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第06章：体系框架_绩效考核
这是一个关于第06章：体系框架_绩效考核的思维导图，详细的总结了。绩效考核概述，绩效考核的主体，绩效考核的内容，
编辑于2022-12-06 23:52:49 江苏省- 绩效管理
- 绩效考核
- 体系框架
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- 大纲
绩效考核
绩效考核概述
绩效考核的概念
名词解释
绩效考核通常又被称为绩效评估，绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法，依据职位说明书和绩效考核标准，对员工在绩效周期内工作过程，工作结果，工作潜力进行有组织，有步骤的考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
含义
内涵方面
对人及其工作状态进行考核
对人的工作结果进行考核
外延方面
一是绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考核。
二是绩效考核是人力资源管理的组成部分
三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力，工作态度和工作业绩进行以事实为依据的考评。
绩效考核的类型
按考核时间划分
定期考核
日常考核
月度考核
季度考核
年度考核
不定期考核
人员选拔提升考核
主管对下属的日常行为表现进行记录
考核性质划分
定性考核（主观）:优点：简单易行。缺点主观性较强，容易受到心理因素影响。
定量考核（客观）：优点：比较客观，随意性较小，缺点：由于工作包含众多方面，难以把所有方面都进行量化，因而限制了定量考核的适用范围。
考核目的划分
例行考核
晋升考试
评定职称考核
转正考核
培训考核
新员工考核
按考核主体划分
上级考核
自我考核
同事考核
专家考核
下级考核
立体考核
按考核对象划分
对员工考核
对干部考核
按考核形式划分
口头考核
书面考核
直接考核
间接考核
个别考核
集体考核
按考核方法划分
绝对标准考核（按统一尺度去衡量相同职务人员。明确的判断员工是否符合职位要求以及符合的程度）
相对标准考核（小组内部同类人员相互比较作出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确把握员工与职位要求之间的符合程度）
按考核内容划分
特征导向型（考核的重点是员工的个人特质）
行为导向型（考核的重点是员工的工作方式和工作行为。）
结果导向型（考核的重点是工作内容和工作质量）
绩效考核的意义
对员工而言
考核为员工的晋升、降职提供依据
考核能了解员工的素质状况，以及培训发展需求
绩效考核为薪酬决策提供依据
绩效考核是人员激励的手段
对组织而言
绩效考核是实现组织战略目标的有效工具
通过绩效管理改善组织整体运营管理
为下一期的绩效指标完成做准备
绩效考核的实施程序
组织层面的实施程序
自上而下（很少用）
自下而上（又称为纵向程序）
员工层面的实施程序
绩效考核的影响因素
外部因素
国家法律法规（特别注意是否会触及法律引起纠纷）
企业所处的行业（行业不同，工作性质差异很大，工作的考核方法也存在区别）
内部因素
主观因素
对考核的认识
绩效考核者的专业性
客观因素
企业的发展阶段
员工类型
人力资源系统的规范化程度
成本
人力资源管理的组织结构
企业文化的支持程度
绩效考核的信度与效度
信度
名词解释
信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，急用统一考核方法和程序，对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
信度指标
稳定系数（跨时间一致性）
等值系数（跨形式的一致性）
内在一致性系数（跨项目的一致性）
信度的影响因素
考核者和被考核者的情绪，疲劳程度，健康状况
考核项目的数量和程序
对所考核维度的意义以及权重的认知
信度的判断方法
重测方法
考核者内部信度测量（即通过两个或两个以上考核者独立考核，同一员工的绩效检查，不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响）
考核量表的内部心理测量（即检查统一考核维度内的所有考核项目，是否测评的是同一内容）
效度
名词解释
效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度
效度的影响因素
被考核者绩效因素的影响，是否有效考虑了被考核者工作绩效的所有重要内容
受到组织分析层次的影响，是否对组织部门或个人三个层次的绩效进行清晰的界定？
受到考核时间的影响，过早或过晚的考核均会影响考核的有效性。
效度的判断方法
内容效度：试纸所涉及的题项能否代表所要测量的内容或主题
预测效度：是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效
结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。
绩效考核的原则
客观公正原则
公开性原则
严格性原则
及时反馈原则
差别界限原则
单头考核原则
定期化与制度化原则
针对性原则
绩效考核的误区
考核误差的类型
晕轮误差
逻辑误差
首因误差
近因误差
宽大化倾向和严格化倾向
趋中化倾向
个人偏见无常
对比效应
溢出误差
避免考核者误区的措施
科学选择考核主体
对考核主体进行必要的培训
选择正确的绩效考核方法
及时有效的调整绩效考核体系
绩效考核的主体
绩效考核主体选择的要求
绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的
绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定的了解
注重主管的主导性作用
绩效考核主体的类型
主管考核
直接主管考核
优点
直接主管平时与员工接触最多的岗位职责和工作任务，工作表现比较熟悉，对考核能够做到全面，科学。
考核可与加薪相结合，有机会与更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。
