第09章：绩效考核方法_传统绩效评估方法

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绩效考核方法

• 传统绩效评估系统设计
  • 考核的指标设计考虑要素
    • 可靠性：一项标准的稳定性和一贯性，或者是指个人在一段时间里维持母婴工作水平的程度。
    • 标准的缺陷：仅仅注重于某一类标准而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准。
    • 标准的污染：一些不能为员工所控制的外部因素，会影响员工的工作业绩。
    • 战略相关性：工作标准与组织战略目标的相关程度。
  • 绩效评估方法的类型
    • 传统绩效考核方法
      • 量表类
        • 是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核制度来评价被考核者的绩效表现，被考核者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现无关。
        • 尺度评价表法
        • 行为锚定等级评定法
      • 其他类
        • 个人绩效合约
        • 强制选择法
        • 事件法
          • 是一种绝对和相对相结合的考核方法
      • 比较类
        • 不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核制度对被考核者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果。
        • 配对比较法
        • 强制分布法
        • 排序法
    • 现代绩效管理方法
      • 关键绩效指标法
      • 平衡计分卡
      • 目标管理法
      • 标杆管理法
  • 绩效考核方法选择的影响因素
    • 管理者的能力和态度
    • 战略与绩效考核目标
    • 企业自身的特点
    • 工作的适用性
    • 考核成本
• 以业绩报告为基础的绩效评估方法
  • 自我报告法
    • 名词解释
      • 自我报告法，也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。
    • 缺点
      • 对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平，对自己的观察和判断是否正确？大旗是否受到社会任何性和职业心理的干扰，对于结果的真实性这一问题要求较高。
    • 优点
      • 自我报告法，操作简单，客服由上而下，考核的诸多弊端，却在自我报告中列出具体事件是评估结果更为可靠。
    • 适用的人员
      • 用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核评测的人数不易太多
  • 业绩评定表法
    • 名词解释
      • 业绩评定表法，又称等级亮度防是一种出现比较早，也比较常用的方法，好好者通常使用事先印制的表格，必应所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定中的因素进行主义对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。
    • 选择的因素
      • 与工作有关的因素，如工作质量，工作数量。
      • 与个人因素有关的因素，如可靠性，积极性，适应能力，合作精神等个人特征。
    • 优点
      • 可借分数之高低，对个受考核者进行比较。
      • 可依据所得的分数做统计分析
      • 易于了解和采用
    • 缺点
      • 分数的高低未必能衡量初期的高低
      • 考核者所给予的分数通常会偏高
• 以员工行为为基础的绩效评估方法
  • 行为锚定等级评价法
    • 名词解释
      • 行为锚定等级评价法，也称为行为定位法，行为决定性等级量表法，行为定位等级法。是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评积分的考评办法。
    • 操作步骤
      • 收集界定关键事件，主要由对工作承担者或主管人员等熟悉工作行为的人，将这些代表优良行为和差劣行为的关键事件按某种工作纬度或工作者特征进行收集并分类。
      • 有一组对工作内容较为了解的人利用工作，分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为。
      • 在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个绩效指标，并对此进行定义。
      • 所有被保留下来的行为有另一组对工作比较了解的人重新进行排列，评定哪种行为的有效性。
      • 评各个工作行为的有效性等级
      • 建立最终的员工绩效考核体系
    • 适用人员
      • 适用于那些对工作行为的正确性以及准确性要求比较高的岗位，不适合对管理岗位和研发岗位的考核。行为锚定等级评价法，适宜考核工作态度以及一些工作能力，对于工作业绩的指标相对就不适合。
    • 优点
      • 考评纬度清晰，个绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观的评价判断。
      • 对员工绩效的考量更加精确
      • 绩效考评的标准更加明确
      • 具有良好的反馈功能
