赋能式投资-巴西三雄投资并购与投后管理之道

3G资本的投资业绩说明赋能式投资的战略思维值得学习，但不明白赋能式2投资的前提条件、关键要素、运作手法，一般的投资人是运用不了的，需要根据国情，与自己整合关键资源的能力，走适合自己的投资管理道路。

3G资本的发展史

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并购战略

巴西三雄：雷曼、特列斯、斯库彼拉

收购英特布鲁

全球扩展的开始。

合并后叫：百威英博（InBev）

前身：加兰蒂亚是以高盛为师的投行

1971年雷曼在家族和朋友帮助下买下当时鲜为人知的加兰蒂亚

雷曼安排合伙人费尔南德斯去高盛实习，学习高盛的经营管理方法

特列斯是费尔南德斯的助理翻译

大胆肯求“实习”机会以学习世界最佳商业实践，是巴西三雄的标志动作，他们用这个策略学习“沃尔玛”和“安海斯-布希”

第一次股权投资

1982年加兰蒂亚进行了第一次敌意收购：收购美洲商业连锁集团

目标是那些股东治理缺位的企业，

认为一定数量的股东参与公司治理，确保公司长期发展。本人认为公司运营需要阶段性管理战略，它不是一成不变的，如找到合适的团队，可以进行调整。

收购布哈马

进军啤酒行业：是一次自觉性交易行为。

复制了加兰蒂亚和美洲商业连锁集团的管理模式

收购南极洲啤酒公司，之后公司更名为：安贝夫

成功因素：法尔科尼带来的管理体系结构与公司管理层开发了许多以目标为导向的管理体系和制造工艺。

这家公司的真髓始终在于我们的管理能力、文化和员工无语能比的执行力。富有竞争力的薪酬机制激励我们，也激发了高绩效、责任感和企业家精神。

收购AB：

收购成功的要素一：是AB自身的管理出了问题

英博收购的手段高明

结果：登临市场顶峰

创立3G资本

2004年巴西三雄决定开展多样化的财务投资，创立3G资本，总部纽约。

最初在高流动性市场通过母基金形式配置资金给第三方管理人。

上市公司私募股权投资

投资并购五原则

1. 聚焦成熟的市场

聚焦美国和欧洲这样成熟的市场，这些市场的独特特点：

1，、许多上市公司股权分散，他们认为这对公司业绩造成了极大的影响

2、大量且廉价的债务杠杆，利于交易

3、各公司所在的国家且有稳定的经济和政治环境，同时投资的地域多元化可以有效降低收入单一风险和其他外部风险因素（如：通货膨胀、利率、经济增长、地域政治风险等）

4、过去十年他们没有在自己的家乡达成任何一项相关交易

2. 寻找拥有超常竞争优势的公司

寻找那些有缺点但依然生意兴旺（当然不是最佳）的公司。

具体因素：强势品牌、高效的分销系统、较低的供应商和客户集中度、以及较少的技术颠覆风险。

3. 巨大的生产效率提高空间

一些行业与制造和销售快消品的行业（如啤酒等），这些行业生产成本高，人工成本高，巴西三雄可以通过创新大大提高毛利。

4. 高毛利

生产和销售快速消费品是一个高毛利生意，从而可以舒缓巨大的财务扛杠杆

5. "傻瓜"行业

巴西三雄卖掉加兰蒂亚，退出投资银行业，巴西三雄认为这个行业维持成本很高，严重依赖关键员工，市场风险也很高。

在人才上加杠杆A

人才战略

卓越公司拥有卓越人才

对企业管理人员而言，这些观念听起来既简单又直接，但执行起来却极其严格和聚焦

为拥有优秀员工，企业必须在几个方面进行投入

1. 提供优秀员工感觉良好的工作环境。

