导图社区 商业模式
脑图通过大量的品牌例子阐述了商业模式、商业模式画布，及常见的商业模式，大家也可以运用商业模式画布构造自己个人的商业模式画布，让努力更有方向
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
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商业模式
认识商业模式
商业模式概念
一个企业为了满足消费者需求而构建的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（又称输入变量），输入的资源就形成能提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（又称输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性，这就是商业模式。
本质上而言，商业模式就是企业为客户创造并传递价值，使客户感受并享受到企业为其创造的价值的系统逻辑。
简单来说，商业模式就是一个公司获得利润的途径或方式
商业模式的核心是创造和传递价值
商业模式的四个维度
价值体现
指企业拟为客户创造并传递的价值
价值创造
构建的平台、资源和流程
价值传递
相关平台和渠道将企业价值得到传递的过程
企业盈利
指企业获取利润的方式
商业模式与价值链的关系
价值链
一个公司通过一系列活动创造价值的动态过程
基本活动
与商品实体的加工流转直接相关
材料供应
生产作业
成品储运
市场营销
售后服务
支持活动
伴随着基础活动的发生而产生
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
商业模式与商业战略
相同点
本质是一样的
内容高度一致
不同点
侧重点不同
商业战略：对未来的规划
商业模式：对规划之后的具体实施
具体度不同
商业战略：抽象
商业模式：具体
战略涉及的许多重要内容是商业模式不具备的
商业模式画布
定义
描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式、改变商业模式的通用语言
九个构造块
客户细分（CS）
根据客户的不同需求，对客户进行细分
帮助企业在有限资源的基础上找到更有价值的客户群体
通过两个属性细分
外在属性
所在区域
所在国家
内在属性
年龄
性别
心理
爱好
...
设计工具
客户概况图：更加结构化和细致化的方式描述了你的商业模式中特定的客户群
收益：描述了客户希望获得的结果或正在寻找的具体收益
痛点：描述了客户工作相关的、坏的结果、风险和障碍
客户工作：以客户自身的语言来描述他们工作和生活中试图完成的事项
价值主张（VP)
描述客户从你提供的产品和服务中期望得到的收益
价值图：以更加结构化和细致化的方式描述了你在商业模式里特定的价值主张的特点
产品和服务中对应的痛点缓解方案：描述了你的产品和服务如何减少客户的痛点
产品和服务中对应的收益创造方案：描述了你的产品和服务如何为客户创造收益
渠道通路（CH)
描述公司是如何沟通、接触客户细分群体去传递价值主张
客户关系（CR)
驱动动机
获取客户
维护客户关系
进一步提高销量
收入来源（R)
描述公司从不同客户细分群体中获得的现金收入
方式
资产销售
使用收费
租赁收费
授权收费
广告收费
核心资源（KR)
描述让商业模式有效运作所必须的最重要的资源
分类
有形资源：厂房、设备、原材料、资金
无形资源：品牌、技术、专利、企业文化、经验
人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力
核心资源可以是自有的，也可以从重要伙伴那里获得
不同的商业模式所需的核心资源也会有所不同
创业者要非常清晰创业项目的核心资源所在
关键业务（KA)
描述为了确保商业模式可行，企业必须要做的最重要的事情
重要合作（KP)
描述商业模式有效运作所需的供应商与合作网络
类型
合资关系
可靠的供求关系
战略联盟
可能出现在竞争者或非竞争者之间
成本构成（C）
描述运营一个商业模式所引发的所有成本
固定成本
变动成本
例：ZARA
长尾式商业模式
以多样少量为核心，依托低库存成本和强大平台，为多个细分市场提供大量产品
式样
客户细分、价值主张、核心资源是长尾式商业模式的关键之处
高效的信息系统和供应链为大量不同需求的细分群体提供宽泛的产品
例：互联网搜索引擎
多边平台商业模式
将客户群体集合，通过促进各方客户群体互动而创造价值
关键点
客户细分
要找准不同的客户细分群体，并且一定要让不同的群体在平台上形成相互依存的关系
价值主张