      • 具有良好的连贯性
    • 缺点
      • 有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义。
      • 行为锚定等级评价法设计和实施费用高，必须多考评方法费时费力。
      • 很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。
      • 评估使用的行为是定位于作业，而不是定位与结果。
    • 需要注意的问题
      • 避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效
      • 防止因为绩效考评造成优秀人才的流失
      • 注意不要对生产效率产生负面影响
  • 因素考核法
    • 名词解释
      • 因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗价值位评价定量方法
    • 操作步骤
      • 设计评价标准，确定并明确评估要素赋予每个要素以相应的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。
      • 根据每个要素对高位进行评估打分
      • 评估结果汇总处理
      • 成立评估小组
    • 缺点
      • 对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，人与人之间平静的等级差异较大。
      • 习惯于评定较高等级主管和同事碍于情面，很少打搅低等级，从而造成评价结果没有明显差距。
      • 容易流于形式，往往敷衍了事。
    • 优点
      • 相对规范，比较容易操作，应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
  • 图解式考核法
    • 名词解释
      • 图解时考核法，也称为图标尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一
    • 操作步骤
      • 选出对企业成功比较重要的特征，并被这些特征鉴定和分级。
      • 对照考核表的评价制度，对每一个员工进行考评，选出与被考评者所具有特征程度最为相符的分数。
    • 缺点
      • 量表不能有效的指导行为：评定量表不能清楚地指明员工必须怎样才能得到某个确定的评分。
      • 考评的准确性饱受质疑，考评的结果受到考评者主观因素影响较大。
    • 优点
      • 对不同的工作，不同的组织有普遍适用性。
      • 简单实用，操作方便。
      • 开发成本低
• 以员工比较为基础的绩效评估方法
  • 强制分布法
    • 名词解释
      • 强制分布法又称为强迫分配法，硬性分布法，本质上也是一种排序方式，按照两头大，中间小的正态分布规律预先划分出几个等级，并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际的绩效表现，将其强制性的划分到某个等级的方法。
    • 操作步骤
      • 按照一定的百分比将被考评者强制分配到各个类别中
      • 强制分布法的比例规定只是一个总体比例的控制，具体到各个部门会有一定的上下浮动。
    • 优点
      • 由于强制分步法遵循正态分布规律，评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级，可以有效避免考评中的集中分布趋势，克服平均主义。
      • 强制分布法还有利于管理控制，强制分布法考核结果一般都与员工的奖惩联系在一起，对绩效优秀者实施中奖，对绩效较差者进行淘汰，具有强烈的激励和鞭策功能。
      • 操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出结果。
      • 等级划分清晰，不同等级，赋予不同的含义，区别明显。
    • 缺点
      • 因为强制分布法着眼于总体状况，迫使管理者根据分布规划的要求，而不是员工个人的绩效进行分类，如果一个部门的员工的确都十分优秀，那么进行强制分布划分等级，会使考评结果有失公正。
      • 强制分布法，只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能再诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
      • 如果员工的能力分布成变态，该方法就不合适了。
      • 强制分布法适用于人数较少的部门
    • 改进
      • 每个员工根据绩效考核标准，对自己以外的其他员工进行0到100分的评分。
      • 对称的确定若干个最低分和最高分，求出每个员工的平均分。
      • 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。
      • 用每位员工的平均分，除以部门的平均分就可以得到一个标准化的平均得分。
      • 为了鼓励员工尽量客观准确的评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列，咨询最接近的几个员工应该得到相应的奖励。
  • 排序法
    • 名词解释
      • 排序法又称个排序法排队法是一种应用比较早的考评方法，按业绩从高到低进行排列。
    • 三种类型
      • 简单排序法（可避免趋中倾向或宽严误差，适合考核人数不多的组织，适用于考核同类职务的人员，不适合跨部门人事调整方面应用。）