2. 为优秀员工创造进入公司且不断晋升的畅通通道

3. 给予优秀员工超出预期的报酬

4. 末尾淘汰，不断提高储备人才的平均水平

优秀员工乐于效力公司有三个关键特质

1. 精英体系：优胜劣汰

2. 不拘形式：职级不是强加的，而是争来的。员工可以公开表达观点，而不用担心同辈压力与公司政治

3. 坦率直接：没有潜规则。讨论必须基于事实，明确人们在公司立场，这是原则且无例外

招聘

遍布全球的实习生、培训生、MBA项目为人才金字塔的底座提供新鲜血液。高级管理人员亲自参与人才招聘，确保招聘到最出色且匹配公司文化的人才

晋升

优秀员工会从底层晋升，他们的卓越表现将得到持续的认可和回报，并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接班。这确保了现在大多数运营高管在某个时期都有基层经验，并且他们100%适应公司文化。

建立精英体系：知易行难

他是一个以人才为中心，发现、培养和成就人才的系统

他是巴西三雄管理模式中最为重要和最有特色的部分

人才表现好有超预期奖励、不好也会得到相应处理、或培训、或走人

学校里和运动场上的精英体系

学校考分的公布让学生不得不努力争先，运动场上冠军才能得金牌

企业领域：精英体系被破坏

不能因工作资历、个人私交来衡量。让员工了解业绩表现排名，足进良性竞争

末位淘汰10%

功绩

完成指标

70%为最低完成度

团队精神

由领导和360度年度考核来评价：激励直接下属、不生事端、在基层员工中育成人才

文化契合

认同价值观且能完成任务--不设天花板

认同价值观，但没有完成工作任务--给其另外机会

不认同价值观且没有完成任务--让其走人

在人才上加杠杆B

人才战略

业绩考核：让精英埋头工作

业绩考核

月度业绩考核

由团队领导组织直接下属开会完成

半年业绩正式考核

因月季讨论过，这个考核特别是对负面因素和失败行动的反思。5W1H分析法

对象What

人员Who

时间when

地点where

目标why

方法how

年度业绩正式考核和奖金发放

完成销售提高销售额10%（权重70%）

拜访客户次数增加5%（权重30%）

如第一项完成，第二项完成50%：70+30%*50%=85%

百威英博基础制度

可变薪酬

对运营人员而言，可变薪酬的奖金数额处决于业绩评价。

对运营人员而言，可变薪酬的奖金数额则基于集体的杰出项目

高管奖金：三因素

个人业绩

团队业绩

整个公司的业绩

业绩顶尖的20%员工应该在精神和物质方面都给予爱护、奖励和培养，失去这些人中的任何一个人，都会认为是管理者的过失。把失去一位顶尖员工视作罪恶。

奖金池

奖金池=经济附加值*X%

经济附加值=税后净营业利润-资金成本

资金成本=投入资本*加权平均资本成本

投入资本=营业资产

英才项目

通常为每个小组设定一组5个集体项目目标

不拘形式

人们无需在乎职级资历、只重视事实和数据

开放空间布局

让不同层级的员工坐在一起，而不是用墙把他们隔开

便装模式

自加兰蒂亚时代起，雷曼就穿短袖衬衫配卡其色裤子，从未改变

布里托穿牛仔裤、马塞尔和斯库彼拉也是

扁平化组织架构

它驱使决定的形成来源于最佳论据而非最高层。任何员工只要观点基于事实且论据充分，都可以自由参与到讨论中。领导者不会藏在头衔背后，并能享受雇佣和培养比他们更为优秀人才的全部好处。

