导图社区 CPA 战略 第三章 战略选择
CPA 战略 第三章 战略选择思维导图，包括：(一)总体战略、(二)业务单位战略、(三)职能战略、(四)国际化经营战略。
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CPA 战略 第六章 风险与风险管理，包括：1.风险与风险管理概述、2.企业面对的主要风险、3.风险管理基本流程、风险管理体系(5个方面)、风险管理技术与方法(11个)。
CPA 战略 第五章 公司治理，包括：概述、三大公司、治理问题、公司内部治理结构、外部治理机制、公司治理的基础设施。
CPA 战略 第四章 战略实施思维导图，包括：公司战略与组织结构、公司战略与企业文化、战略控制、公司战略与数字化技术。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略选择
（一） 总体战略
发展战略
一体化战略
价值链
纵向一体化
判断
战略收益
整合运营的经济效益
减少成本
保证供应或需求
抵消交易对手的议价能力
进入高回报的领域
战略成本
需要克服行业壁垒
经营灵活性降低
退出成本更高
生产平衡的问题
风险
事前
不熟悉新业务领域带来的风险
事后
增加了企业的退出成本
前向一体化
优点（动因）
① 有利于控制和掌握市场
② 增强对消费者需求变化的敏感性
③ 提高企业产品的市场适应和竞争力
适用条件（SWOT分析）
后向一体化
① 控制关键原材料等投入的成本、质量即供应可靠性
② 确保企业生产经营活动稳步进行
横向一体化
目的：有助于实现规模经济
具体形式
锥形一体化
部分实现前向/后向一体化，剩下的活动安排在公开市场进行
准一体化
并购与新建之外的一体化形式
密集型战略
安索夫矩阵—现有市场/新市场，现有产品/新产品
1.市场渗透
怎么做（市场角度）
（1）整体正在成长的市场——扩大市场份额
① 可以通过提供折扣或增加广告
② 改进销售和分销方式
③ 改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本
（2）市场衰退时——保持市场份额
（3）开发小众市场——其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。适用：与竞争对手相比企业的规模较小。
适用条件
2.市场开发
新市场：其他区域 & 细分市场
实施原因
① 企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场（开发不了新产品）
② 现有市场或细分市场已经饱和（现在市场没有空间）
③ 市场开发往往与产品开发结合在一起
3.产品开发
新产品：提供不同尺寸，颜色的产品；对产品适用不同的包装
① 充分利用企业对市场的了解（消费者）
② 保持相对于竞争对手的领先地位（竞争）
③ 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位（竞争）
④ 从现有产品组合的不足中寻求新的机会（生产者）
【总结】三种战略适用条件
4.多元化
多元化战略
分类
相关多元化（同心多元化）
企业以现有业务/市场为基础进入相关产业/市场
目的：获取融合优势
非相关多元化（离心多元化）
企业进入与当前产业和市场均不相关的领域
目的：平衡现金流/获取新的利润增长点，规避产业/市场的发展风险
相关
有形关联
业务单元之间价值链的共享活动
生产关联：共享进货物流
市场关联：互补产品的销售
采购关联：共同购买
技术关联：共享界面设计
基础关联：共享融资、法务、会计、政府关系
无形关联
专有知识的管理在多个不同价值链中进行传递的过程
销售香烟和啤酒
优点（动因）（7个）
① 利用未被充分利用的资源
② 运用盈余资金
③ 运用企业在某个产品/市场中的形象和声誉进入另一个市场
原业务（个体）
① 在企业无法增长的情况下找到新的增长点
② 更容易从资产市场获得融资
新业务（个体）
① 分散风险
② 获得资金/其他财务利益
（个体间）
风险（5个）
① 来自原有经营产业的风险
① 产业进入风险
② 产业退出风险
① 内部经营整合风险
① 市场整体风险
（整体）
发展战略的主要途径（如何实现）
外部发展
并购（收购、合并）
按并购方的身份
产业资本并购（非金融企业）
金融资本并购（谋求资本利得）
按收购资金的来源
杠杆收购（主体资金70%借的）
非杠杆收购（主体资金自有）
按被并购方的态度
友善并购
敌意并购（不同意、未协商）
按并购双方所处的产业分类
横向并购（同一产业内企业）
纵向并购（处在不同产销阶段）
多元化并购
对赌
并购动机（3点 优点）
① 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险（纵向一体化，多元化，区域横向一体化对应）
② 获得协同效应
层次一
两个企业“作用力”时空排序有序和优化，获得聚焦效应
