1章 组织激励

人力资源管理中级考试专业知识和实务—第一章组织激励的总结，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。

1章 组织激励

• 第一节 需要、动机与激励
  • 需要
    • 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要
  • 动机
    • 1.概念
      • 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
    • 2.三要素
      • 决定人行为的方向，即选择做出什么行为。 努力的水平，即行为的努力程度。 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
    • 3.分类
      • 内源性动机 （也称内在动机）
        • 指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的
          • 员工看重工作本身： ①寻求挑战性工作 ②获得为工作和组织多做贡献的机会 ③充分实现个人潜力的机会
      • 外源性动机 （也称外在动机）
        • 指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身
          • 员工更看重工作所带来的报偿： 工资、奖金、表扬、社会地位
  • 激励
    • 1.概念
      • 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
    • 2.类型
      • （1）从激励内容的角度：物质激励和精神激励 （2）从激励作用的角度：正向激励和负向激励 （3）从激励对象的角度：他人激励和自我激励
• 第二节 激励理论
  • 需要层次理论
    • （一）需要层次
      • 美国社会心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：
    • （二）主要观点
      • （1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
      • （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
      • （3）马斯洛需要层次模型呈三角型，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度已得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
      • （4）五种层次的需要大至可以分为两大类：
    • （三）在管理上的应用
      • （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
      • （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位。
      • （3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
    • （四）评价
      • 马斯洛的需要层次理论较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境
  • 双因素理论
    • 心理学家“赫茨伯格”提出，又称“激励-保健因素理论” 。 传统的观点认为满意的反面是不满意。 赫茨伯格认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。
    • （一）赫茨伯格区分了激励因素和保健因素
    • （二）双因素理论与需要层次理论的联系
      • （1）激励因素：是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。 （2）保健因素：是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
    • （三）双因素理论和需要层次理论的区别：
      • 需要层次理论针对的是人类的需要和动机。 双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因
  • ERG 理论
    • （一）ERG 理论的三种需要
      • 行为学家奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出了 ERG 理论，认为人有三种核心需要： （1）生存需要（Existence）：个体的生理需要和物质需要。 （2）关系需要（Relation）：个体维持重要人际关系的需要。 （3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。
    • （二）ERG 理论与需要层次理论的关系
    • （三）ERG 理论的独特之处
      • （1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层需要的先决条件。 （2）“挫折—退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 （3） ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好的补充了马斯洛需要层次理论的不足。人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。 （4）该理论尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。例如：日本文化和西班牙文化。
  • 三重需要理论
    • 1.成就需要
      • 成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
      • 成就需要高的人突出特点：
        • 1）选择适度的风险
        • 2）有较强的责任感
        • 3）喜欢能够得到及时反馈
      • 成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理
    • 2.权力需要
      • 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。
      • 权力需要高的人，突出的特点：
        • 1）喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
        • 2）重视争取地位和影响力
        • 3）喜欢竞争
        • 4）追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权力相称
      • 杰出的经理们都有较强权力欲望，且地位越高，权力需要越强。
    • 3.亲和需要
      • 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
      • 亲和需要强的人，突出的特点：
        • 1）重视被别人接受和喜欢
        • 2）追求友谊和合作
        • 3）易被别人影响
        • 4）充当被管理的角色
      • 出色的经理一般亲和需要较弱。
  • 公平理论
    • （一）主要内容
      • （1）亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
      • （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
      • （3）投入与产出
        • 投入（付出的）：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等
        • 产出（得到的）：他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等
      • （4）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果。
      • （5）员工进行公平比较的方式
    • （二）恢复公平的方法
      • 不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出投入比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出投入比过高。感到不公平的员工可以采取以下五种办法恢复公平：
      • 1.改变自己的投入或产出： 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪
      • 2.改变对照者的投入或产出：感到报酬不足的员工向上级汇报对照者的工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬
      • 3.改变对投入或产出的知觉 ：包括对自己的知觉和对对照者的知觉
      • 4.改变参照对象 ：认为原先的对照者过于特殊，重新选择对照者
      • 5.辞职： 比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案
    • （三）在管理上的应用
      • （1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
      • （2）对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
  • 期望理论
    • （一）主要内容
      • 弗罗姆提出的期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作）,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物：动机=效价×期望×工具性
      • 效价
        • 一个人需要多少报酬 个体对所获报酬的偏好程度, 是对个体得到报酬的愿望的数量表示
      • 期望
        • 个人对努力产生成功绩效的概率估计 员工对努力工作能够完成任务的信念强度
      • 工具性
        • 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
      • 它强调情景性，认为没有单一原则可以用来解释每一个人的动机。 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
  • 强化理论
    • （1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
    • （2）强化理论是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
    • （3）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
    • （4）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。
• 第三节 激励理论在实践中的应用
  • 目标管理
    • 1.目标管理的含义
      • 目标管理强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
    • 2.目标设定的过程
      • 目标设定可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程
    • 3.目标管理的四要素
      • 1）目标具体化
      • 2）参与决策
      • 3）限期完成
      • 4）绩效反馈
    • 4.效果评价
      • 实施的效果有时候并不符合管理者期望。比如： 管理者有不实际的期望。 缺乏高级主管的支持。 无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。
  • 参与管理
    • 一)参与管理的概念
      • 1.参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
      • 2.实施参与管理优点
        • 发挥员工的专长
        • 提高其对工作的兴趣
        • 促进管理者和员工沟通
        • 有利于决策的执行
        • 参与管理是促进团队建设的重要手段之一， 尤其受到年轻一代和高学历员工的重视
      • 3.参与管理的形式
        • 共同设定目标
        • 集体解决问题
        • 直接参与工作决策
        • 参与咨询委员会
        • 参与政策制定小组
        • 参与新员工甄选
      • 4.管理者将权力与员工分享的理由
        • 工作复杂时
          • ①工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献
        • 工作相互依赖时
          • ②工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其它部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行
        • 员工有认同感
          • ③使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行
        • 对员工的内在奖赏
          • ④参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义
      • 5.实施参与管理的条件
        • 时间充裕
          • ①在行动前，要有充裕的时间来进行参与
        • 利益相关
          • ②员工参与的问题必须与其自身利益相关
        • 有能力参与
          • ③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等领导地位不受威胁
        • 领导地位不受威胁
          • ④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁
        • 并非适合所有组织
          • ⑤组织文化必须支持员工参与
        • 此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要
    • 二)质量监督小组
      • （1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
      • （2）小组通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成。
      • （3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论。
      • （4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。
      • （5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。
    • 三)参与管理的具体应用
      • 参与管理同许多激励理论有密切关系： （1）与双因素理论的关系：即工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。 （2）与 ERG 理论的关系：满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 越是居于高位的管理者，越不容易于接受参与管理的理念。
  • 绩效薪金制
    • （一）绩效薪金制概念
      • 概念
        • 绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施
      • 方式
        • 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
        • 注：按利分红在西方主要针对各级主管，分红可以是现金也可以是股权
      • 种类
        • 个人绩效、部门绩效、组织绩效
      • 实施条件
        • 必须以公平、量化 的绩效评估体系为基础
      • 优点
        • 可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督
      • 联系
        • 绩效薪金制同期望理论关系密切
    • （二） 斯坎伦计划
      • （1）斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
      • （2）有两项不可缺少的要素：设置一个委员会、制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
      • （3）其实施成败，在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。