简单法则

被巴西三雄及其公司高管用来管理企业和安排个人生活

雷曼、马塞尔的演讲语言极其简单易懂，称员工为“人才”，他们谈主人翁意识而非赋权或问责，他们谈论是要变得卓越、优秀还是碌碌无为--直击要害

将复杂的慨念转化为整个公司员工都能轻松领会的简单易懂的说明。

坦率直接

常识和简单化常常比世故和复杂更具指导意义

透明化和信息自由流动使决策容易，令冲突最小

营造让优秀员工自在的工作平台。员工被鼓励畅所欲言，会迸发出极大热情。

在人才上加杠杆C

人才战略

兼并扩张为人才提供上升空间

打造人才工厂

我们通常会培养一大批头脑聪明、富有进取心的企业家人才--马塞尔.特列斯

我们雇佣有潜力做得比我们更好的人才，确保管理层完全吸引他们，激发他们的最佳表现。同时我们重金吸引优秀人才开发他们的潜能，设计一系列的培训项目和方案为他们创造机会。我们不断改善和增强我们的人才招聘能力，主动学习和开发建立人才输送管道，满足高速成长中公司不断变化的人才需求 ，培养下一代的领导者。---百威英博2014年年报。

全球管理培训生计划

以高管到世界顶级的大学去演讲开始，这么做可以吸引更多的优秀人才

招聘过程分七步：注册报名、在线测试、高管面试。入选的极少数人--10个月的培训（前5个月聚焦在对公司的整体认知上，再在生产、销售和职能部门轮岗），接下来的培训中，他们将会在公司人才开发团队的支持下，聚焦于公司的某个特定领域。

工商管理硕士

全球工商管理硕士计划吸引来自哈佛大学、斯坦福大学、芝加哥大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学...,从642名工商硕士中录用了21名优秀人才。

升职和人才版图

百威英博把员工晋升提高到战略层面来处理。

人才成长股

指那些表现突出并且与公司文化契合的富有潜力的员工，公司在发展机会和 职业培训方面给于他们更多的关心和爱护。保证人才成长股的持续成长，是公司层面的战略目标。

树立远大的梦想

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梦想愿景

远大梦想

对大多数人而言，最大的风险不是设定过高的目标而功亏一篑，而是设定的目标太低能轻松达成--米开朗基罗。

具有挑战性的远大梦想令所有员工朝一个方向前行

我们共同的梦想激励着每个员工努力工作。我们要成为最佳的啤酒公司，携手你我酿造更美好的世界

巴西三雄及其他高管不厌其烦地谈论远大梦想，罗曼说：要永远胸怀远大梦想。要为远大梦想和短期目标付出同等努力，远大梦想意味着一个具有雄心壮志的宏大目标，这个目标在公司的大厅显示，相比使命和愿景更为具体和客观。

巴西三雄意识到他们必须用远大梦想吸引不仅仅为金钱所激励的人才：为此马塞尔.特列斯为布哈马确定了第一个远大梦想：成为巴西最大最好的啤酒酿造公司。

将梦想转化为阶段性目标

远大梦想是基于目标的管理体系的基础

远大梦想是公司预计3-5年达成的长期商业目标，公司因分解为年度计划，并进而分解为从总裁到每个员工的具体目标和任务。

梦想比使命和愿景更能激励我们，使命适合军人，但愿景不知道适合什么人

分解目标

A类分解：目标-措施

如提高毛利率

收入增长

提价

增加产量

降低成本

裁员

减少损耗

提高生产力

减少费用

裁员

削减差旅费

削减办公费用

B类分解：目标-目标

有些目标无法分解，比如某个人的具体行动

縮小差距与精进之法

可以提升的差距

公司需要定性或定量的业绩

可以改进的差距

生产过程中工人的错误率

如何弥补差距

这个用来弥补差距的工具是PDCA循环

科学方法可以描述为解决问题的框架，计划-实施-检查-改进（plan-do-check-act)