层次二
两个企业内部不同“作用力”转移、扩散、互补，改变整体功能
层次三
两个企业“作用力”发生耦合、反馈、互补激荡，改变作用力性质和力量
③ 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力（横向一体化对应）
并购风险（4点）
① 事前：决策不当
② 事中：支付过高的并购费用（溢价）
③ 事后：并购后不能很好地进行企业整合（资源、文化）
④ 特殊：跨国并购的政治风险
内部发展
新建
动因（10点）
内部
营销 1
研发 1
管理 2
财务 4
风险较低
外部
不存在合适收购对象
缺点
产业层面
个体层面
应用条件
要解决行业壁垒问题
产业没障碍：产业处于不均衡状态，结构性障碍没有完全建立起来
能克服障碍：产业内现有企业的行为性障碍容易被客服，企业有能力克服结构性壁垒/代价小于收益
能力体现
战略联盟
两个/两个以上，为了某种战略目的建立合作关系
形成动因
① 避免/减少竞争
② 促进技术创新
③ 开拓新的市场
④ 降低协调成本（战略联盟特有）
⑤ 避免经营风险
⑥ 实现资源互补
口诀：竞技场，成风资
主要类型
股权式（股权联系）
形式
合资企业、相互持股
优缺点
优点：有利于扩大资金实力，增强双方信任感和责任感，利于长期合作
缺点：灵活性差
契约式（契约联系）
功能性协议：技术交流协议；合作研究开发协议；生产营销协议；产业协调协议
优点：就有较好的灵活性（更具战略联盟的本质）
缺点：企业对联盟控制力差、松散组织缺乏稳定性和长远性，沟通不充分、效率低下
管控
（1） 成文：订立协议
① 严格界定联盟的目标
② 周密的联盟设计
③ 准确评估投入的资产
④ 固定违约责任和解散条款
（2）不成文：建立合作信任的关系
稳定战略
环境——战略——组织，三者平衡
如何做
集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势
对战略期环境的预测变化不大，在前期经营相当成功的企业
外部环境发生变化
收缩战略
主动原因
战略重组的需要
被动原因
外部环境原因
宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观、时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和、竞争行为加剧/改变
内部环境原因
内部经营不顺、决策事务、管理不善等原因，企业/企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势
收缩方式
紧缩与集中战略（节流）（3点）
① 机制变革
调整管理层领导机构；
重新制定新的政策和管理控制系统；
以改善激励机制与约束机制
管理
② 削减成本战略
削减人工成本、材料成本、管理费用及资产等；
缩小分部和职能部门的规模
生产
③ 财政和财务战略
建立有效的财务控制系统
与关键的债权人协商，重新签订偿还协议
财务
转向战略（开源）（2点）
① 重新定位/调整现有产品和服务 （产品本身）
② 调整营销策略，在价格、促销、渠道等方面推出新举措 （营销策略）
产品 + 营销 4P
放弃战略（5点）
① 特许经营
② 分包
③ 卖断
④ 管理层杠杆收购
⑤ 拆产为股/分拆
彻底的收缩
困难
退出障碍
① 固定资产专用性
② 退出承包（劳工协议，重新安置的成本，备件维修能力）
③ 情感障碍
④ 内部战略联系（关联壁垒、金融市场信心、纵向一体化）
⑤ 政府与社会约束
（二） 业务单位战略
基本竞争战略
成本领先
优 势
4点
1. 形成进入障碍（成本低——价格低）
2. 增强讨价还价能力（对买卖双方）
3. 降低替代品的威胁（性价比高）
4. 保持领先的竞争地位（价格优势）
实施条件
外部，市场情况 （4点）
1. 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感客户
2. 产业中所有企业的产品都是标准化产品，产品难以实现差异化
3. 购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
4. 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
内部，资源和能力（7点）
1. 在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济
2. 降低各种要素成本
3. 选择适宜的交易组织形式
4. 提高生产率（新工艺/技术/学习曲线）
5. 改进产品工艺设计
生产方面
6. 提高生产能力利用程度
销售方面
7. 重点集聚
管理方面
风 险
3点
1. 技术变化使得降低成本投资一笔勾销
2. 市场需求从注重价格转向注重产品品牌
3. 产业的新加入者或者追随者模仿获益高技术水平设施的投资，用较低成本学习
差 异 化
