成本管理的病与药

成本管理的病与药思维导图，包括：传统成本管理的局限成本管理、如何转变成本策划如何做、成本突围策略(限制条件下)、如何通过材料供应链整合实现整体收益最大。

成本管理的病与药

• 传统成本管理的局限
  • 传统问题
    • 1、成本管理意识不足，成本管理部门地位低、定位狭窄，缺乏大成本管理策略，未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理；
    • 2、成本管理以成本核算为主；一味强调成本控制，并且重点关注建安成本。
    • 3、成本管理精细化程度不够，传统成本管理比较粗放，部分企业只关注占比较大的建安成本；
    • 4.成本管控范围局限、落地手段单一，只局限于内部管控、或只一味的对供应商压价或压款；
• 成本管理如何转变
  • 核心诉求
    • 1、降低单方成本；从小成本（建安）视角转变为大成本（成本、费用、税、时间）视角；
    • 2、好钢用在刀刃上（实现成本适配）；
    • 3、实现数据沉淀，提升导向能力（标准化、产品体系），从企业内部成本管控到产业链上下游整合提效
    • 4、让现金流管理更高效、更健康，从单一的降成本转变为控成本，关注投入产出、产品溢价；从关注成本到关注经营结果，如利润率、IRR；
    • 5.提高成本效益、提升成本竞争力（价值实现前提下，尽可能优化成本结构、降低成本造价）
• 成本策划如何做
  • 成本策划是基于"客户需求、竞品分析、经营定位"进行成本适配，制定目标成本并落实控 制手段的一系列策略与方法,是前置成本管控、提升盈利能力的重点举措。
  • 成本适配
    • 客户需求
    • 竞品分析
    • 经营定位
  • 成本不均衡分配
    • 1.结构性成本——严控的策略（严控价值，对标控制，加强协同；）
    • /标准层钢筋、碇含量,地下层高、地下停车面积、窗地比、软硬景比例等结构指标控制
    • /依据历史经验建立成本标准，专业公司设计方案优化
    • 2..敏感性成本——投入的策略（对客户购买产生关键影响的成本约占总成本20%，客户感知度高。）
    • /识别敏感性成本，并设置控制下限
    • / z企豪宅精装修成本适配研究案例,管理理念+客户需求+竞品调研一＞配置建议
    • 3.功能性成本——合理的策略，基于项目整体策划的需要,建设相关 的配套设施，分配对应的成本。
    • /从室内到室外,从硬件到软件，着重在于商业、生活休闲、教育、医疗、酒店等配套营造
• 成本突围策略（限制条件下）
  • 视角转变:从直投成本管控到构建成本竞争优势 成本策划:用经营视角进行成本适配 供应链整合：上下游整体协同降本增效 管理精细化：全过程成本精细化管控
  • 实现“多快好省“的房企供应链
    • 多--优质供应商更多，可选择范围更广；
    • 快--快招标，快供货，快施工，快交付；
    • 好--设计，采购，施工，服务质量更好；
    • 省--实现动态成本更精准，建造成本，税务成本和融资成本更省。
• 如何通过材料供应链整合实现整体收益最大化
  • 集中采购降成本 < 充分发挥规模经济效应
  • 通过管理提升，实现合理的税务筹划
  • 供应链融资，借助供应链信用积累,提升融资能力
  • 从招标采购到订单式采购，流程重构提效率
• 目标成本
  • 算的准、算的快：清晰利润，支撑决策，提升预算指导性
    • 子主题
  • 核心诉求： 1、目标成本的管理体系（管理标准、控制业态、管理流程）； 2、目标成本策划的合理和科学性（管理上）； 3、目标成本算的快，算的准（技术上）； 4、目标成本的多版本控制； 5、责任成本如何分摊，评审、考核； 管理目标： 1、利润保证（单项目）； 2、匹配快速扩张；
• 如何进行目标成本多版本管理
  • • 土地版:土地投资论证阶段，确定土地获取的底线;
    • 方案版:评价、比对的基准,项目初歩方案评审通过后5个工作日内完成;
    • 施工图版：建筑、结构、综合机电施工图签发后15个工作日内刷新本专业的 目标成本；
    • 执行调整版:由于项目方案或施工图发生调整而导致重大成本变更时，需要 刷新相应的目标成本。严格来说不是一个具体的版本，而是一个动态数据；
    • 管控原则:在控制科目维度，下一个版本不能超过上一个版本的5% ,否则， 上集团决策委员会评审。
• 如何设计目标成本责任体系
  • 设计绩效考核指标。
    • 责任成本落地，专业考核与共同目标相结合
  • 加强设计的协同配合
• 合同结算管理
  • 问题
    • 合同结算周期过长，影响与供应商之间的合作关系
    • 合同结算过程中，涉及到区域公司、造价咨询公司、集团成本部等多个环节的审批，时间跨度周期长，如何体现合同成本造价
    • 合同结算环节，变更签证冒泡，导致合同结算成本异常，如何控制合同结算超合同+变更总金额的问题？