差距举例

五个为什么分析法

销售下降10%。为什么

因为示威游行

为什么示威游行会影响销售

因为一些街道被封锁，我们的货车无法到达零售商店

为什么不使用更小的卡车送货？

因为我们没有更小的卡车

鱼骨图

也叫因果图，

高级工具

EXCEL和MATLAB统计软件

这两个分析工具可以解决全世界公司面临的绝大部分问题。当问题更复杂时需要高级工具

差距的重要性

伟大、刺激、大胆的远大理想是为了将员工团结在一个共同的、更为卓越的目标下，令他们增长才能，超越他们自我设定的极限。

文化制胜

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企业文化

主人翁意识

每件事都有相应的权力者和责任人。讨论固然有益，但最终必须有人决定

我们的员工都是企业的主任翁。主人翁将主动承担责任

我们对所取得的成果永不满足，这也是我们公司前进的动力。专注和从不满足有助于保持持久的竞争优势

责任感是主人翁意识的另一重要方面。公司的每一事情都对应责任人，责任人对流程、决策或项目的结果负有明确的责任。

合伙人模式：超越股票期权和奖金

公司为优秀的员工融资，帮助其购买公司股权，并且鼓励员工长期持有、使员工、老板、股东共负盈亏，将个人的财富与公司前途紧密相连。

对标管理

沃尔玛

高盛等企业

聚焦

聚焦非常重要，不可能每件事都做得很好，要将精力集中到真正重要的少数事情上

客户导向

我们文化的核心要素是以消费者为中心。为此，我们传递品牌价值。制造质量上乘的产品，以负责任的态度为客户提供一流的体验。我们尊崇啤酒工艺传统，用最新的科技和媒体与消费者相连

消费者至上。我们提供优质品牌体验，以珍重和有益之道服务与顾客

战略和非战略成本费用

非战略成本费用指：不会直接影响公司总收入和账面利润的成本和费用，如办公用品、差旅费、餐费等。

战略成本和费用会增加公司总收入和账面利润。如：广告、品牌塑造、市场营销、研究和开发。

伟大的公司在非战略成本费用方面比竞争对手更为节约，但在战略成本费用方面的花费远远超出竞争对手。

提升领导力

我们将根据其团队素质来评判我们的领导者

以身做则是我们企业文化的最重要的因素。我们说到做到。

培训

培训和改进必须持续不断，渗透到我们的日常工作中。

我们雇佣、培养、保留那些能够比我们自身更加优秀的人才。青出于蓝胜于蓝。

领导力

达成目标

确定基于差异设定的目标

提倡井井有条的工作

推进技术培训

带领团队

雇佣并留住优秀人才

解雇业绩垫底的员工

提供工作指导和培训

确保利益一致

确保正确路径

成为文化使者和践行者

卓越成效的运营管理

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运营管理

不断进行效率改善

法尔科尼开发了一整套的管理模式（流程管理和目标分解，全面质量管理），应用于管理加兰蒂亚

制造项目

一些举措受到了丰田体系的启发，其他的实践则是受到了戴明全面质量管理体系的启发。还有一些是应用了：五常法、全面生产维护体系和质量控制循环理论。

严格控制成本和预算

偏执地控制成本费用，确保企业长期生存，这是我们唯一可以控制的变量

我们严格控制成本，以便将更多资源投入到可持续、有利润的营收增长之中。节流有助于开源。

零基预算

ZBB的预算系统，促使公司致力于成本费用控制，且今年的预算与去年已完成的数字不相关，在公司内部每个业务部门和团队都要为其预算负责，每一个成本中心和支出计划都有责任人。

共享服务中心

职能部门的工作如工资支付、应收账款、应付账款、把以前分散在公司不同的工厂、代表处、分销中心、都归为一个中心，即共享服务中心。采用了SAP公司端对端技术，以及企业资源规划系统（ERP）

采购

集中采购体系满足了战略和非战略需要。10%的采购项目通常占到采购总额的70%（博雷脱分布现象），由中央采购负责。其他90%的采购项目占30%的采购金额，由特别采购小组与工程师团队紧密合作。

弗朗西斯科.梅洛（巴西）著，南春雨译，悟镜导读， 2020.01。

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《赋能式投资》巴西三雄的投资并购与投后管理之道