导图社区 CPA 战略 第二章 战略分析
CPA 战略 第二章 战略分析思维导图，包括：(一)外部环境分析、(二)内部环境分析、(三)SWOT分析。
CPA 战略 第六章 风险与风险管理，包括：1.风险与风险管理概述、2.企业面对的主要风险、3.风险管理基本流程、风险管理体系(5个方面)、风险管理技术与方法(11个)。
CPA 战略 第五章 公司治理，包括：概述、三大公司、治理问题、公司内部治理结构、外部治理机制、公司治理的基础设施。
CPA 战略 第四章 战略实施思维导图，包括：公司战略与组织结构、公司战略与企业文化、战略控制、公司战略与数字化技术。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略分析
（一）外部环境分析
宏观环境分析
PEST模型
P：政治和法律因素（Political factors）
“政府”“政策”“法规”
政治
政局稳定
政府行为
产业政策、税收政策、进出口限制
政治利益集团
法律
法律。法规。法令。执法机构
E：经济因素（Economical factors）
“人均收入”“经济发展水平”
（1）社会经济结构
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
（2）经济发展水平与状况
国内生产总值(GDP)，税收水平、通胀率、贸易差额和汇率、失业率
（3）经济体制
国家经济的组织性质（以公有制经济为主体，各种所有制经济共同存在的经济体制）
（4）宏观经济政策
综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策
（5）其他一般经济条件
工资、供应商、竞争对手的价格变化
税收水平/政策（分类）
单选
××党，××政府采取的税收水平/政策— P
单说 税收水平/政策— E
多选
税收水平/政策— P+E
简答
S：社会和文化因素（Social factors）
“公众对产品的认识（观念）”“生活习惯（态度）”
（1）人口因素
结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命
（2）社会流动性
（3）消费心理
（4）生活方式变化
将会给企业带来诸多新的机遇与挑战
（5）文化传统
一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
（6）价值观
社会公众评价各种行为的观念标准
T：技术因素（Technological factors）
技术
（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场
（3）技术进步可创造竞争优势
（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
（5）新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题
产业环境分析
产品生命周期模型
1. 导入期
“产品非常新颖”“质量不稳定”
2. 成长期
“销量节节攀升”“开始出现兼并”
3. 成熟期
“标准化产品”“价格战”“销量增长缓慢”
4. 衰退期
“竞争者开始退出”“消费者关注性价比”“标准化产品且出现问题”
局限性
（1）不同产业各阶段缺乏明显的判断标准
（2）并非所有产业都按照4个阶段顺序发展
（3）公司可通过某些方法来影响4各阶段的判断
（4）不同产业中，每一阶段竞争点存在很大差异
五力模型
五力模型和产品模型
潜在进入者
“潜在投资者”“技术\资金\市场壁垒”
威胁
瓜分原有市场
增加市场竞争
应对
结构性障碍
波特7条
贝恩3条
行为性障碍
替代品的威胁
新技术、新产品
直接替代品
直接替代原有产品
间接替代品
性价比
老产品，降低价格
个人偏好
讨价还价能力（基于零和博弈）
买方讨价还价能力：“同质化产品”“市场饱和”“消费者收入不高”
卖方讨价还价能力：“原材料价格上涨”“采购量大/小”
（针对买方）集中程度 /（针对卖方）业务量
产品差异化程度与资产专用程度
纵向信息一体化程度（购买者后向，供应者前向）
信息掌握的程度（买方了解生产成本，卖方了解转换成本）
产业内现有企业的竞争
“市场饱和”“打价格战”“产业内企业数量多”
产业发展缓慢
产业内有众多的/势均力敌的竞争对手
产业进入障碍低而退出障碍高
产业中存在过剩的生产能力
顾客认为所有的商品都是同质的
对付五种竞争力的战略
自身入手削弱影响
增强自身
利用成本优势/差异化优势把公司和五种竞争力隔离
改变定位
识别哪个细分市场中五力影响更小，采取集中战略
改变外力
努力改变五种竞争力
五力模型局限性
假设
针对盈利企业进行分析
假定即一旦进行了五力分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果
假设战略制定者可以了解整个行业的信息
分析
基本上是静态的
低估了企业与供应商、 客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
对产业竞争力的构成要素考虑不够全面（互动互补作用力）
成功关键因素（KSF）