  • 1、根据合同造价审核情况，手动调整预估变更金额，及时刷新动态成本，待合同结算审批归档后，再刷新合同结算成本（中洲） 2、系统中记录供应商造价申报、一审价、外审价、以及终审价，及时刷新合同造价成本
  • 3.变更签证严格执行系统在线管理，在线打印工程指令单，减少线下发工程指令场景; 对于现场紧急场景，约定事后补录变更签证原则，超时限不允许进行系统补录。
• 资金计划管理
  • 问题：
    • 1.资金计划管理不到位，认为变化因素太多，计划赶不上变化，做了也白做，意识不足；
    • 2、资金计划编制困难、执行困难（算不清自己要付多少钱）；
    • 3、资金计划存在拖款现状，未对资金付款计划进行分级管控（应付款管理分对象管理，哪些能拖，哪些不能拖）；
    • 4、如何去优化和洞察资金管理计划中存在的问题
    • 5、资金计划达成率低；
  • 解决核心
    • 1、树立资金计划管理的意识； 2、制定资金计划规则，根据完工产值来制定下月资金计划； 3、对应付款进行分级管理，一是针对供应商进行分类；二是针对应付款项会影响项目进展的程度进行分类； 4、一是资金计划随项目进展渐进明细，逐层分类；二是严格遵循资金支付制度，不走非正规程序（人情因素等）、不流于形式；三是制定资金计划的发成率分析表，形成动态回顾机制
    • 1、提高资金利用率；
    • 2、建立应付款的分级管理，平衡供应商关系；
• 动态成本如何“动”起来？
  • 从动态成本构成看动态成本管理要点来看： 动态成本=已发生合同金额+ 待发生合约规划金额 其中：（已发生合同金额=已经签订合同金额+在途合同金额+已确认变更+预估变更）
  • 核心诉求： 1、动态成本及时、精准； 2、动态成本直观、可控； 管理目标： 1、利润保证；
  • 1. 能够实时准确掌握动态成本，指导销售定价、成本趋势分析，支撑动态毛利监控； 2.审视动态成本结构的合理性； 1）对已发生成本确保数据的真实性和准确性，审视合规性 2）对待发生成本的预判和优化；
  • 解决方案
    • 1、强化全员成本管理意识，建立责任成本意识；
    • 全成本包含开发成本、营销费用、管理费用、财务费用；
    • 2、强化实现成本业务数字化建设，提升动态成本数据准确性。
    • ①通过在线计价平台（JK），实现目标成本自动测算，根据业务标准，自动进行成本落地策划（合约规划分解，支出计划分解，采购计划分解）
    • ②在采购和合同管理过程中，以清单为工具，打通内外供应链，实现合同业务全在线覆盖，提升数据准确性。
    • 3、以月度动态成本回顾分析会为工具，固化成本月报模板进行动态成本月度回顾，各责任成本部门参加，对异常动态成本进行分析，最后形成动态成本简报，报集团备案
    • 4、建议客户总部或集团层面梳理分摊标准，系统落地。
• 变更签证管理
  • 1.变更签证原始单据积压在项目部，未及时上报集团/总部，未及时进信息化系统/变更台账，造成动态成本失真，到项目结算时发现数据失真/原件遗失，所以解决变更签证积压/作假/遗失（口袋签证）顽疾。
  • 2.变更次数太多，变更比例太大，合理控制合同变更比例
  • 3.项目部存在变更签证管理随意问题，变更签证单据不规范、不唯一，管控变更签证真假。
  • 4.施工界面调整时，对于未同步调整对应合同的成本，实行管理调增/调减预算（正/负签证）
• 施工图预算管理
  • 问题：1.施工过程中出现问题，施工方资金压力大，工程款出问题；2.工作量大，纠纷争议多，动态成本不准确，成本失控。
  • 解决方案
    • 控总价、管变更、保利润；
    • 及时准确的反映真实的预算（算得快、算的准）；
• 合约规划管理
  • 在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确 需要签订的合同（主要是工程及材料设备采购合同） 以及工作界面，是项目管理的重要手段，对采购招标. 成本控制以及资金计划有直接的支撑作用。
  • 控钱：在成本发生的第一时间防止超支 控事：指导采购合理筹划，防止恶意拆分，预防防风险 提效：提升采购计划性，工作协同有据、管理界面有依
  • 合约规划编制四步法
    • 1.梳理合约清单（要签哪些合同），哪些总包?哪些指定分包？哪些独立承包？哪些材料甲供？一个项目（分期）大概多少份合同？主要的影响因素有哪些？
    • 2.界定合约界面（范围与内容）哪些地方容易扯皮?哪些内容容易遗漏？
    • 3.理清合约与科目的关系（金额）合约规划与成本科目到底是什么关系？ 如何保障合约规划金额与目标成本的衔接??
• 动态成本常见问题：1.管不了：无动态成本回顾机制； 2、管不准：动态成本算不准（已发生、待发生）； 3、管不全：动态成本结构、定义不完整； 4、有了项目的单方成本，是否能出产品的单方成本； 5、缺乏经营视角下的动态成本管理； 6、动态成本和税务筹划的联动； 7、动态成本的呈现不便捷；
• 浮动主题
• 成本管理不再以控制为主，而是以价值实现为主，成本管理要求需要从单一部门上升到全公司运营的高度。