      • 交替排序法（根据某一考核要素在所有的被考评者中分别选出这一考核标准上最好的和最差的。以此类推）
      • 平均比较法（容易导致被考评者工作目标偏离。）
    • 缺点
      • 当个人绩效水平差异很小或水平相近似对其进行排序，会人为地夸大他们之间的差距。
      • 排序法容易对被考评者带来心理上的压力，导致员工之间相互攀比和不正当竞争。
      • 被评估者人数较多时，难以将其依次排序，评估费时费力，效果也不一定好。
      • 工作性质不同的群体之间无法进行排序
    • 优点
      • 简单实用，考核结果一目了然。
      • 排序法强迫评估者对不同的被考评者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过严，特别是曲中误差的出现，从而得出一种强制的等级秩序。
  • 配对比较法
    • 名词解释
      • 配对比较法，又叫对偶比较法，两两对比是在交替排序法技术上的一种优化。
    • 缺点
      • 因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效。
      • 随着组织的扁平化，控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大。
      • 由于评估标准比较模糊，具有主观性。
    • 优点
      • 考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可以得到对每个人的综合评价，并且可得知每个人的长短处。
      • 弟弟比较法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位。
• 以特殊事件为基础的绩效评估方法
  • 关键事件法
    • 名词解释
      • 关键事件法就是通过，对于这些正向或负向的关键事件的记录，从而对员工绩效或能力做出判断与评价。
    • 关键事件发的类型
      • 年度报告法
      • 关键事件清单法
    • 实施步骤
      • 对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征，具体控制要求和员工的工作表现情况。
      • 调查岗位关键事件并记录资料
      • 识别岗位关键事件
    • 实施中的注意事项
      • 关键事件法，一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是已经和其他绩效考评方法结合使用，为其它考评方法提供事实依据
      • 关键事件法是基于行为的绩效考评技术特别适用于那些不仅仅以结果衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。
      • 记住的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。
      • 关键事件的记录要贯穿于整个工作周期，不能仅仅集中在工作最后的几个星期。
      • 所记录的事件必须是关键事件
    • 优点
      • 可以向员工提供明确的反馈是缘分，明白自己在哪方面做得好，方面还需要改进，有助于员工的工作行为，促进个人发展。
      • 可以通过重点强调能够最好支持组织战略的关键事件与组织的战略紧密联系起来
      • 他为考评者向被考评者解释，绩效考评结果提供了确切的事实依据。
      • 可以有效避免近因效应
    • 缺点
      • 应用关键事件法，需要花费大量时间去记录观察员工的关键时间，操作过程比较长成本比较高。
      • 关键事件的定义是显着的，对于工作绩效有效或无效的时间，但是这遗漏了平均绩效水平。
      • 关键事件法，应用过程中可能主观随意性较大，缺乏横向或纵向的比较。
  • 不良事故考核法
    • 名词解释
      • 不良事故考核法是通过预先设计，不良事故的清单，对员工的绩效进行考核。所考核的具体内容主要是那些即使被很好的完成，也不会被列为重要绩效考核指标，但是一旦出现差错，就会给整个组织带来巨大损失的例行工作。
    • 操作步骤
      • 确定不良事故的清单
      • 订立不良事故的监督与预防机制
      • 记录员工在绩效中心里的不良事故
      • 根据不良事故记录，生产员工的绩效评估报告。
      • 针对绩效评估报告对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策，人员调配政策等
    • 优点
      • 适用于工作的出色完成，不会对企业目标实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的，来弥补的损失的这种需求。
    • 缺点
      • 不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息，从关键事件法一样，他也不能用来比较员工部门团队的绩效水平。
• 360度绩效反馈法
  • 名词解释
    • 360度绩效反馈也称为全视角考评或多元考评，是指由被考评者，本人，上级，下级同事，甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。
  • 操作步骤
    • 准备阶段
      • 确定评估目的：360度反馈法，既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务。