由主管直接考核可以增加主管在员工心中的权威，有利主管指挥和命令的有效执行。
直接主办考核，能够增加主管的责任，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动起对下属进行必要的培训和指导工作。
缺点
主管掌握奖惩权，考核时下属往往心里心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
主管容易因个人喜好影响考核结果的客观和公正性
上级不可能了解员工所有行为，故考核也存在有失客观的可能。
直接主管需要花很多的时间和精力在于员工的工作表现上
适用范围
直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大，对于以工作过程为主的考核类型，直接主管所给的分权重应该小一些。
间接主管考核
优点
加强对员工直接主管考核工作的监督
修正直接主管考核的结果
能让你感觉到对自己的考核并非完全直接主管控制
缺点
降低了直接主管在考核工作中管你的权威性。削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心
使考核工作的程序更加复杂，降低考核工作效率。
间接主管对员工的工作了解很少，考核结果的时效性不高。
可能会助长间接主管滥用职权的行为
适用范围
员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况
考核工作是为了员工的晋升或开发性培训室
总经理对其他副总分管的部长进行年终考核
同事考核
优点
对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。
有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。
体现了民主性，也能够更加客观合理地反映员工的实际情况。
缺点
彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
同事的个性特征也会影响考核的结果
在竞争的团队里，这种考核会导致同事之间关系紧张。
同事对员工的工作职责和任务目标不了解，所以考核结果具有较大的局限性。
适用范围
强调团队合作的自我管理工作小组
团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。
自我考核
优点
员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性。
能增强员工的参与意识，自我考核结果较具建设性会使工作绩效得到改善。
促进员工的工作积极性，加强员工自我管理，提高管理业务水平。
能够给员工提供一个自我发表意见的机会
缺点
自我考试最大的问题是有倾高现象存在
员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核
适用范围
适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况
自我考核只适用于协助员工自我改善绩效在其他方面，如加薪，晋升等不足以作为评判标准。
下属考核
优点
有利于高层管理者更多的了解中层和基层管理者
有利于管理的民主化，调动员工工作积极性。
能达到权力制衡的目的是上司受到有效监督
缺点
对组织战略目标与主管目标要求不了解，下属考核可能会流于形式。
下属考核上次有可能片面，不客观。
使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作正常开展。
下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言
下属可能会因为与上司关系密切或关系紧张而做出不客观的考核
上次可能会为了获得下属的好评，放松对下属的管理。
适用范围
下属考核适用于组织高层，为了了解组织中下层管理者的管理风格和管理现状。
为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段
提拔管理者担任更重要的管理职务
客户考核
优点
通过追求顾客满意度的提高，来强化员工为顾客服务的理念。
顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。
缺点
客户对员工职务的性质与组织目标不了解，有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的。
操作难度大，操作成本高。
可能出现员工与客户合谋的行为
适用范围
适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作
专家考核
优点
外部专家考核科室考核结果更加权威性
外部专家有绩效考核方面的技术和经验，与考核者没有瓜葛，交易做到公正客观
缺点
外部专家可能对公司业务不熟悉，必须有内部人员协助。
聘请外部专家的成本较高
适用范围
适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核
绩效考核的内容
绩效考核内容的选取原则
与企业文化和管理理念相一致
对考评内容进行分类
不考评无关的内容
考核要有侧重（工作业绩类、关键职责类）
员工的绩效考核内容类型
市场营销人员的绩效考核内容
对营销人员的绩效考核可以采取目标考核的方式
考核所采用的指标体系主要包括业绩指标，能力指标和行为指标
行政管理人员的绩效考核内容
考核方向
市场
公司
业务部门
员工
业绩量化
遵循目标导向
成果导向
计划导向
素质考核
德：职业道德与个人品德
能：管理能力与操作技能
识：理论知识与实际见识
生产运营人员的绩效高考内容
德：德是人的精神境界，道德品质和思想追求的综合体现。
能：包括动手操作能力，认识能力，思维能力，表达能力，研究能力，组织指挥能力，协调能力，决策能力等。
勤：工作的积极性，主动性，创造性，努力程度，以及出勤率上。
绩：包括工作效率和效果，完成的工作质量，数量，作用和影响等。
研发人员的绩效考核内容
考核的难点
目标单一，导向不尽合理。
指标体系简单粗放
考核的方法
考评内容要兼顾多个方面
合理设置考评主体
选择相应绩效考评方法
沟通应贯穿于考评的整个过程
中高层管理人员的绩效考核内容
高层管理人员
学习和成长指标
客户指标
财务指标
内部运营指标
