持
管理者需要的能力
能够清楚自己能为员工提供帮助的边界
能够帮助员工思考他们所面临的问题
能够倾听并聚焦员工的真实需求
能够帮助员工找到处理问题的最佳方法
绩效管理工具
目标管理方法
由彼得德鲁卡提出的
目标管理的特点
具体明确的目标（SMART原则）
具体的
可以衡量的
可以达到的
与其他目标具有一定的相关性的
有明确的截止期限的
各层级参与决策
让目标的制定过程不仅是“自上而下”，同时也是“自下而上”
规定出具体时限
反馈目标的结果
目标管理强调员工的上级领导和员工一起定期检查，评估目标完成
关键过程领域
关键过程领域指的是组织为了达到某个目标或达到某种结果，需要解决的具体的、关键的过程问题
对于一些难以将考核指标量化的部门（如行政办公室），可以通过关键过程领域工具实施考核。关键过程领域也是做短期计划的常用工具（如日计划或周计划）
每一个关键过程领域包含六方面内容
目标
执行任务
执行能力
最佳实践
衡量与分析
执行验证
关键结果领域
关键结果领域指的是组织为了实现战略目标、使命和愿景，必须要实现的、最不可替代的、最关键的、最核心的，达到组织期望的结果
一般可以从以下关键点中分析
时间
项目截止日期
生产截止日期
交货日期
数量
产量
库存
销售收入
实现利润
质量
产品质量要求
顾客满意度
员工满意度
成本
产品成本
管理成本
销售成本
服务成本
选择关键结果领域的原则
描述结果，而不是描述过程、程序、工具
描述产出，而不是描述投入、付出、努力
描述目的，而不是描述手段、方法、行为
关键绩效指标
指的是通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标
关键绩效指标来自公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展
目标与关键成果
目标与关键成果法
特点
让每个岗位都有明确工作的中心，而不是设置大量的KPI指标
实现对公司全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向
平衡计分卡
平衡计分卡是由美国哈佛商学院的教授罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿共同创建的
核心思想
通过财务、客户、内部经营过程、学习与成本四个方面的指标之间相互驱动的因果关系，展现出组织的战略轨迹，实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。
四个层面
财务层面
这个层面是站在股东的视角，看待组织的成长、盈利能力和风险情况，是组织在财务结果上的直观表现。
常见指标有营业收入、资本回报率、利润、现金流、经营成本、资产负债率、项目盈利性等
客户层面
这个层面是从顾客的视角，看待组织创造价值在外部市场体现出的差异化，是顾客对组织感受的直接表现。
常见的指标有市场份额、顾客满意度、顾客忠诚度、价格指数、顾客保留率、顾客获得率、顾客利润率
内部经营层面
这个层面是从经营管理的角度，看待内部流程为业务单元提供的价值主张，是产生结果之前的重要过程管控
常见的指标有新产品开发时间、产品质量、生产效率、生产成本控制、返工率、安全事故件数等
学习与成长层面
这个层面是从创新和学习的角度评价企业的运营状况，是关注组织未来是否有持续稳定发展的人力资源的指标
常见的指标有员工满意度、员工离职率、员工生产率、人均培训时间、合理化建议数量、员工人均收益等
分为三大类
结果类指标和驱动类指标
结果类指标
以说明绩效结果的指标，一般属于“滞后指标”。它告诉我们发生过什么，结果是什么
驱动类指标
“提前指标”，它反映的是组织在实施战略时，关键领域的某些进展将如何影响绩效的结果，做好该指标可以获得良好的绩效或提前预防风险的发生
内部指标和外部指标
内部指标
是基于组织内部经营管理产生的指标，比如生产效率、产品合格率员工满意度等
外部指标
是基于组织外部的利益相关者及全社会产生的指标，比如顾客满意度、组织的社会声誉、产品的市场形象等
财务指标和非财务指标
财务指标
指的是可以用财务形式计算出来的指标，如收入、成本、费用等
非财务指标
指的是无法用财务数据计算的指标，如方案类的指标，其评价标准往往在于上级领导或者评审小组的主观判断
360度评估
360度评估最早是由英特尔公司提出并实施的。
它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的绩效进行评估。被评估者不仅可以获得来自各方的反馈。也可以从不同角度的反馈中更清醒地认识自己的优势与不足
