战略的本质

好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业。与其说战略要争取现有行业的市场份额，不如说争取未来的产业。企业应着眼于开发新市场，但不应以牺牲当前业务为代价。

战略的本质

• 01 战略从何而来
  • 战略是组织一个企业开展活动、实现目标的规划或者行动方式
    • 企业资源+外部环境
    • 目标：获取长期竞争优势
  • 关于战略：（1）要从多种视角看待战略；（2）好战略不会仅采取一种单一视角，舍弃其他视角。好战略会在截然不同的观点中取得平衡。
  • 好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业。与其说战略要争取现有行业的市场份额，不如说争取未来的产业。企业应着眼于开发新市场，但不应以牺牲当前业务为代价。
  • 战略即整体规划，战术即整体规划的单个规划。
  • 战略管理是确保企业有潜力满足其发展目标的市场上运作，从而培养企业未来潜在利益的一种管理；战略管理以确保企业竞争优势的方式，提供市场需要的产品或服务。 经营管理是利用潜在利益，通过高效的生产、分配及销售由战略管理产生的产品或服务，优化企业的盈利能力。
  • 资源基础战略：企业都有自己的核心竞争力。
• 02 开启战略新时代 （竞争战略）
  • 波特提出的“竞争战略”（competitive strategy)指的是，在不同企业参与竞争的各种业务中创造竞争优势。企业战略是指企业应该经营什么样的业务以及企业怎样管理不同的业务。
  • 竞争优势形成的关键是将企业与其所处环境联系起来。
  • 波特第一个核心思想：结构—行为—绩效（SCP）分析模型
  • 波特五力分析模型：五力的结合决定了企业获取超出资金成本的投资回报率的平均能力。
  • 三种可能的行动方案：第一、企业管理者可将企业定位，让企业充分利用其能力，抵御竞争力的影响。第二、通过战略行动影响力量的平衡，以此改善企业的地位。第三、企业预测支撑五力因素的变化，然后选择适合新的力量平衡的战略，在竞争对手回应之前获得竞争优势。
  • 三种竞争战略：差异化战略，为客户提供更多价值而竞争（例如质量、服务或特色），客户会因此出高价，抵消高成本。总成本领先战略，以最低成本提供产品或服务。企业因此可根据需要，以低价取胜，而在无需价格战时，可以保持高水平的持久利润。质量和服务并不重要，削减成本才是企业的重点。总成本领先战略需要投资于当前产品的技术及人才。专一化战略，它与实施差异化战略或总成本领先战略的核心和范围有关。
  • 价值链体系：竞争优势与企业活动的方式有关。企业使用可任意支配的资源，将投入转化为客户所需购买的产出，价值由此产生。
  • 价值活动分两类：一类是直接增加价值的基本活动，包括内部后勤与外部后勤；另一类是间接增加价值的辅助活动，包括采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设。
  • 长期取胜的企业善于发现新点子、将其拓展成业务概念加以实践，并开发利用。但新点子会慢慢变得不再适用。企业要做出的改变是，既要开发前端（创新孵化基地），又要开发后端（分离阶段）。
  • 如果想要快速行动，你更想使用可替代资产，不需要大量固定资产。拓展资源的决定性问题是接近资产，而非拥有资产。
• 03 从资源竞争到核心能力 （核心竞争力战略）
  • 企业的核心竞争力是企业的集体学习能力，尤其是如何协调多样化的生产技能，并且把多种技术整合在一起的能力。
  • 战略意图：全心致力于在企业各层面取胜。
  • 企业应该为自己设定一些挑战：创造紧迫感；开发各层次的竞争者焦点；给员工提供提高工作效率的技能；给企业时间消化前一个挑战，然后再设定下一个挑战；建立清晰的里程碑与审查机制，以追踪进展。
  • 竞争优势的根基“来自在比竞争对手成本更低、速度更快的情况下实现核心竞争力的能力”。竞争优势的真正来源在于，管理者完善企业广泛技术与生产技能，并赋权个体业务，使之迅速适应多变机遇的能力。