      • 确定评估内容：评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能职级以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
      • 选择评估方式
        • 调查问卷
        • 一对一访谈
    • 实施阶段
      • 启动通知
      • 正式开始实施
    • 结果处理阶段
      • 收集汇总数据
      • 数据处理
    • 反馈应用
  • 注意事项
    • 考核表的设计以及考核者范围界定要合理
    • 高层领导的支持
    • 对考核者的培训必不可少
    • 注意考核过程一致
    • 慎重使用360度考核的结果
  • 优点
    • 比较公平公正
    • 减少考核误差
    • 加强部门之间的交流沟通
    • 促进员工个人发展
    • 人事部门据此开展工作比较容易
  • 缺点
    • 考核成本高
    • 考核培训工作难度大
    • 一定要重视360度绩效考核的反馈环节
    • 如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。
• 其他传统绩效评估法
  • 行为观察法
    • 名词解释
      • 行为观察法，也称为行为观察评价法行为观察量表法是基于关键事件发展起来的，与行为锚定等级评价法较为相似，但是列表的结构不尽相同。
    • 操作步骤
      • 首先要确认员工的某种行为出现的概率，而不是确定的工作的多少来对评价者打分。
      • 对于不同的工作行为，可以按照工作绩效的重要性赋予不同的权重加权后再汇总，也可以直接对工作行为进行评定得到总分
      • 发生过高或过低的工作行为不能提取的评定项目
    • 优点
      • 请问观察谅解法能够克服关键事件法，不能量化，不能比较以及不能区分工作行为重要性的缺点
    • 缺点
      • 行为观察量表法完全从行为发生的频率考评员工，有可能会使考评者和被考评者双方忽略行为过程的结果
      • 编制一份行为观察量表法比较费时费力
  • 工作标准法
    • 名词解释
      • 工作标准法也称，劳动标准法或劳动定额法是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较，来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。
    • 缺点
      • 劳动定额或生产数量仅仅是工作绩效的一部分，因此，在许多情况下工作标准只是绩效考核过程中的一部分，一般支付的是员工计件工资。
      • 对于重视过程性行为性指标，需要根据员工之间的比较结果确定薪酬和提升时不适用
      • 现在的工作并不是仅仅承担每小时的生产任务，而是与别人的职务相互联系，这些是无法直接衡量的。
  • 面谈考核法
    • 名词解释
      • 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节。

绩效考核方法

• 传统绩效评估系统设计
  • 考核的指标设计考虑要素
    • 可靠性：一项标准的稳定性和一贯性，或者是指个人在一段时间里维持母婴工作水平的程度。
    • 标准的缺陷：仅仅注重于某一类标准而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准。
    • 标准的污染：一些不能为员工所控制的外部因素，会影响员工的工作业绩。
    • 战略相关性：工作标准与组织战略目标的相关程度。
  • 绩效评估方法的类型
    • 传统绩效考核方法
      • 量表类
        • 是以事先设计的考核要素和考核标准作为考核制度来评价被考核者的绩效表现，被考核者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现无关。
        • 尺度评价表法
        • 行为锚定等级评定法
      • 其他类
        • 个人绩效合约
        • 强制选择法
        • 事件法
          • 是一种绝对和相对相结合的考核方法
      • 比较类
        • 不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核制度对被考核者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较来确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效考核结果。
        • 配对比较法
        • 强制分布法
        • 排序法
    • 现代绩效管理方法
      • 关键绩效指标法
      • 平衡计分卡
      • 目标管理法
      • 标杆管理法
  • 绩效考核方法选择的影响因素
    • 管理者的能力和态度
    • 战略与绩效考核目标
    • 企业自身的特点
    • 工作的适用性
    • 考核成本
• 以业绩报告为基础的绩效评估方法
  • 自我报告法
    • 名词解释
      • 自我报告法，也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。
    • 缺点
      • 对报告者来说，是否具有足够的自我意识水平，对自己的观察和判断是否正确？大旗是否受到社会任何性和职业心理的干扰，对于结果的真实性这一问题要求较高。
    • 优点
