《成本制胜》分享

成本制胜思维导图，包括：成本管理三大阶段、成本管理趋势、成本策划策略以及三大模式、成本保障管理、铁三角、两大加油库、五大加速站。

成本制胜

• 成本管理三大阶段
  • 1.成本核算阶段（2003~2006年）
    • 重核算，以建安成本为对象，事后管控型，关注造价，追求算的快和准
      • 关键：成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点
      • 操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀。
      • 定位和设计阶段出现失控，对风险没有预判。不能提供全成本信息供决策使用。
      • 对预算人员能力要求高，设计部出图时间要有保障，施工图出图招标要和工程开工衔接好。
  • 2.成本控制阶段（2006~2010年）
    • 重对目标成本的过程严控，事中管控型，关注目标，强调目标控的住
      • 关键：在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本差异，进行动态回顾，防止成本超标。
      • 可以实现3~5个项目进度的有效管理，定位和设计环节影响弱，成本前置也可以提供全成本信息供决策使用。但是对项目收益支撑较差。
      • 成本管理人员能力强，运营管理要保证“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接。
      • 设计，成本，采购，工程要协同。
  • 3.成本策划阶段（2010年至今）
    • 重收益，追求成本结构最优化，强调成本的不均衡
      • 关键：在定位和设计阶段，营销，设计和成本会基于项目收益目标有效协同，以高效进行产品策划和设计。
      • 产品和成本双策划同步，从机制上保证项目利润可控
      • 对各阶段投资额和总投资额锁定较准确，为投资收益决策提供跟踪提供依据。
      • 对产品标准化程度和成本数据库成熟度要求很高。
      • 要具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力
      • 项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效，追踪项目收益目标，实现投资收益可控
      • 设计，营销，成本，工程，财务有效协同。
• 成本管理趋势
  • • 1.“三全”成本管理阶段
      • 站在项目或者公司视角，考虑整个项目的开发成本，将单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面
    • 2.走向“先策后控”的成本耦合管理时代，（由核算向控制转型），强调设计阶段 的成本策划以及后期成本控制。
    • 3.保证目标成本总额不被突破。主要通过目标成本变动率指标来进行控制。
• 成本策划策略以及三大模式
  • 1.项目级成本策划：基于收益最大化视角进行总图级规划；（项目维度不均衡分配）
  • 2.产品级成本策划：聚集成本的有效投资；（产品维度不均衡分配）
  • 3.二次不均衡分布：产品成本层面3部分—结构性，敏感性，功能性成本。
    • 严控结构性成本、重点投入敏感性成本，最后合理使用功能性成本。实现成本的差异化投放。
  • 4.三大成本管理模式比较：
    • 核算型：管好成本的事前测算和事后核算。“造价”思维，算的快和准。自上而下汇总，精度要求高。（基于“造价”视角）
    • 控制性：基于目标成本不突破，确保目标成本“控的住、控得牢”。（基于“目标”视角）
      • 注意：目标成本在分解成合约规划时候对留存“余量”的动态调整需要结合企业实际情况而定。
    • 策划型：主要在项目开发前期：强调目标成本的前置管控，及县策后控。（基于“收益”视角）
• 成本保障管理铁三角
  • 清里历史合同；进行合同分类，最后找到重点合同，再进行优化。
  • 组织：界定分工与权责，基于当前管理水平，匹配企业管控模式，满足成本管理发展目标。
  • 流程：以业务增值为流程优化核心，解决集分权问题，平衡效率与风险，决策角度解决问题
  • 绩效：聚焦成本与采购关键KPI
• 两大加油库
  • 供应商资源库
    • 做好供应商台账，盘清家底，做好分类，做好资质信用评估。
    • 1.整合细分搭建信息库，划分类别权责建立信息化平台
    • 2.选、用、育、留实现供应商有效管控
      • 选：
      • 用：
      • 育：
      • 留：
    • 战略供应商圈定三步走
      • 识别战略采购范围
      • 制定战略供方发展计划
      • 快速圈定战略供应商