特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。每一个产业成员所必须擅长的东西。
如何分析：3个问题
1. 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么
2. 产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力
3. ……………………………… 获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
几种常见的KSF
1. 技术
革新、技术、科研
2. 制造
低成本、高效率、劳动力
3. 分销
分销商、渠道、零售商
4. 市场营销
推销、客户
快速准确的技术支持（方便介绍给客户）
产品线和可供（客户）选择的产品很宽
（对客户）有吸引力的款式/包装、精明的广告
5. 技能
技能、诀窍、能力
6. 其他
随产品生命周期变化
竞争环境分析
竞争对手分析
1. 未来目标
竞争对手业务单位
（1）竞争对手的财务目标
（2）……………对于风险的态度
（3）………………价值观
（4）………………组织结构
（5）………………会计系统、控制与激励系统
（6）……………领导阶层的情况（人员构成，战略一致性）
（7）对……………行为的各种政府/社会限制
………… 母公司
（1）母公司总体目标与经营现状
（2）…………对子公司及业务的态度
（3）…………招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
2. 假设
竞争对手对自己的假设
……………对产业及产业中其他企业的假设
① 竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示② …………强烈支持哪些方面（设计、质量、分销）③ …………根深蒂固的价值观和观察、分销事物方法是什么④ …………对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法⑤ …………对其竞争者们的目标和能力的看法如何
3. 现行战略
战略选择的类型
…… 实施的效果
了解竞争对手在其他各项业务和各个之鞥呢领域采用的关键性经营方针，以及他如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互关系
4. 能力
职能层面
产品
运作（生产+采购）
研究和工程能力
代理商/分销渠道
营销与销售
总成本
财务实力
管理………
组织
综合管理能力
决策能力
总体层
公司业务组合
外部
其他（政府特惠待遇、人员流动）
汇总
核心能力
成长………
快速反应………
“迅速”“生产余力”“定型尚未量产产品”
自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品
适应变化………
“环境逐渐变化”“经营调整”“实现战略目标”
持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件
持久力
产业内战略群组
划分标准
1. 产品/服务 差异化（多样化）的程度
2. 各地区市场交叉的程度
3. 细分市场的数目
两个问题
1.为什么在这个群组
按划分标准对重要竞争者的战略进行定性分析
2.为什么不移动到其他群组
行业进入壁垒（规模经济、差异化、转换成本）
整体层次
个体层次
个体间关系
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点………很好地了解战略群组间的竞争状况………了解个战略群组减的“移动障碍”利用战略群组图还可以预测市场变化/发现战略机会（群组分析终点）
1. 分析战略群组间的竞争状况
① 群体之间的市场依存度（重合度）
② 不同群组的产品差异化程度
③ 群体数目及相对规模
④ 战略群组间的举例（分歧程度）
2. …………………内企业竞争的主要着眼点
① 战略群组的议价能力
② ……………企业数量和替代品的威胁（高端产品收到替代品威胁更大）
（二）内部环境分析
资源与能力分析
企业资源分析
问题 1：有哪些（3个）
有形资源
可见的、能用货币直接计量，包括物质资源与财务资源。
具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。
无形资源
长期积累、没有实物形态
商誉是最重要的核心资源、技术、企业文化
人力资源
组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
问题 2：哪些资源带来竞争优势（4个）
资源的稀缺性
少，但并非唯一
……… 不可模仿性
① 物理上独特的资源：物质本身特性
唯一，极佳，独此一份，“专利技术”“保密技术”
② 具有路径依赖性的资源：有因有果
“通过多年”“形成”
③ 具有因果含糊性的资源：有果无因
“企业文化”“理念”
④ 具有经济制约性的资源：市场空间有限
……… 不可替代性
景点非地理位置的独特，如：××故居
……… 持久性
企业能力（三大活动）
管理
财务能力
“营业收入”“投资\筹资金额”“利润率”
1. 筹集资金能力
比率
数值
2. 使用和管理自己能力
利润率
周转率
组织管理 ……
