第07章：体系框架_绩效反馈

这是一个关于第07章：体系框架_绩效反馈的思维导图，包括绩效反馈概述，绩效反馈面谈的内容点。有需要的小伙伴可以看看~

绩效反馈

• 绩效反馈概述
  • 名词解释
    • 绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果的一致看法，双方共同探讨绩效为合格的原因所在，并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
    • 绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环
  • 绩效反馈的作用
    • 绩效反馈在学校考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。
    • 绩效反馈是提高绩效的保证
    • 技校反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
  • 绩效反馈的类型
    • 按照反馈方式分类
      • 奖惩：（用物质的或非物质的手段，刺激与强化被考核者的行为，对激励的影响最为直接）
      • 语音沟通（可满足被考核者一定的精神需要，在负激励时可起到一定的缓冲作用。被评价人得不到实惠，也没有失去自己的利益，激励的强度显得较弱）
      • 暗示（暗示的方式不足是容易引起误解，有些当事人会假装没有受到反馈，积极效果或许最弱）
    • 按照反馈中被考核者的参与程度分类
      • 指令式（最接近传统的反馈模式。容易对指令式反馈持否定态度，他以管理者为中心，而不是以员工为中心）
      • 指导式（指导师反馈以教与问相结合为特点，同时以管理者和员工为中心）
      • 授权式（授权式反馈的特点，是以问为主以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点）
    • 按照反馈的内容和形式分类
      • 正式反馈（定期的书面报告面谈，有经理参加的定期小组或团队会）
      • 非正式反馈（闲聊、走动式交谈）
  • 绩效反馈的步骤
    • 制定绩效面谈计划
    • 做好绩效面谈准备
    • 被考评人述职
    • 考核人对被考核人预评估
    • 考核责任人与被考核人双向沟通
    • 有分歧提请仲裁
    • 仲裁意见
    • 确定被考核人绩效考核得分
    • 考评双方商讨绩效改进计划
    • 倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意见
    • 填写岗位责任考核书
  • 绩效反馈的基本原则
    • 经常性原则
    • 对事不对人原则
    • 多问少讲原则
    • 着眼未来原则
    • 正面引导原则
    • 制度化原则
• 绩效反馈面谈
  • 名词解释
    • 绩效面谈是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论
  • 绩效面谈的重要性
    • 有助于正确评估员工的绩效
    • 有助于探讨绩效未合格的原因所在，并制定相应计划。
    • 有利于管理者向被管理者传递组织的期望
    • 有利于员工形成个人绩效合约
  • 绩效反馈面谈的准备
    • 管理者的准备
      • 选择适宜的时间
      • 选择适宜的场所
    • 员工的准备
      • 填写自我评价表
      • 准备好个人的发展计划
      • 准备好像主管人员提出的问题
      • 自己的工作安排好
    • 三要三不要
      • 要创造轻松融洽的谈话氛围
      • 要保持双向沟通，不能上级单方面说了算
      • 要对事不对人
      • 不要责怪和追究批评人的责任和过错
      • 不要带有威胁性教训下级
      • 不要泛泛而谈，多引援数据，用事实说话
  • 绩效反馈面谈的原则
    • 建立并维护彼此之间的信任
    • 清楚说明面谈的目的和作用
    • 鼓励员工多说话
    • 注意全身心的倾听
    • 避免对立与冲突
    • 集中与未来，而非过去。
    • 集中在绩效，而不是性格特征。
    • 找出待改进的地方，制定具体的改进措施。
    • 该结束时立刻停止
    • 以积极的方式结束面谈
  • 绩效反馈面谈的内容
    • 工作业绩
    • 行为表现
    • 改进措施
    • 新的目标
  • 绩效反馈面谈的方法
    • 倾听法
    • 说服法
    • 解决问题法
  • 绩效反馈面谈的类型
    • 正面反馈（注意点）
      • 有真诚
      • 要具体
      • 建设性
    • 反面反馈（方法）
      • 汉堡方法（先表扬特定的成就给予真心的肯定，然后将需要改进的特定行为表现提出来，最后以肯定和支持结束）
      • Best反馈（B:描述行为。E：表达后果。S：征求意见。T：放眼未来,肯定和支持）
  • 绩效反馈面谈的技巧
    • 积极倾听的技巧
      • 使用目光接触
      • 展现赞许性的表情和恰当的面部表情
      • 注意倾听，不要多说。
      • 避免中间打断员工的谈话
      • 用自己的话将员工的意思重复一遍
      • 避免分心的动作或举动
    • 表达的技巧
      • 提一些开放性的问题
      • 做出适当的反应
      • 恰当的提问
    • 体态语言的恰当表达
    • 适时询问员工的看法
    • 结束面谈的技巧（明确三件事）
      • 使地方清楚面谈即将结束
      • 如果讨论，稍微脱离主题，可以重复面谈中的要点，使你们回到面谈的讨论。
      • 以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。
  • 绩效反馈面谈的注意事项
    • 具体描述员工存在的不足，对事不对人描述而不做判断，不能因为员工的某一点不足就做出员工如何不行之类的感性判断。
    • 要客观，准确地描述员工行为所带来的后果。
    • 从员工角度与聆听的态度，听取员工本人的看法。
    • 与员工探讨下一步的改进措施，并形成书面内容，经双方签字认可。
  • 绩效反馈面谈的效果评估

