导图社区 人力资源管理-人力资源概论
人力资源是指人所具有的价值创造具有贡献的作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
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人力资源管理-人力资源概论
认识人力资源
人力资源概念
人力资源是指人所具有的价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和
按就业情况可分为在业人员、失业人员、就学人员、服兵役人员、家庭闲居人员和其他人员
相关概念
人口资源
含义
是指一定空间范围内具有一定数量质量与结构的人口总体，即全部的自然人
表明的是数量概念，是人力资源，劳动资源和人才资源的基础
劳动力资源
指一个国家和地区、在一定时间或时期内拥有的劳动力数量和质量
劳动力数量
是具有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口总和
人才资源
指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的，在价值创造过程中起关键作用或重要作用的那部分人的总和。
人力资本
概念
人力资本是人们作为生产者和消费者的能力
人力资本和物质资本是相对的
特征
人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离
人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动才能体现出来
人力资本具有累积性
人力资本具有个体差异性
关于人力资本投资
人力资本投资直接改善或提高人的劳动生产能力
人力资本投资首先应该确定投资者，即投资主体
人力资本投资的对象是人
人力资本投资的特征
人力资本投资具有联动性、动态性
人力资本的投资者与收益者的不完全一致性
人力资本投资收益形式多样
人力资源与人力资本的关系
联系（3方面）
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的的概念
人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的
两者都是研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的
区别（3方面）
社会财富和社会价值关系不同
两者研究问题的角度和关注的重点不同
人力资本是通过投资形成的
人力资本和人力资源的计量方式不同
认识人力资源管理
人力资源管理相关教材将人力资源管理分为六大模块
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
员工关系管理
实务中人力资源划分
组织架构及变革
第一层
战略人力资源管理层
第二层
人力资源管理工作层
能力管理
培训管理
薪酬管理
岗位管理
职业发展
福利管理
招聘管理
第三层
基础人事工作层
基础人事管理
人力资源相关制度
人事档案管理
社保公积金管理
员工入职管理
员工离职管理
人力资源的性质和作用
人力资源的性质
能动性
不是被动地服从于自然，而是主动改造自然，使之为人类服务，从而达到人类的目的
会不断提升，强化自身，促进自身更好的发展
时效性
连续性
物质产品一般经过一次加工，二次加工乃至某些深加工，形成最终产品
人力资源则不同，开发使用之后可以再次开发
社会性
群体性
增值性
自然资源会因为消耗而不断贬值，而人力资源则不会
可变性
必须以人为载体
人力资源的作用
人力资源是社会发展的前提
人力资源是唯一能动资源
人力资源是现代经济增长的根本推动力量
人力资源是企业最重要的资产
人力资源是企业最宝贵的稀缺资源
人力资源所表现的向心力，创造力和忠诚度是企业发展的动力和活力
人力资源规划程序
人力资源规划目的：为了承接和满足企业总体的战略发展要求，促进企业人力资源管理工作更好地开展
狭义
人员的配置计划、补充计划和晋升计划
广义
人员的配置计划、补充计划和晋升计划还有员工的培训与发展计划、薪酬与激励计划、绩效管理计划、员工职业生涯规划、员工援助计划
步骤
信息收集
企业战略规划
市场、产品、技术、扩张等经营管理层面的全部规划
企业内部的经营情况和人力资源情况
企业外部的人力资源情况
现状分析
需求分析
企业需求的人力资源情况
供给分析
内部供给分析
外部供给分析
供需预测
需求预测
需求的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等
内部供给预测、外部供给预测
供给的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等
制定实施
人力资源规划制定实施
评估控制
人力资源规划的评估与控制
组织机构
是一种组织的构成形态，是组织为了达到战略目标而设计对人力资源的上下级关系、平行关系、内外部关系、工作流程、岗位职权、岗位职责、工作内容、工作目标等各类要素的组合配置方式
类型
职能型组织
采取自上而下的纵向管理关系，按照职能将组织划分成不同的部门，各部门各司其职，分工协作，最终达到组织目标。
优点
结构简单、分工明确
权责划分清楚
管理成本较低
缺点
各职能部门之间的横向配合容易出问题
可能过分强调各部门的专业分工。忽略融合统一
职能部门之间的沟通可能缺乏弹性
组织达到一定规模后，可能造成沟通不畅
事业部组织
是一种分权制的组织形式，这种组织机构类型在欧美大型企业中被广泛应用
企业的灵活性和适应性更强
权力下放，总公司高层管理者能够从日常管理工作中解放出来
权责利分工相对较明确
通常能够保证公司获得稳定的业绩