      • 自我报告法，操作简单，客服由上而下，考核的诸多弊端，却在自我报告中列出具体事件是评估结果更为可靠。
    • 适用的人员
      • 用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核评测的人数不易太多
  • 业绩评定表法
    • 名词解释
      • 业绩评定表法，又称等级亮度防是一种出现比较早，也比较常用的方法，好好者通常使用事先印制的表格，必应所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定中的因素进行主义对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。
    • 选择的因素
      • 与工作有关的因素，如工作质量，工作数量。
      • 与个人因素有关的因素，如可靠性，积极性，适应能力，合作精神等个人特征。
    • 优点
      • 可借分数之高低，对个受考核者进行比较。
      • 可依据所得的分数做统计分析
      • 易于了解和采用
    • 缺点
      • 分数的高低未必能衡量初期的高低
      • 考核者所给予的分数通常会偏高
• 以员工行为为基础的绩效评估方法
  • 行为锚定等级评价法
    • 名词解释
      • 行为锚定等级评价法，也称为行为定位法，行为决定性等级量表法，行为定位等级法。是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评积分的考评办法。
    • 操作步骤
      • 收集界定关键事件，主要由对工作承担者或主管人员等熟悉工作行为的人，将这些代表优良行为和差劣行为的关键事件按某种工作纬度或工作者特征进行收集并分类。
      • 有一组对工作内容较为了解的人利用工作，分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为。
      • 在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个绩效指标，并对此进行定义。
      • 所有被保留下来的行为有另一组对工作比较了解的人重新进行排列，评定哪种行为的有效性。
      • 评各个工作行为的有效性等级
      • 建立最终的员工绩效考核体系
    • 适用人员
      • 适用于那些对工作行为的正确性以及准确性要求比较高的岗位，不适合对管理岗位和研发岗位的考核。行为锚定等级评价法，适宜考核工作态度以及一些工作能力，对于工作业绩的指标相对就不适合。
    • 优点
      • 考评纬度清晰，个绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观的评价判断。
      • 对员工绩效的考量更加精确
      • 绩效考评的标准更加明确
      • 具有良好的反馈功能
      • 具有良好的连贯性
    • 缺点
      • 有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义。
      • 行为锚定等级评价法设计和实施费用高，必须多考评方法费时费力。
      • 很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。
      • 评估使用的行为是定位于作业，而不是定位与结果。
    • 需要注意的问题
      • 避免过分强调等级排序后影响团队协作和团队绩效
      • 防止因为绩效考评造成优秀人才的流失
      • 注意不要对生产效率产生负面影响
  • 因素考核法
    • 名词解释
      • 因素考核法也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗价值位评价定量方法
    • 操作步骤
      • 设计评价标准，确定并明确评估要素赋予每个要素以相应的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。
      • 根据每个要素对高位进行评估打分
      • 评估结果汇总处理
      • 成立评估小组
    • 缺点
      • 对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，人与人之间平静的等级差异较大。
      • 习惯于评定较高等级主管和同事碍于情面，很少打搅低等级，从而造成评价结果没有明显差距。
      • 容易流于形式，往往敷衍了事。
    • 优点
      • 相对规范，比较容易操作，应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
  • 图解式考核法
    • 名词解释
      • 图解时考核法，也称为图标尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一
    • 操作步骤
      • 选出对企业成功比较重要的特征，并被这些特征鉴定和分级。
      • 对照考核表的评价制度，对每一个员工进行考评，选出与被考评者所具有特征程度最为相符的分数。
    • 缺点
      • 量表不能有效的指导行为：评定量表不能清楚地指明员工必须怎样才能得到某个确定的评分。
      • 考评的准确性饱受质疑，考评的结果受到考评者主观因素影响较大。
    • 优点
      • 对不同的工作，不同的组织有普遍适用性。
      • 简单实用，操作方便。
      • 开发成本低
• 以员工比较为基础的绩效评估方法
  • 强制分布法
    • 名词解释