绩效反馈

• 绩效反馈概述
  • 名词解释
    • 绩效反馈是为了让员工了解自己在本绩效周期内业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果的一致看法，双方共同探讨绩效为合格的原因所在，并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。
    • 绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环
  • 绩效反馈的作用
    • 绩效反馈在学校考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。
    • 绩效反馈是提高绩效的保证
    • 技校反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
  • 绩效反馈的类型
    • 按照反馈方式分类
      • 奖惩：（用物质的或非物质的手段，刺激与强化被考核者的行为，对激励的影响最为直接）
      • 语音沟通（可满足被考核者一定的精神需要，在负激励时可起到一定的缓冲作用。被评价人得不到实惠，也没有失去自己的利益，激励的强度显得较弱）
      • 暗示（暗示的方式不足是容易引起误解，有些当事人会假装没有受到反馈，积极效果或许最弱）
    • 按照反馈中被考核者的参与程度分类
      • 指令式（最接近传统的反馈模式。容易对指令式反馈持否定态度，他以管理者为中心，而不是以员工为中心）
      • 指导式（指导师反馈以教与问相结合为特点，同时以管理者和员工为中心）
      • 授权式（授权式反馈的特点，是以问为主以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工回答的内容感兴趣，较少发表自己的观点）
    • 按照反馈的内容和形式分类
      • 正式反馈（定期的书面报告面谈，有经理参加的定期小组或团队会）
      • 非正式反馈（闲聊、走动式交谈）
  • 绩效反馈的步骤
    • 制定绩效面谈计划
    • 做好绩效面谈准备
    • 被考评人述职
    • 考核人对被考核人预评估
    • 考核责任人与被考核人双向沟通
    • 有分歧提请仲裁
    • 仲裁意见
    • 确定被考核人绩效考核得分
    • 考评双方商讨绩效改进计划
    • 倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意见
    • 填写岗位责任考核书
  • 绩效反馈的基本原则
    • 经常性原则
    • 对事不对人原则
    • 多问少讲原则
    • 着眼未来原则
    • 正面引导原则
    • 制度化原则
• 绩效反馈面谈
  • 名词解释
    • 绩效面谈是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论
  • 绩效面谈的重要性
    • 有助于正确评估员工的绩效
    • 有助于探讨绩效未合格的原因所在，并制定相应计划。
    • 有利于管理者向被管理者传递组织的期望
    • 有利于员工形成个人绩效合约
  • 绩效反馈面谈的准备
    • 管理者的准备
      • 选择适宜的时间
      • 选择适宜的场所
    • 员工的准备
      • 填写自我评价表
      • 准备好个人的发展计划
      • 准备好像主管人员提出的问题
      • 自己的工作安排好
    • 三要三不要
      • 要创造轻松融洽的谈话氛围
      • 要保持双向沟通，不能上级单方面说了算
      • 要对事不对人
      • 不要责怪和追究批评人的责任和过错
      • 不要带有威胁性教训下级
      • 不要泛泛而谈，多引援数据，用事实说话
  • 绩效反馈面谈的原则
    • 建立并维护彼此之间的信任
    • 清楚说明面谈的目的和作用
    • 鼓励员工多说话
    • 注意全身心的倾听
    • 避免对立与冲突
    • 集中与未来，而非过去。
    • 集中在绩效，而不是性格特征。
    • 找出待改进的地方，制定具体的改进措施。
    • 该结束时立刻停止
    • 以积极的方式结束面谈
  • 绩效反馈面谈的内容
    • 工作业绩
    • 行为表现
    • 改进措施
    • 新的目标
  • 绩效反馈面谈的方法
    • 倾听法
    • 说服法
    • 解决问题法
  • 绩效反馈面谈的类型
    • 正面反馈（注意点）
      • 有真诚
      • 要具体
      • 建设性
    • 反面反馈（方法）
      • 汉堡方法（先表扬特定的成就给予真心的肯定，然后将需要改进的特定行为表现提出来，最后以肯定和支持结束）
      • Best反馈（B:描述行为。E：表达后果。S：征求意见。T：放眼未来,肯定和支持）
  • 绩效反馈面谈的技巧
    • 积极倾听的技巧
      • 使用目光接触
      • 展现赞许性的表情和恰当的面部表情
      • 注意倾听，不要多说。
      • 避免中间打断员工的谈话
      • 用自己的话将员工的意思重复一遍
      • 避免分心的动作或举动
    • 表达的技巧
      • 提一些开放性的问题
      • 做出适当的反应
      • 恰当的提问
    • 体态语言的恰当表达
    • 适时询问员工的看法
    • 结束面谈的技巧（明确三件事）
      • 使地方清楚面谈即将结束
      • 如果讨论，稍微脱离主题，可以重复面谈中的要点，使你们回到面谈的讨论。
      • 以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。
  • 绩效反馈面谈的注意事项
    • 具体描述员工存在的不足，对事不对人描述而不做判断，不能因为员工的某一点不足就做出员工如何不行之类的感性判断。
    • 要客观，准确地描述员工行为所带来的后果。
    • 从员工角度与聆听的态度，听取员工本人的看法。
    • 与员工探讨下一步的改进措施，并形成书面内容，经双方签字认可。
  • 绩效反馈面谈的效果评估