有助于培养管理团队的后备人选
横向和纵向之间的沟通与协调工作较复杂
需要的管理机构较多，管理成本较大
管理的人员较多，对管理人员的素质要求较高
有可能架空公司领导，让总公司对事业部失去控制
事业部之间可能存在竞争，产生内耗，较难协调
矩阵式组织
是一种目标型组织，它是以完成某项工作为目的而组成临时工作小组的组织形式
强化组织中的横向联络，使横向联络与纵向联络相结合
提高组织形式的机动性和灵活性
激发团队协作意识，提高人力资源的工作效率
能有效地实现分权管理
双重领导可能使员工无所适从
员工组合有临时性感觉，可能造成责任感不强
项目小组的负责人可能出现权力较小，责任较大的问题
多维立体型组织
是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合形成的新型组织机构模式
包括三个维度的管理机构
一是按照部门职能划分的专业参谋机构，属于专业成本中心
二是按照产品划分的不同事业部，属于利润中心
三是按照地区划分的管理机构，属于地区利润中心
能够最大限度地满足顾客需要
更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策
人力资源能够有效地在组织内灵活共享
能够适应更加复杂的外部经营环境
员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从
对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高
组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率
模拟分权型组织
在职能型组织基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、自负盈亏
适应性更强，可以作为职能型组织机构管理上的补充
能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提供效率
相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强
相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大
许多职能部门的计划和目标难以量化
内部价格的确定容易引发矛盾
流程型组织
是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型
实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层
横向沟通更顺畅，减少部门间的不配合
组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率
组织的适应性和灵活性较强
流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难
与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低
对员工能力素质的要求较高
网络型组织
是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”它是通过信息技术等手段，把研发、供应、生产、服务等各类企业或个体链接成一个经济联合体。通过与经济联合体内的其他企业或个体的互动，企业可以专注于某个细分领域，保持自身核心优势。
能够优化各企业之间的资源配置，实现优势互补
降低企业管理的成本，提高沟通效率
有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作
组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速
企业或个体之间的关系较复杂，出现问题难以协调
有泄漏组织核心机密的风险
可能会增加潜在的竞争对手
需要有一定能力和技术条件支持
合弄制型组织
整个组织就像一个大圈，大圈套着类似于部门的小圈，小圈又有不同任务的小小圈
把传统的部门和管理者的权力给了全体员工
组织没有了层级限制，实现了组织内的人人平等
决策来源于一线，更能贴近市场
失去了传统组织机构的晋升和加薪 模式
有的员工考虑职业规划会离开这种公司
高层领导愿意放权，但中层管理者不一定愿意放权
员工不一定有能力帮助公司决策，或所做的决策不一定是从公司整体利益出发
没有管理者的决策，全靠会议决定，有时候效率反而更低
阿米巴型组织
是将整个公司分割成许多小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营
激发员工积极性
把决策权由管理者分散给小组织，实现了全员参与
能够实现经营、管理、决策过程中的高度透明
真正实现自上而下的贯彻战略与自下而上的参与运营
能够培养大批具备独立经营能力的领导候选人
以核算作为衡量员工贡献的重要指标，对财务管理要求较高
可能会导致阿米巴小组之间的恶性竞争
实施阿米巴模式的公司必须具备一定的实力
创客型组织
为员工搭建一个可以自由创业的机制和平台
能够最大化激活员工的自我驱动力
能够最大化满足用户的需求
企业管理市场化的体现更充分
企业对市场的反应和灵活性更强
许多企业不具备管理创客模式生态环境需要的经验和能力
由管理众多员工转为管理众多企业，对接受度和适应性有一定要求
创客的小微企业发展到一定规模后，同样面临规模企业管理模式的挑战
组织机构设计
进行组织机构设计需遵循原则
承接战略
务实高效
合理的管理幅度
运营、监督、管理分开
权、责、利对等
设计岗位
设计部门
设计层级
组织机构变革
导图作者：七点HR 制图日期：20221107
