第7章组织结构与设计

管理学原理颜明健主编第7章组织结构与设计，知识点有组织的含义和目的、组织结构的类型、水平组织结构、组织设计。组织的含义与目的还包括指挥链与管理幅度、职权分配：集权与分权、正规化。组织结构的类型包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部结构、超事业部结构、矩阵结构。水平组织结构包括部门化概念、方式。组织设计包括组织设计的原则、关键要素、方法、新形态的组织设计概念。

第七章组织结构与设计

组织的含义与目的

组织的含义

组织就是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。

组织结构

组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

组织结构定义的三个关键要素

组织结构决定了正式的报告关系，包括管理幅度和管理层次。

组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织。

组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统用来保证部门间的有效沟通、合作与整合。

组织的目的

（1）能够将工作适切地分配到具体的部门。（事事有人做）

（2）每个职位都能被赋予一定的工作与职责。（人人有事做）

（3）便于组织内部各项运营流程的协调。

（4）将不同的人们整合在同一部门。

（5）能明确并建立起成员对组织的凝聚力。

（6）构筑出具有权威性的指挥体系。

（7）使资源能够进行分配和利用。

指挥链与管理幅度

指挥链

从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，是指组织内各职位间清楚而明确的命令关系。

符合两个原则

统一指挥原则

每个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告

阶梯原则

组织必须建立一条清晰明确的、不可破坏的从基层到最高级的命令链，也就是说必须要有人对每一项决策负最终的责任

管理幅度

管理幅度

指一位管理者所能有效地直接领导和控制的实际人员数，即有多少位下属向一位管理者报告。

管理层次

指组织内纵向管理的等级数。

结构

高塔式结构

管理层次较多而管理幅度较小的一种组织结构形态。

扁平式结构

管理层次较少而管理幅度较大的一种组织结构形态。

优缺点

影响管理幅度的因素

管理者及下属人员的素质（人）

管理工作的性质（工作）

高层管理者管理的人数少，基层管理者管理人数多

管理条件

管理的标准化程度、信息处理的效率、助手的配备情况

管理环境

职权分配：集权与分权

集权

决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中，即组织内部较高层的管理者将职权集中进行管理。

分权

决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散，即整个组织都获有一部分权力得以支配。

影响集权与分权程度的因素

(1)决策的代价

(2)组织的规模

(3)组织的生命周期

(4)组织中人员的数量和素质

(5)政策的一致性要求

(6)管理技术与手段是否完善

(7)外部环境因素的影响

正规化

正规化(formalization)是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约朿的程度。

在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂规章制度，而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。

组织结构的类型

直线制结构

是一种低部门化、宽管理幅度、集权式的组织结构形式。

职能制结构

是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来。

直线职能制结构

也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

事业部结构

“M”形结构，以生产目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。

协调与共享资源是其优势，各自为政与职能重复设置是其劣势。

超事业部结构（执行部制）

是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

矩阵结构

把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。

水平组织结构

部门化的概念

将整个组织的管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。

部门化的方式

(1)职能部门化：根据业务活动的相似性来划定部门。

优点：利于本专业领域内部的协调，增加管理的专精化程度，提高效率。

缺点：各部门长期只从事本专业业务，会造成与其他职能部门沟通不畅，也不利于高级管理人才的培养。

(2)产品部门化：根据组织生产的产品类型来划分部门。

优点：利于促进特定产品或服务的专门化经营，更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品领域的专家。而且业务活动比较容易整合和协调，决策的速度和效率得到提高。

缺点：造成职能的重复配置和资源浪费，管理成本上升，各部门只关注本产品领域的活动，缺乏对组织整体目标的认识。

(3)流程部门化：按照提供产品或服务的流程来划分部门。

(4)地区部门化：根据地理因素来设立部门。

(5)顾客部门化：根据顾客的类型来划定部门。

组织设计

组织设计原则

以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。

厄威克提出八项管理原则

(1)目标原则；(2)相符原则；(3)职责原则；(4)组织阶层原则；(5)管理幅度原则；(6）专精化原则；(7)协调原则；(8)明确性原则

孔茨的十五条组织设计原则

（1)目标一致原则；(2)效率原则；(3)管理幅度原则；(4)分级原则；(5)授权原则；(6)职责的绝对性原则；(7)职权和职责对等原则；(8)统一指挥原则；(9)职权等级原则；(10)分工原则；(11)职能明确原则；(12)检查职务与业务部门分设的原则；(13）平衡原则；(14)灵活性原则；(15）便于领导原则。

现代管理原则

1.目标一致性原则

2.统一指挥原则

3.分工与协作原则

4.有效管理幅度原则

5.权责对等原则

6.集权与分权相结合原则

7.精干高效原则

8.稳定性和适应性相结合原则

组织设计的关键要素

（1）工作特征模式

工作设计(job design)是组织设计的首要步骤。

工作设计是与个人有关的工作职责的确定，其目的在于明确将任务以什么样的方式来进行分配，在决定了之后，便开始依照分配的方式律定出各个工作的职责。

一项完整的工作具备以下五种特征

•技术的多样化（知识、技术、能力程度）

•任务的识别性(任务的完整性、明确性)

•任务的显著性(重要程度)

•工作本身的自主性(权限自由度）

•工作本身的信息反馈性(工作评价）

（2）工作专精化

工作专精化(job specialization）是将组织的工作任务分解为较小的构成成分的程度，是组织成长的必然结果。

好处

（１）提高员工的工作效率

（２）降低工作任务的转换时间

（３）增进优化该工作任务软硬件条件的容易度

（４）节省工作培训的成本

坏处

过度的专精化使得员工长期仅专注在某一职能范围，其长期的专业发展较为狭窄。而且，由于缺乏激励和挑战，员工容易出现倦怠感和单调感，旷工率增加，工作的质量会受到影响。

组织设计的方法

工作轮换

工作扩大化

工作丰富化

工作团队化

新形态的组织设计概念

（1）团队组织

基于团队的组织(team-based organization)，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。

（2）虚拟组织

虚拟组织(virtual organization)是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。

（3）无边界组织

其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。（跨职能团队、战略联盟）

（4）学习型组织

这样的组织通过雇员的持续学习和开发实现持续的改进。学习型组织是协助员工终身学习和个人发展，同时持续对变化的需求作出反应的组织。