    • 供需直连新技术应用实现高效协同，业务标准化
  • 成本数据库
    • 建立“单方指标库“，实现项目 之间成本横向对比，七大专项工程数据库快速构建成本数据库；明确主材，沉淀主材价格。
    • 1.企业需要的成本库
      • 以满足应用为导向
      • 以支持测算为目标
    • 2.成本数据库的沉淀
      • 建立“含量指标库”
      • 建立”单方指标库“
      • 建立”材料价格库“
    • ”简易型“·成本数据库的构建
      • 成长型：抓难点、强关联、专人维护
      • 规模化：建立基于”含量和单方“两个指标的”限额指标库“和”指标价格库“
• 五大加速站
  • 目标成本站
    • 1.形成两大原则（1）营销、成本、设计多部门的协同整合。（2）确定目标成本的编制依据和标准来形成成果指标，进而确定决策模型。 2.同时过程也要注意关注：成本测算要点，聚焦价量原则（工程量），关注系数和综合造价； 3.成本编制是个由粗到细的过程，以前主要由5大阶段:项目开始前匡算、方案设计阶段估算、扩初阶段概算，设计施工图之后预算，最后在竣工后的结算；现在”匡估概预结“统一为目标成本。 最终目标解决两个挑战：成本科目的梳理和目标成本的编制。
    • 1.目标成本形成及测算
      • 1.形成两大原则（1）营销、成本、设计多部门的协同整合。（2）确定目标成本的编制依据和标准来形成成果指标，进而确定决策模型。 2.同时过程也要注意关注：成本测算要点，聚焦价量原则（工程量），关注系数和综合造价； 3.成本编制是个由粗到细的过程，以前主要由5大阶段:项目开始前匡算、方案设计阶段估算、扩初阶段概算，设计施工图之后预算，最后在竣工后的结算；现在”匡估概预结“统一为目标成本。 最终目标解决两个挑战：成本科目的梳理和目标成本的编制。
    • 2.基于成本科目的目标成本以及设计阶段策划
    • 3.基于项目收益视角的目标成本调整
  • 合约规划站
    • 合约规划搞清楚三个核心问题：（1）什么时候做合约规划？（2）怎么去做合约规划？（3）合约规划的价值点是什么？ 一般根据企业自身情况，不晚于目标成本施工图版；而且是自上而下逐级分解的方式去进行合约分解（注意余量问题）； 合约规划主要有三大价值点：一是成本控制的抓手；二是支撑资金计划的预测；三是指导后期采购计划编制；
    • 1.合约规划连接成本与合同枢纽
    • 2.合约模板的梳理应用
    • 3.合约规划的落地应用模型
      • 一主导：成本科目主导
      • 二主线：合约管理主线
  • 采招管理站
    • 强计划，控关键，保合规。
    • 1.优化项目整体采购计划
      • 主要就是通过从源头上规范和指导后期采购管理。提高工程采购的计划性和效率。由采购部牵头，各部门权责分明共同协同完成。做到事前界定采购方式，事中明确采购时间，事后明确采购范围与预算目标，从而更好的控制成本。
    • 2.单项招标前端的协同与交底
      • 作用：1.通过内部交底实现信息共享； 2.通过内部交底时的评估讨论，对技术要求，成本指标，进度计划等内容进行多部门提前审视，以达成共识，确定统一目标，规避后期执行风险。
    • 3，规范管理供应商
      • 遵守三大原则：达标，竞争，新人原则。
    • 4.强控项目整体采购计划的异常情况
  • 合同管理站
    • 1.标准化合同管理三步
      • 范围规划
      • 模板编制
      • 应用控制
    • 2.精细化分析合同成本的营改增影响
    • 3.有效避免变更黑洞五步走
      • 变更管理三大原则：一单一估，一月一清，时间限制。 合同标准化三大步骤：范围规划（工程类，设计类，营销类等）、模板编制、应用控制。
    • 4.资金计划，“预”与“卡”的平衡
  • 动态成本站
    • 三步走：可知（建立成本台账）、可控（预警机制）、可优化（成本月报定期回顾）。
    • 1.动态成本是什么？（项目产品的预计最终成本）
      • 在项目启动、开发、过程和结束三个阶段有不同的成本表现。 动态成本=已发生成本+待发生成本。所以有效管控动态成本的关键在于对待发生成本强控，抓住管理重心，即：管好异常和风险，然后再加强过程的预警和强控。 难点：已发生部分合同的变更管理。待发生部分难点是预估变更和待发生合约规划。
    • 2.如何有效管控？
    • 3.建立回顾机制保障动态成本不失真
    • 4.管好规划余量，保障目标成本不突破
      • 规划余量=目标成本-动态成本（“蓄水池”原理）
    • 5.营改增对成本管理新要求
• 先项目策划后产品策划。
• 全成本，全员成本，全过程成本管理
• 背景：高房价、高利润房地产时代催生“重开源（营销）、轻节流（成本）”短视观念。