平台是能够满足不同的客户细分群体需求的
收入来源
需要了解不停的细分群体收入来源的可能性
例：PS4
免费式商业模式
免费增收
大量的基础用户，受益于没有任何附加条件的免费产品或服务，而通过另外收费的增值服务来获得收益
免费的服务 → 吸引大量的用户群体 → 提供收费的增值服务
从免费到收费的用户转换率
例：腾讯
免费平台
通过免费手段销售产品或服务，建立庞大的消费群体，然后再通过配套的增值服务、广告费等方式取得收益
免费产品或服务 → 产生巨大的客户流量 → 广告主投放广告
例：四川航空
诱导式
通过廉价、甚至是免费的初始产品或服务，促进相关产品或服务在未来重复购买的商业模式
初期的产品或服务是底价的，甚至是免费的
产品或服务需要重复购买
用户转换产品或服务的成本很高
开放式商业模式
从外到内商业模式
将外部的创意引入到公司内部，为企业创造价值的商业模式
例：小米
发布工程机 → 听取超过20万铁杆粉丝的意见 → 产品得到快速迭代
从内到外商业模式
将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴为企业创造价值的商业模式
商业画布
常用行业：知识型企业、专利型企业
例：诺基亚
专利费占据了净利润的五分之一
商业模式创新
创新的原则
一切创意面向客户
关注客户
理解客户
满足客户
让客户看到产品价值
创新思路
资源驱动
源于一个组织现有的基础设施或合作关系的拓展，去改变现有的商业模式
例：阿里巴巴
为了满足客户搜索的自动化服务，2088年研发阿里云，随着技术发展，阿里云已经成为全球领先的云计算平台，也成为了阿里巴巴服务的保障
产品/服务驱动
通过建立新的价值主张来影响其他商业模式的构造块，从而形成更有竞争力的商业模式
例：京东
基于客户希望更好更快地拿到货物的需求，京东建立起自己高效可控的供应链体系，京东从一个纯电商平台发展成我国最大的自营式电商企业
客户驱动
基于客户的需求，降低客户获取产品或服务的成本，或提高其便利性
例：星巴克
2008年，星巴克在网站上提供客户交流社区，主动让消费者在自己的官网上评论自己的产品和服务，恳请消费者提出意见
财务驱动
由收入来源，定价机制或成本结构来驱动商业模式的改变
例：惠普
多中心驱动
由多个集中点驱动并且会显著影响商业模式的其他构造块
例：亚马逊
·客户驱动：从只经营书籍销售发展成全球商品品类最多的网上零售商 ·服务驱动：全球领先的供应链 ·资源驱动：云计算服务--AWS，独占全球50%的市场份额 多种商业模式的驱动使亚马逊成为全球第二大的互联网企业
常用工具
头脑风暴法
原则
数量取胜
鼓励异想天开
不许评价观点
改进观点、组合观点
提问样式
假如...
帮助我们打破原有商业模式的本质
帮助我们发现新的商业模式
原型制作
原型
未来商业模式的模板
原型是讨论、调查或者验证概念目标的常用工具
表现形式
素描
概括和抛出一个粗略的想法，可以是商业模式的总体概况，也可以是商业模式未来的一个方向
包括客户细分、价值主张、收入来源
例：为大学生销售高性价比的正装
客户细分：大学生
价值主张：高性价比的正装
收入来源：销售衣服
视频
一段描述产品的视频，让客户了解产品的功能或者效果
软件测试版
让开发者清楚如何改进产品
免费试用
了解客户反馈，更好地满足客户需求
商业模式评估
SWOT分析法
含义
S(Strengths):企业内部优势
W（Weaknesses):企业内部劣势
O(Opportunities):行业机会
T(Threats):行业威胁
做法
把商业模式的各个构造块分别用SWOT进行分析
例：价值主张
S：客户对我们满意部分
W：客户对我们不满部分
O：是否可以改进我们的产品，进行延伸
T：市面上的替代品
同期群分析法
将用户按行为的发生时期划分为同一群组，然后对同一群组的不同用户群体进行横向比较，得出不同用户群体随时间的变化，从而验证企业不断改进进程中的效果及努力方向
个人商业模式画布
我是谁/我拥有什么（核心资源KR）
价值观、能力、知识、兴趣、性格
我要做什么（关键业务KA）
职业目标、当前工作内容
我能帮助谁（客户细分CS）
对外、对内服务对象
我怎样帮助他人（价值主张VP）
客户需要我做什么工作、完成这些工作会给客户带来什么价值
怎样宣传自己和交付服务（渠道通路CH）
描述如何宣传自己的价值服务、提供服务以及递交服务的过程
怎样和客户打交道（客户关系CR）
线上、线下活动与客户维持联系
谁可以帮助我（重要合作KP）
导师、同事、朋友等
职业的收获（收入来源R）
薪酬、福利、股权、工作环境、发展机会、工作成就感等
为职业需要付出什么（成本构成C）
时间、精力、金钱、健康等