  • 核心竞争力是指，“沟通能力、参与能力以及积极贡献于跨组织合作”并将处于不同层面、有着不同职能的人们聚集起来的能力。 战略是动态的，在企业内涉及较为广泛，而且需要对企业可用资源及资源使用规划进行内部评估。它的动态本质要求企业适应多变的业务结构并对其做出回应。
  • 核心竞争力的关键因素：延展性；时间优势；做中学；竞争核心。
  • 核心竞争力的三原则
    • 核心竞争力有潜力介入各种各样的市场环境。
    • 核心竞争力应该对最终产品的可见客户利益做出重要贡献。
    • 如果核心竞争力是“个体技术与生产技能的复杂结合”，竞争者一定难以效仿。
  • 成功的战略制定取决于四个条件
    • 有必要在战略制定过程中聆听新的观点。
    • 有必要提出新的视角。
    • 有必要谈论企业未来的战略发展。
    • 有必要保持激情。
  • 穷人的商机：商业民主化。
    • 全面质量管理（TQM），质量就是赋权于普通员工。
    • 共同创造：赋予消费者、供应商权利。
    • 民主化就是要建立以个人为基础的系统，使微型消费者能够成为微型生产商、微型创新者及微型投资者。
    • N=1是指个人经验的中心性。R=G是指各机构间的相互依赖性。
  • 从核心扩张
    • 真正使企业摆脱困境的是管理团队的心态、求知欲和对企业核心业务本身的热爱。
    • 最与众不同的企业通常拥有自己的商业模式、三个可衡量的深层能力及能够不断适应新领域、新用途、新地域的可重复模式。这就是差异化力量的本质。
• 04 迅速崛起迅速消失的优势 （超强竞争战略）
  • 什么是超强竞争
    • 在超强竞争的世界中，企业的战略目标是创造一系列短期优势以夺取主动权。 一些企业通过在不同短期优势间切换，超越其他竞争对手，创造新优势，同时摧毁其他竞争对手的优势。
    • 超强竞争的环境下，动态战略的相互作用体现在4个竞争激烈的方面： ① 成本和质量。 ② 时机和技术竞争。 ③ 大本营的创建和摧毁。 ④ 财富积累和中和。
  • 新7S框架
    • 第一、股东关心的问题。
    • 第二、战略预测，将重点放在顾客及员工等重要股东身上，预计顾客未来的需求。
    • 第三、快速定位，迅速行动以抓住机会。
    • 第四、出其不意的定位，以竞争对手无法预料的方式打破其反击。
    • 第五、改变竞争规则，打破市场的动态和运作模式。
    • 第六、表明战略意图以占领市场。
    • 第七、同时或连续的战略出击，即通过例如产品发布等一系列行动迷惑竞争对手。
• 05 规划未来，价值创新 （蓝海战略）
  • 从战略角度看价值创新
    • 行业假设。价值创新者认为他们能够改变并塑造行业形势。
    • 战略重点。价值创新者重新对市场进行投资，在提供的价值中做出巨大飞跃，而非应对竞争对手，让对手设定竞争参数，提供与对手相似但质量更好产品。
    • 客户。价值创新者专注于在大批购买者中寻找客户的共性，而非关注市场细分及定制化服务，以进一步完善不同的客户需求。
    • 资产和能力。价值创新者并不局限于通过现有的资产和能力寻找商业机会，而经常从零开始，创造新价值。
    • 产品和服务产品。企业常规提供的产品和服务决定了传统企业的经验范围。价值创新者在价值链中寻找客户解决方案，哪怕这意味着需要涉足一个新行业。
  • 创造新市场空间的6种模式
    • ① 创造新市场空间的企业会寻找替代行业，而不是关注自身行业内部的竞争者； ② 重视行业内部的战略团队，而不是将目光局限于自身战略团队的竞争地位； ③ 关注买家链，重新定义业务的买方群体； ④ 关注行业之外的互补产品及服务产品； ⑤ 利用功能诉求和情感诉求吸引买家，挑战企业产品对客户的价格及情感吸引力； ⑥ 跨越时间，预测未来市场将怎样传递价值。
    • 价值创新就是以低价创造出一组前所未有的业务。注重同时追求卓越的价值和更低的成本。