“实施战略”“多个业务/品牌/店面”“组织结构”“制度……”“权责……”
1. 任务分工
2. 岗位职责
3. 集权和分权情况
4. 组织结构
5. 管理层次和范围
生产
研发 ……
“技术先进”“研发投入”“率先”
1. 新产品：开发
2. 旧产品：提高质量、降低成本
生产管理 ……
“生产流程”“生产管理”
1. 生产过程
2. 生产能力
3. 库存管理
4. 人力资源管理
5. 质量管理
营销
营销 ……
1. 产品竞争能力
通过比较强调排名、领先；“市场份额”“排名”“领先”“销售增长”“认证”
市场地位：市场占有率，市场覆盖率
收益性：利润空间、量本利
成长性：销售增长率、市场扩大率
2. 销售活动
营销、分销；“营销方式”“渠道搭建”
组织分析：销售机构、人员、销售管理评估
绩效分析：完成率，销售活动效率
渠道分析：销售渠道结构、中间商平价、销售渠道管理
3. 市场决策能力
“战略决策”“领导人观点”
核心竞争力
企业核心能力
辨别
3个关键测试
1. 对顾客是否有价值？
2. 与竞争对手相比是否具有优势？
3. 是否很难被模仿/复制？
是否正确 - 评价
评价
自我评价
产业内部比较
基准分析
基准对象
占用资金较多的活动
能显著改善与顾客关系的活动
最终能影响企业结果的活动
…… 类型
内部基准（内部不同部门比较）
竞争性基准：和竞争对手比（同业有竞争）
过程/活动基准：具有类似核心经营的企业（不同行）
一般基准：具有相同业务功能（同业无竞争）
顾客基准：（以顾客的预期为基准）
成本驱动力与作业成本法
收集竞争对手的信息
核心能力与成功关键因素的区别与联系
区别
实际中一个行业的成功企业可能只有一两个，很难区别个性和共性
共性
两者都是盈利能力的体现
核心能力：个性成功关键因素：共性
产业资源配置分析框架 — 钻石模型
分析大背景：经济全球化
1. 生产要素
高级生产要素
培育困难：现代通讯、受过高等教育的人力、研究机构
专业……………
高级专业人才、专业研究机构
对形成竞争优势很重要
初级……………
培养简单：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金
一般……………
公路、资本
容易获取，不能形成持久的竞争优势（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）
2. 需求条件
国内市场性质（催生竞争优势）
母国挑剔的顾客激发企业的竞争优势
（母国客户）预期需求使得企业产品领先
本国市场与国际市场的一致性
国内市场的规模与成长速度（强化竞争优势）
母国市场规模
客户的多寡（客户多、需求多样，刺激创新）
国内市场提前饱和（刺激创新）
内需转化为国际需求的能力
3. 相关与支持产业
（1）支持性产业（上下游关系）
①供应商是产业创新和升级过程中重要的一环
②即使下游企业不存在国际上的竞争优势，只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响依然是正面的
（2）相关性产业（生产具有相关性，竞争力相互提升）
4. 企业战略、企业结构和同业竞争
（1）企业战略+企业结构→企业管理层次（内部环境）
（2）同业竞争→产业层次
价值链分析
两类活动
内外生市务，人采技基础
基本活动（5个）
内部后勤（进货物流）
与产品投入有关的进货、仓储和分配：原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货
生产经营
投入转化为最终产品的活动：机加工、装配、包装、设备维修、检测
外部后勤（出货物流）
与产品的库存、分送给购买者有关的活动：最终产品的入库、接受订单、送货
市场营销
广告、定价、销售、渠道
服务（售后服务）
培训、修理、零部件供应、设备调试
支持活动（4个）
采购管理（广义）
原材料采购、会计、法律咨询、管理信息系统
技术开发
改进企业产品和工序的技术活动：生产性技术、非生产性技术
人力资源管理
招聘、雇佣、培训、提拔、退休
基础设施
企业组织结构、高层管理人员、惯例、控制系统及文化
价值链的确定
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中所占比例很大/比例在上升
企业资源能力的价值链分析
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键活动
2. 明确价值链内部各种活动之间的联系（优化和协调）
3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
竞争范围和价值链分析
作为生产商，选择多长价值链（竞争范围）
分成品牌（更专业、更强技术壁垒）
集成品牌（低成本、快速反应）
业务组合分析
波士顿矩阵
1. 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
2. 波士顿矩阵过简单
3. 假设一企业的市场份额与投资回报是呈正比的
4. 假设二资金是企业的主要资源
通用矩阵
划分较细，对于无类型较多的多元化公司必要性不大，且需要更多数据，方法复杂，不易操作
综合指标中各个指标针对一个企业/一个产业的表现可能不一致
（三）SWOT分析