优势
更加强调对内、外部客户的服务，提升组织的运行效率
对员工的能力素质进行更全面的考核
使员工的参与感更强
能够提高考核的全面性和公正性
缺点
考核的成本较高
若管理不善，打分容易流入形式
绩效管理实施
绩效管理实施流程
绩效计划
制定考核指标
设定工作目标
签订个人承诺
绩效辅导
月度回顾辅导
年度回顾辅导
制定改进计划
适度调整目标
绩效评价
季度业绩评价
年度综合评价
评价结果反馈
绩效激励
薪酬兑现
晋升考量
绩效改善
绩效管理机构保障
绩效管理不是人力资源一个部门的事
绩效管理委员会
通常是组织绩效管理的顶级设计机构，负责从总体上把握绩效管理的方向、尺度、深度和温度（员工感受），同时监控绩效管理的实施过程，落实绩效结果的应用
绩效管理小组
通常是绩效管理工作的具体实施机构，负责实施过程中实操层面的组织、推进、引导和审核。
总经理
总经理在绩效管理工作中的地位最为特殊和重要，既是考核人又是被考核人
分管绩效管理或人力资源管理的副总经理
各部门主要领导
人力资源中心
人力资源中心是绩效管理的实施机构，负责绩效考核的统筹和组织工作
数据提供部门
财务中心
数据中心
信息中心
所有被考核人
被考核人是公司价值的创造者，也是公司绩效的具体落实者
绩效管理注意事项
沟通在绩效管理的过程中意义重大
绩效管理的目的不是令全体员工满意
绩效管理有一定的激励性，但不等同于激励
激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的形式
是指整个绩效管理工作计划和设计环节
制定分解绩效指标
是按照岗位职责将组织目标分解、分配给各部门，再分配给岗位的过程，以保证企业整体目标的实现
原则
定量和定性指标保持平衡
涵盖关键过程和结果领域
体现对客户最关键的领域
体现对组织最重要的贡献
目标之间不冲突、不重复
高层管理者
注重综合性的财务指标
注重组织层面的关键业绩驱动因素
中层管理者
注重效益、营运指标
部门对应的业务重点
基层管理者和员工
注重相对单一的业务重点和营运工作内容
编制绩效承诺计划
个人绩效承诺指的是员工对绩效达成的个人承诺
制定“结果目标承诺”后，需要做以下检验
是否是结果导向的
是否是明确具体的
结果是否可以被衡量
是否包含时间因素
预定时间是否与组织、部门、团队目标达成一致
是否反映了需要完成的关键结果
是否伴随合适的难度水平
是否与员工的岗位和能力等级相匹配
汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合
是否反映了企业的价值观
“执行措施承诺”指的是员工为了达成结果目标承诺，准备执行的具体的措施或行动，是员工准备“如何做”。
绩效计划常见的问题
高层参与较少，所有绩效计划都由人力资源部与各部门沟通而来，高层极少参与，只做最后的审批。
绩效计划性较弱，绩效管理实施团队，没有充分地考虑并设计好组织等一系列问题，就急于开展实施
忽略员工参与度，缺少组织内部人员沟通
绩效指标不量化或者指定出的指标难以衡量
绩效指标没有针对性，所有绩效考核指标都是一致的
绩效管理变成了走形式
含义
指的是管理者就员工当前的绩效进展情况，与员工讨论可能存在的问题，并与员工一起解决的过程
绩效辅导实用价值
绩效辅导是绩效管理的核心。管理者通过对绩效情况不断地进行监控，能够保证员工达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要的时候提供指导
如何进行绩效辅导
在进行绩效辅导之前，首先要弄清楚员工当前绩效存在的原因
通常可以把所有的绩效问题归结为态度、知识、技能和外部因素四个大类
管理者需要重点关注并问自己以下问题
员工是否有正确的态度和自信心
员工是否有这方面工作的知识和经验
员工是否具有应用知识经验的相关技能
员工是否有不可控制的外部障碍
没有沟通就不是绩效辅导
正式
非正式
方法
要有意识地观察进而发现员工的问题
要去描述员工影响绩效的行为
要向员工表达自己的感受，表达这样做的后果
要征求员工意见，让员工能自我分析
善于停下来，让员工表达自己心声
要着眼于未来，给员工一定的鼓励、支持或帮助，并规划正面的结果
语境形式
命令与劝说式
演示与帮助式
拓展与挑战式
鼓励与表扬式
常见的问题
管理者日常工作业务繁忙，没有时间和员工接触，或没有时间辅导员工
管理者缺乏辅导员工意识，不知道员工问题所在
管理者担心被取缔
管理者无法正确把握员工能力