      • 强制分布法又称为强迫分配法，硬性分布法，本质上也是一种排序方式，按照两头大，中间小的正态分布规律预先划分出几个等级，并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际的绩效表现，将其强制性的划分到某个等级的方法。
    • 操作步骤
      • 按照一定的百分比将被考评者强制分配到各个类别中
      • 强制分布法的比例规定只是一个总体比例的控制，具体到各个部门会有一定的上下浮动。
    • 优点
      • 由于强制分步法遵循正态分布规律，评估者必须在所有的被考评者中间按比例强制区分出不同等级，可以有效避免考评中的集中分布趋势，克服平均主义。
      • 强制分布法还有利于管理控制，强制分布法考核结果一般都与员工的奖惩联系在一起，对绩效优秀者实施中奖，对绩效较差者进行淘汰，具有强烈的激励和鞭策功能。
      • 操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出结果。
      • 等级划分清晰，不同等级，赋予不同的含义，区别明显。
    • 缺点
      • 因为强制分布法着眼于总体状况，迫使管理者根据分布规划的要求，而不是员工个人的绩效进行分类，如果一个部门的员工的确都十分优秀，那么进行强制分布划分等级，会使考评结果有失公正。
      • 强制分布法，只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能再诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
      • 如果员工的能力分布成变态，该方法就不合适了。
      • 强制分布法适用于人数较少的部门
    • 改进
      • 每个员工根据绩效考核标准，对自己以外的其他员工进行0到100分的评分。
      • 对称的确定若干个最低分和最高分，求出每个员工的平均分。
      • 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。
      • 用每位员工的平均分，除以部门的平均分就可以得到一个标准化的平均得分。
      • 为了鼓励员工尽量客观准确的评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列，咨询最接近的几个员工应该得到相应的奖励。
  • 排序法
    • 名词解释
      • 排序法又称个排序法排队法是一种应用比较早的考评方法，按业绩从高到低进行排列。
    • 三种类型
      • 简单排序法（可避免趋中倾向或宽严误差，适合考核人数不多的组织，适用于考核同类职务的人员，不适合跨部门人事调整方面应用。）
      • 交替排序法（根据某一考核要素在所有的被考评者中分别选出这一考核标准上最好的和最差的。以此类推）
      • 平均比较法（容易导致被考评者工作目标偏离。）
    • 缺点
      • 当个人绩效水平差异很小或水平相近似对其进行排序，会人为地夸大他们之间的差距。
      • 排序法容易对被考评者带来心理上的压力，导致员工之间相互攀比和不正当竞争。
      • 被评估者人数较多时，难以将其依次排序，评估费时费力，效果也不一定好。
      • 工作性质不同的群体之间无法进行排序
    • 优点
      • 简单实用，考核结果一目了然。
      • 排序法强迫评估者对不同的被考评者的绩效水平进行区别，可以有效避免过宽过严，特别是曲中误差的出现，从而得出一种强制的等级秩序。
  • 配对比较法
    • 名词解释
      • 配对比较法，又叫对偶比较法，两两对比是在交替排序法技术上的一种优化。
    • 缺点
      • 因为配对法对员工的绩效评估是由相对比较得来，因此员工本人不清楚如何才能改进自己的绩效。
      • 随着组织的扁平化，控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大。
      • 由于评估标准比较模糊，具有主观性。
    • 优点
      • 考虑了每一个员工与其他员工的绩效比较，可以得到对每个人的综合评价，并且可得知每个人的长短处。
      • 弟弟比较法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位。
• 以特殊事件为基础的绩效评估方法
  • 关键事件法
    • 名词解释
      • 关键事件法就是通过，对于这些正向或负向的关键事件的记录，从而对员工绩效或能力做出判断与评价。
    • 关键事件发的类型
      • 年度报告法
      • 关键事件清单法
    • 实施步骤
      • 对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征，具体控制要求和员工的工作表现情况。
      • 调查岗位关键事件并记录资料
      • 识别岗位关键事件
    • 实施中的注意事项
      • 关键事件法，一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是已经和其他绩效考评方法结合使用，为其它考评方法提供事实依据
      • 关键事件法是基于行为的绩效考评技术特别适用于那些不仅仅以结果衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。
      • 记住的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。
      • 关键事件的记录要贯穿于整个工作周期，不能仅仅集中在工作最后的几个星期。