中层管理人员
考核内容
业绩考核
关于知识和技能
管理能力
指导能力
沟通和协调能力
创新能力
考核指标
关键绩效指标（KPI）
考核方法
360度考核
自我述职
人力资源管理人员的绩效考核内容
员工满意度
人均产值
资源支持
绩效考核
绩效考核概述
绩效考核的概念
名词解释
绩效考核通常又被称为绩效评估，绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法，依据职位说明书和绩效考核标准，对员工在绩效周期内工作过程，工作结果，工作潜力进行有组织，有步骤的考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
含义
内涵方面
对人及其工作状态进行考核
对人的工作结果进行考核
外延方面
一是绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考核。
二是绩效考核是人力资源管理的组成部分
三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力，工作态度和工作业绩进行以事实为依据的考评。
绩效考核的类型
按考核时间划分
定期考核
日常考核
月度考核
季度考核
年度考核
不定期考核
人员选拔提升考核
主管对下属的日常行为表现进行记录
考核性质划分
定性考核（主观）:优点：简单易行。缺点主观性较强，容易受到心理因素影响。
定量考核（客观）：优点：比较客观，随意性较小，缺点：由于工作包含众多方面，难以把所有方面都进行量化，因而限制了定量考核的适用范围。
考核目的划分
例行考核
晋升考试
评定职称考核
转正考核
培训考核
新员工考核
按考核主体划分
上级考核
自我考核
同事考核
专家考核
下级考核
立体考核
按考核对象划分
对员工考核
对干部考核
按考核形式划分
口头考核
书面考核
直接考核
间接考核
个别考核
集体考核
按考核方法划分
绝对标准考核（按统一尺度去衡量相同职务人员。明确的判断员工是否符合职位要求以及符合的程度）
相对标准考核（小组内部同类人员相互比较作出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确把握员工与职位要求之间的符合程度）
按考核内容划分
特征导向型（考核的重点是员工的个人特质）
行为导向型（考核的重点是员工的工作方式和工作行为。）
结果导向型（考核的重点是工作内容和工作质量）
绩效考核的意义
对员工而言
考核为员工的晋升、降职提供依据
考核能了解员工的素质状况，以及培训发展需求
绩效考核为薪酬决策提供依据
绩效考核是人员激励的手段
对组织而言
绩效考核是实现组织战略目标的有效工具
通过绩效管理改善组织整体运营管理
为下一期的绩效指标完成做准备
绩效考核的实施程序
组织层面的实施程序
自上而下（很少用）
自下而上（又称为纵向程序）
员工层面的实施程序
绩效考核的影响因素
外部因素
国家法律法规（特别注意是否会触及法律引起纠纷）
企业所处的行业（行业不同，工作性质差异很大，工作的考核方法也存在区别）
内部因素
主观因素
对考核的认识
绩效考核者的专业性
客观因素
企业的发展阶段
员工类型
人力资源系统的规范化程度
成本
人力资源管理的组织结构
企业文化的支持程度
绩效考核的信度与效度
信度
名词解释
信度是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，急用统一考核方法和程序，对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
信度指标
稳定系数（跨时间一致性）
等值系数（跨形式的一致性）
内在一致性系数（跨项目的一致性）
信度的影响因素
考核者和被考核者的情绪，疲劳程度，健康状况
考核项目的数量和程序
对所考核维度的意义以及权重的认知
信度的判断方法
重测方法
考核者内部信度测量（即通过两个或两个以上考核者独立考核，同一员工的绩效检查，不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响）
考核量表的内部心理测量（即检查统一考核维度内的所有考核项目，是否测评的是同一内容）
效度
名词解释
效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度
效度的影响因素
被考核者绩效因素的影响，是否有效考虑了被考核者工作绩效的所有重要内容
受到组织分析层次的影响，是否对组织部门或个人三个层次的绩效进行清晰的界定？
受到考核时间的影响，过早或过晚的考核均会影响考核的有效性。
效度的判断方法
内容效度：试纸所涉及的题项能否代表所要测量的内容或主题
预测效度：是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效
结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。
绩效考核的原则
客观公正原则
公开性原则
严格性原则
及时反馈原则
差别界限原则
单头考核原则
定期化与制度化原则
针对性原则
绩效考核的误区
考核误差的类型
晕轮误差
逻辑误差
首因误差
近因误差
宽大化倾向和严格化倾向
趋中化倾向
个人偏见无常
对比效应
溢出误差
避免考核者误区的措施
科学选择考核主体
对考核主体进行必要的培训
选择正确的绩效考核方法
及时有效的调整绩效考核体系
绩效考核的主体
绩效考核主体选择的要求
绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的
绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定的了解
注重主管的主导性作用
绩效考核主体的类型
主管考核
直接主管考核
优点
直接主管平时与员工接触最多的岗位职责和工作任务，工作表现比较熟悉，对考核能够做到全面，科学。
考核可与加薪相结合，有机会与更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。
由主管直接考核可以增加主管在员工心中的权威，有利主管指挥和命令的有效执行。
直接主办考核，能够增加主管的责任，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动起对下属进行必要的培训和指导工作。