绩效评价是在一定时期内，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果，是对组织、部门、员工的绩效考核结果做出客观、公正、准确的综合评价的过程
如何设计绩效结果
一般分为5个层级
A类（卓越层）
绩效水平显著超过岗位职责及预期的目标和计划
B类（优秀层）
绩效水平达到岗位职责及预期的目标和计划
C类（合格层）
绩效水平基本达到预期计划和目标，既没有突出表现，也没有明显失误
D类（不合格层）
绩效水平没有达到预期计划和目标，失误较多
E类（淘汰层）
存在失误多
如何进行绩效评价
关注点
正确
计划未来
管理流程
解决问题
双赢的理念
结果+行为
业务管理流程
激励
错误
评判是非
评估表格
挑毛病
赢-输的观念
结果
人力资源管理流程
威胁
应遵循的原则
以一定时间为单位
采用经过明确界定的等级数量来衡量
管理者与员工采用一对一的面谈或非面谈方式反馈评价结果
管理者与员工应以坦诚且尊重他人的方式就绩效评价结果交换意见
绩效评价常见问题
绩效评价标准不科学。可衡量性差或不贴近组织目标
界定工作要求及目标
评价走形式主义
企业高层领导带头参与
晕轮效应，以偏概全
按照实际的工作目标和衡量标准进行评价
近因效应
按照客观绩效结果进行评价
感情效应
以客观指标为依据，二次考核来监督
集中趋势
结果以百分比进行衡量，或强制排名
暗示效应（受他人影响）
倒推化倾向（根据某人平常表现，确定考核层级，后推出得分）
保持公正，以实际考核结果为准
绩效结果反馈
是绩效管理的最后一环，是管理者向员工反馈绩效评价的结果，并对绩效期间内取得的成绩、存在的问题、下一阶段的工作目标、未来的绩效提升计划进行双向交流的过程，是管理者和员工之间就当前绩效的总和和未来绩效更好地实现而进行的有效沟通
绩效结果反馈的实用价值
有助于正确评估员工的绩效
能使员工更加正确认识到自己存在的缺点
能够在一定程度上保证绩效管理的公开性与公正性，让绩效成为一件透明的工作
绩效结果反馈有助于制定绩效改进计划并确定下一绩效期的目标，修订或完善下一个绩效管理周期的绩效计划
如何应用绩效结果
有助于改进工作绩效
作为薪酬调整和奖金分配的重要依据
为了增强绩效结果的激励效果，会与员工的绩效奖金挂钩
作为晋升、降职或调岗的依据
作为人才选拔结果评判的依据
根据对外招人员绩效考核结果的分析，可以检验、评估选拔工作的成果和效度
作为发掘教育培训需求
作为员工个人发展及职业生涯规划的依据
作为人才激活的工具
作为人力资源法律诉讼的重要依据
绩效反馈面谈方法
绩效反馈面谈是绩效结果反馈中最重要的环节
绩效反馈面谈的目的是让员工了解自己在一段绩效周期内的业绩是否合格
常见的就坐方式
如果是圆桌形式，员工直属领导和员工挨着坐
如果是方桌形式，员工直属领导和员工可以坐方桌的一侧，
也可以员工直属领导和员工坐在相邻两边
绩效面谈三类
开始时的绩效计划的面谈
过程中的绩效指导的面谈
末期的绩效结果的总结面谈
绩效面谈步骤
事先通知
考核人提前做好计划
提前告知被考核人相关准备
开场白
要清晰明确地说明这次面谈的目的，确定被考核人了解公司的绩效政策
聆听被考核人的自我评估
成熟型
这类被考核人通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估正面居多
迷茫型
自我评估的过程往往话不多，基本是考核人呢提出什么他就接受什么
推诿型
这类被考核人是最难沟通的，他们常常自以为是。喜欢和同事比较，不愿意做出改变
告知被考核人绩效评估结果
这个环节的要点是简明、客观、真实、准确地表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释
与被考核人协商有异议的部分
处理原则
求同存异，从彼此皆认可的相同处着手
不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由
就事论事，对事冷酷，对人温暖
注意措辞，不要用一些极端的字眼
制定计划
要明确完成的具体时间、具体改进事项，计划中的各方责任，跟进方式等内容，要形成书面文件
确定下次沟通的时间和内容
根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到目的
肯定被考核人的贡献，以正能量收场
绩效反馈注意事项
绩效评价结果一定要反馈个员工
实时反馈
绩效反馈面谈过程中要营造融洽的沟通交流氛围
员工直属领导应将绩效反馈面谈视为一个过程
沟通过程中把握好分寸
绩效反馈面谈的过程中要实时保持双向沟通