      • 所记录的事件必须是关键事件
    • 优点
      • 可以向员工提供明确的反馈是缘分，明白自己在哪方面做得好，方面还需要改进，有助于员工的工作行为，促进个人发展。
      • 可以通过重点强调能够最好支持组织战略的关键事件与组织的战略紧密联系起来
      • 他为考评者向被考评者解释，绩效考评结果提供了确切的事实依据。
      • 可以有效避免近因效应
    • 缺点
      • 应用关键事件法，需要花费大量时间去记录观察员工的关键时间，操作过程比较长成本比较高。
      • 关键事件的定义是显着的，对于工作绩效有效或无效的时间，但是这遗漏了平均绩效水平。
      • 关键事件法，应用过程中可能主观随意性较大，缺乏横向或纵向的比较。
  • 不良事故考核法
    • 名词解释
      • 不良事故考核法是通过预先设计，不良事故的清单，对员工的绩效进行考核。所考核的具体内容主要是那些即使被很好的完成，也不会被列为重要绩效考核指标，但是一旦出现差错，就会给整个组织带来巨大损失的例行工作。
    • 操作步骤
      • 确定不良事故的清单
      • 订立不良事故的监督与预防机制
      • 记录员工在绩效中心里的不良事故
      • 根据不良事故记录，生产员工的绩效评估报告。
      • 针对绩效评估报告对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策，人员调配政策等
    • 优点
      • 适用于工作的出色完成，不会对企业目标实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的，来弥补的损失的这种需求。
    • 缺点
      • 不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息，从关键事件法一样，他也不能用来比较员工部门团队的绩效水平。
• 360度绩效反馈法
  • 名词解释
    • 360度绩效反馈也称为全视角考评或多元考评，是指由被考评者，本人，上级，下级同事，甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。
  • 操作步骤
    • 准备阶段
      • 确定评估目的：360度反馈法，既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务。
      • 确定评估内容：评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能职级以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
      • 选择评估方式
        • 调查问卷
        • 一对一访谈
    • 实施阶段
      • 启动通知
      • 正式开始实施
    • 结果处理阶段
      • 收集汇总数据
      • 数据处理
    • 反馈应用
  • 注意事项
    • 考核表的设计以及考核者范围界定要合理
    • 高层领导的支持
    • 对考核者的培训必不可少
    • 注意考核过程一致
    • 慎重使用360度考核的结果
  • 优点
    • 比较公平公正
    • 减少考核误差
    • 加强部门之间的交流沟通
    • 促进员工个人发展
    • 人事部门据此开展工作比较容易
  • 缺点
    • 考核成本高
    • 考核培训工作难度大
    • 一定要重视360度绩效考核的反馈环节
    • 如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。
• 其他传统绩效评估法
  • 行为观察法
    • 名词解释
      • 行为观察法，也称为行为观察评价法行为观察量表法是基于关键事件发展起来的，与行为锚定等级评价法较为相似，但是列表的结构不尽相同。
    • 操作步骤
      • 首先要确认员工的某种行为出现的概率，而不是确定的工作的多少来对评价者打分。
      • 对于不同的工作行为，可以按照工作绩效的重要性赋予不同的权重加权后再汇总，也可以直接对工作行为进行评定得到总分
      • 发生过高或过低的工作行为不能提取的评定项目
    • 优点
      • 请问观察谅解法能够克服关键事件法，不能量化，不能比较以及不能区分工作行为重要性的缺点
    • 缺点
      • 行为观察量表法完全从行为发生的频率考评员工，有可能会使考评者和被考评者双方忽略行为过程的结果
      • 编制一份行为观察量表法比较费时费力
  • 工作标准法
    • 名词解释
      • 工作标准法也称，劳动标准法或劳动定额法是把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较，来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。
    • 缺点
      • 劳动定额或生产数量仅仅是工作绩效的一部分，因此，在许多情况下工作标准只是绩效考核过程中的一部分，一般支付的是员工计件工资。
      • 对于重视过程性行为性指标，需要根据员工之间的比较结果确定薪酬和提升时不适用
      • 现在的工作并不是仅仅承担每小时的生产任务，而是与别人的职务相互联系，这些是无法直接衡量的。
  • 面谈考核法
    • 名词解释
      • 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节。