缺点
主管掌握奖惩权，考核时下属往往心里心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
主管容易因个人喜好影响考核结果的客观和公正性
上级不可能了解员工所有行为，故考核也存在有失客观的可能。
直接主管需要花很多的时间和精力在于员工的工作表现上
适用范围
直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大，对于以工作过程为主的考核类型，直接主管所给的分权重应该小一些。
间接主管考核
优点
加强对员工直接主管考核工作的监督
修正直接主管考核的结果
能让你感觉到对自己的考核并非完全直接主管控制
缺点
降低了直接主管在考核工作中管你的权威性。削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心
使考核工作的程序更加复杂，降低考核工作效率。
间接主管对员工的工作了解很少，考核结果的时效性不高。
可能会助长间接主管滥用职权的行为
适用范围
员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况
考核工作是为了员工的晋升或开发性培训室
总经理对其他副总分管的部长进行年终考核
同事考核
优点
对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。
有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。
体现了民主性，也能够更加客观合理地反映员工的实际情况。
缺点
彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
同事的个性特征也会影响考核的结果
在竞争的团队里，这种考核会导致同事之间关系紧张。
同事对员工的工作职责和任务目标不了解，所以考核结果具有较大的局限性。
适用范围
强调团队合作的自我管理工作小组
团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。
自我考核
优点
员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性。
能增强员工的参与意识，自我考核结果较具建设性会使工作绩效得到改善。
促进员工的工作积极性，加强员工自我管理，提高管理业务水平。
能够给员工提供一个自我发表意见的机会
缺点
自我考试最大的问题是有倾高现象存在
员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核
适用范围
适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况
自我考核只适用于协助员工自我改善绩效在其他方面，如加薪，晋升等不足以作为评判标准。
下属考核
优点
有利于高层管理者更多的了解中层和基层管理者
有利于管理的民主化，调动员工工作积极性。
能达到权力制衡的目的是上司受到有效监督
缺点
对组织战略目标与主管目标要求不了解，下属考核可能会流于形式。
下属考核上次有可能片面，不客观。
使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作正常开展。
下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言
下属可能会因为与上司关系密切或关系紧张而做出不客观的考核
上次可能会为了获得下属的好评，放松对下属的管理。
适用范围
下属考核适用于组织高层，为了了解组织中下层管理者的管理风格和管理现状。
为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段
提拔管理者担任更重要的管理职务
客户考核
优点
通过追求顾客满意度的提高，来强化员工为顾客服务的理念。
顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。
缺点
客户对员工职务的性质与组织目标不了解，有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的。
操作难度大，操作成本高。
可能出现员工与客户合谋的行为
适用范围
适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作
专家考核
优点
外部专家考核科室考核结果更加权威性
外部专家有绩效考核方面的技术和经验，与考核者没有瓜葛，交易做到公正客观
缺点
外部专家可能对公司业务不熟悉，必须有内部人员协助。
聘请外部专家的成本较高
适用范围
适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核
绩效考核的内容
绩效考核内容的选取原则
与企业文化和管理理念相一致
对考评内容进行分类
不考评无关的内容
考核要有侧重（工作业绩类、关键职责类）
员工的绩效考核内容类型
市场营销人员的绩效考核内容
对营销人员的绩效考核可以采取目标考核的方式
考核所采用的指标体系主要包括业绩指标，能力指标和行为指标
行政管理人员的绩效考核内容
考核方向
市场
公司
业务部门
员工
业绩量化
遵循目标导向
成果导向
计划导向
素质考核
德：职业道德与个人品德
能：管理能力与操作技能
识：理论知识与实际见识
生产运营人员的绩效高考内容
德：德是人的精神境界，道德品质和思想追求的综合体现。
能：包括动手操作能力，认识能力，思维能力，表达能力，研究能力，组织指挥能力，协调能力，决策能力等。
勤：工作的积极性，主动性，创造性，努力程度，以及出勤率上。
绩：包括工作效率和效果，完成的工作质量，数量，作用和影响等。
研发人员的绩效考核内容
考核的难点
目标单一，导向不尽合理。
指标体系简单粗放
考核的方法
考评内容要兼顾多个方面
合理设置考评主体
选择相应绩效考评方法
沟通应贯穿于考评的整个过程
中高层管理人员的绩效考核内容
高层管理人员
学习和成长指标
客户指标
财务指标
内部运营指标
中层管理人员
考核内容
业绩考核
关于知识和技能
管理能力
指导能力
沟通和协调能力
创新能力
考核指标
关键绩效指标（KPI）
考核方法
360度考核
自我述职
人力资源管理人员的绩效考核内容
员工满意度
人均产值
资源支持