导图社区 第02章：绪论_绩效管理基础
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这是一个关于第10章：绩效考核方法_现代绩效管理工具的思维导图，详细的总结了平衡计分卡，关键绩效指标，目标管理法，标杆管理法。
这是一个关于第09章：绩效考核方法_传统绩效评估方法的思维导图，传统绩效评估系统设计，以业绩报告为基础的绩效评估方法，以员工行为为基础的绩效评估方法，以特殊事件为基础的绩效评估方法。
这是一个关于第08章：框架体系_绩效考核结果应用的思维导图，详细的总觉得绩效考核结果的应用概述，绩效改进，绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
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D服务费结算
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博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
绩效管理基础
一般理论基础
控制论
主要思想
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看做是一个自动控制系统
对绩效管理的影响
从控制论角度分析，绩效管理是一个控制系统，表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制
系统论
企业是一个大系统，由许多子系统组成。运用系统论的方法，增强企业内部活力，适应外部环境变化，达到内部条件、外部环境和企业目标的综合平衡，最终实现企业预期目标
新特性
环境适应性
相关性
整体性
集合性
目的性
系统论有助于我们从完整。系统、全面的角度分析和研究绩效管理； 有助于研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响； 有助于从战略的角度对绩效管理进行全面的研究，准确的定位绩效管理在企业中的位置及与企业总体目标的关系，系统具有集合性、层次性、相关性，这些特征都对绩效管理有着不同的影响
信息论
企业是一个复杂大系统，在整个系统的生产经营过程中贯穿着信息流，信息流是否畅通决定这企业经营的好坏
绩效管理的过程是一个信息过程，信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于形成一种信息优势
直接理论基础
目标管理理论
基本思想
企业任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过目标对下级进行指导，保证总目标实现
目标管理使得上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确认责任并作为指导业务和衡量贡献的准则
每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是个人对企业总目标的贡献
每个人依据设定的分目标进行自我管理，自我控制，而不是由上级来指挥和控制
企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据分目标进行的
与绩效管理的关系
目标管理理论被广泛应用于管理组织的各个层次，采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价
目标设置理论
目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作效率，一旦接受了困难的目标会比容易的目标带来更高的工作效率；有反馈比无返回能够带来更高的工作效率
与目标管理理论对比
相同：都提倡具体的目标和绩效的反馈； 不同：目标管理强调参与式的目标设置，引导员工建立更困难的目标
目标的明确性
目标实现的难度
激励理论
需要激励模式（马斯洛： 需求层次理论、赫茨伯格 ：双因素理论）
低层次满足后，高层次表现为希望得到认可，超越自我实现价值
动机--目标激励模式（弗鲁姆 ：期望理论）
目标不易过高或过低，要适度
权衡激励模式（亚当斯：公平理论）
目标要事先沟通且可衡量，感到公平
强化激励模式（斯金纳：强化理论）
正强化、负强化
成本收益理论
是一种量入为出的经济理念
特征：具有自利性、经济性、计算性
指导意义：
组织公平感理论
组织或单位内人们对与个人利益狗官的组织制度、政策和措施的公平感受；社会公平感则是以不同阶层、行业和职业等特征划分人群的公平感
员工组织公平感来自：分配公平感、程序公平感、互动公平感
绩效考评系统原则
公平解释原则
平等对话原则
相对稳定原则
绩效考评系统建立机制
员工参与机制
自我评定机制
反馈机制
申诉机制
监督机制
绩效信息收集系统
权变理论
中心思想
根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，因此，根据企业在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保证对环境的最佳适应
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程，因此，必须根据组织近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式
管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中，因此，必须根据组织各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式
在绩效评估的方法上，企业应根据自身特点，避免绩效管理公祖的简单话和一般化
在绩效管理体系的设计上，应注意和不同企业文化环境相结合
管理根基
组织文化
含义
组织文化通常是指在长期生活过程中形成的共同的价值观和行为方式
类型
长期导向的文化
开放沟通的文化
关注结果还是关注过程
影响
组织文化对绩效管理的影响
人力资源文化类型
漠不关心的
严厉的
一体化的
富有爱心的
绩效管理对组织文化的影响
强化作用
构建作用
绩效管理的贯彻，首先要坚持以人为本的企业文化，充分的尊重员工提供给他们发展的空间和舞台。
绩效管理系统的运行过程实际上也是企业文化灌输的过程
工作分析
概念
工作分析，又称职位分析，岗位分析或者职务分析。通过全面的情报收集手段提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
要素与原则
工作分析的主体（工作分析的主要策划和实施者）
工作分析小组(专家组,由企业人力资源管理部门和外聘专家组成)
工作分析对象的直接领导(岗位任职者的直接主管)
工作任职者（工作分析最关键的主体，“天然的”最佳主体）
工作分析的客体（工作分析的基本对象即工作岗位）
工作名称分析
任务分析
工作职责分析
工作关系分析
工作强度和工作环境分析
工作对员工的知识，技能以及体力，心理素质等条件的需求分析。
工作分析的内容
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做什么？what
为什么做？why
谁来做？who
何时做？when
在哪里做？where
为谁做？for whom
如何做？how
工作分析的原则
科学原则
系统原则
动态原则
目的原则
参与原则
经济原则
岗位原则
应用原则
对人力资源管理的意义
工作分析是人力资源管理的首要环节，也是整个人力资源开发与管理的奠基工程
工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据
工作分析对人员的招聘选拔与调整具有指导作用
工作分析有利于人员培训与开发工作的进行
工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准
工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度
工作分析有利于职业生涯规划和管理
对绩效管理环节的作用
工作分析是绩效管理的基础
职位描述是绩效目标评估指标的来源
职位的工作关系决定了绩效评估关系
工作岗位工作特点决定了绩效管理的方式