    • 价值创新对价值和创新给予同等的重视。没有创新的价值包括仅提高卖家现有利益的价值创造，而没有价值的创新又太过于依赖技术。
    • 价值创新意味着，当创造力积累到一定程度时，分歧的范围才能逐渐缩小。创新是重新定义市场的已有边界。
    • 创造新的市场空间可以为企业提供增长，实现增长有两种途径：一是通过并购，但很少实现盈利性增长；二是通过创造新业务获得自然增长。
    • 公平程序：企业需要清楚使员工参与到决策中是否能够产生影响；企业是否要求员工投入、且允许员工反驳其他人的意见；企业是否会解释做出决策的原因以及没有采纳其他意见的原因；决策内容是否清晰，使员工能够理解新的标准、目标、任务以及处罚制度。
    • 定位成功的商业理念三种分析工具： ① 买家实用地图，客户会被新理念所吸引的可能性大小。包括找到产品的难易程度、最终将产品丢弃的可能性、6种“客户效用杠杆”、环境保护、更高的客户生产力； ② 大众价格走廊，通过对相似产品及具有相同功能的不同产品进行定价，找到能够吸引最多客户量的价格； ③ 商业模式指导，确定企业是否能够以目标价格提供创新产品、服务，以及如何实现的框架，包括成本目标、外包和合作机会。
  • 蓝海战略
    • 第一、重建市场边界。解决了如何降低搜寻风险，指明如何定位风险、如何跳过大海捞针的可能性，以及在商业方面促使蓝海机遇产生。 第二、注重全局而非数字。解决了如何降低计划风险，如何避免投入大量努力及时间却只实施了红海行动。 第三、超越现有需求。解决了如何降低范围风险，包括聚集对新产品的最大需求。 第四、遵循合理的战略顺序。解决了如何建立一个强大的商业模式以保证蓝海观点能够获得可观的收益，以此降低商业模式风险。 第五、克服关键的组织障碍。解决了如何在实施蓝海战略时克服组织障碍，以此降低组织风险。 第六、将实施步骤纳入战略中。解决了如何激励人们尽最大努力实行蓝海战略，以此克服管理风险。
    • 战略实施中的4大障碍：认知，告知员工需要转变战略；有限的资源，战略转变越大，所需要的资源越多；积极性，是企业中的主要管理者推动转变的发生；政治。
  • 三大战略主张
    • 战略方法类型
      • 结构主义方法，主要指将战略基于商业环境评估之上。
      • 重建主义方法（蓝海战略），战略能够塑造结构。
      • 在评估前进的方向时，必须考虑三个方面：企业运营的结构条件、资源及能力、战略思维。
    • 三大战略主张
      • 价值主张：吸引买家
      • 利润主张：使企业从其价值定位中获得更多收益
      • 人员主张：激励人们为企业服务或与企业共同努力实施战略
  • 红海还是蓝海
    • 真正重要的战略行动就是创造并获得新的市场空间。
    • 战略行动是指在商业理念构想、实施以及实现阶段中管理者所做出的行动。 在每个战略行动中，都包括赢家、输家以及幸存者。
• 波特五力分析模型
  • 新进入者的威胁。新竞争者带来竞争，不可避免地使用一些新资源，因此导致行业中现有企业盈利水平降低。新竞争者的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、政府政策及销售渠道。
  • 代替品的威胁。如果市场上存在可接受的替代品，现有产品的售价将受到限制。
  • 购买者的议价能力。如果购买者有议价能力，他们便会使用该能力，这将减少利润率，最终影响盈利。购买者的议价能力受许多因素影响：标准化程度；后向一体化（企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略）；成本水平；转化成本水平。
  • 供应商的议价能力。供应商的议价能力较强大，他们会提高价格，减少买主的利润。
  • 同行竞争者的竞争程度。竞争加大了对市场研发的投资，或降低价格，导致利润减少。影响同行竞争的因素有：竞争者类型；退出壁垒的本质；分化的数量；投资最小化。