1. 形成进入障碍（产品特色）
2. 增强讨价还价能力（买卖双方）
3. 防止替代品威胁（性价比）
4. 降低客户敏感度（竞争中隔离地带）
外部，市场情况 （3点）
1. 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
2. 顾客的需求是多样化的
3. 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
内部，资源和能力（4点）
1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员
2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员
3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制，管理体制和良好的创造性文化
4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、梳理产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
1. 企业形成差异化成本过高
2. 市场需求发生变化
3. 竞争对手的模仿和进攻是的差异缩小甚至转向
集 中 化
1. 抵御产业五种竞争力
2. 对于中小企业集中化战略的实施可以增强他们相对的竞争优势
3. 对于大企业来集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带
1. 购买者群体之间需求上存在差异
2. 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
3. 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
内部，资源和能力（1点）
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
1. 狭小的市场导致的风险
2. 购买群体间的需求差异变小
3. 竞争对手的进入与竞争
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业
原因（3个）
1. 进入障碍低或存在退出障碍高(产业整体特征)
2. 市场需求多样化导致高度产品差异(买方特点)
3. 不存在规模经济或很难达到规模经济(卖方特点)
克服零散——获得成本优势
连锁经营/特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值——提高产品差异化程度
产品功能之外更深的内含
专门化——目标集聚
产品类型/产品细分的差异化
顾客类型专门化
地理区域专门化
战略陷阱（5点）
（1）避免寻求支配地位（零散产业结构决定）
（2）避免过分集权化（集权管理降低零散产业的效率）
（3）避免对新产品做出过度反应(对新品的大量投入)（零散产业消费者特点决定）
（4）保持严格的战略约束力（什么行业都这样）
（5）了解竞争者的战略目标与管理费用（什么行业都这样）
新兴产业
内部环境共同特征（形成期）
① 技术的不确定性
② 战略的不确定性
③ 成本的迅速变化（学习效应和规模经济共同影响）
④ 萌芽企业（新成立的企业）和另立门户
卖方
⑤ 初次购买者（等产品成熟再购买）
买方
发展障碍与机遇
口诀：缺 替 等 专 供
① 专有技术选择、获取与应用的困难（生产：技术）
② 原材料、零部件、资金与其他供给的不足（生产：要素）
③ 顾客的困惑与等待观望（营销or消费者）
④ 被替代产品的反应（产品）
⑤ 缺少承担风险的胆略与能力（管理）
竞争战略（处理好不确定性）
口诀：内 外 点 线
1. 塑造产业结构
2. 选择适当的进入时期
3. 注意产业机会与障碍的转变
证明自身价值后，上下楼向有利方向转化
产业证明吸引力后，更强的竞争对手进入
4. 正确对待产业发展的外在性
蓝海战略
内涵
客户价值创新
特征（5点）
制定原则（4个）
1. 重建市场边界
2. 注重全局而非数字
3. 超越现有需求
4. 遵循合理的战略顺序
执行原则（2个）
1. 克服关键组织障碍
2. 将战略执行建成战略的一部分
重建市场的基本法则（6点）
两重 两品 两跨
1. 审视他择产业
2. 跨越产业内不同的战略群体
3. 重新界定买方群体
4. 放眼互补性产品或服务
5. 重设产业（客户）的功能与情感需求
6. 跨越时间参与塑造外部潮流
（三） 职能战略
市场营销
1. 确定目标市场
市场细分
to C（个人）
地理细分
人口……
心理……
行为……
to B（企业）
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择
无差异营销策略
差异性…………
集中化…………
怎么选择
① 市场相似性
高
无差异
低
差异性/集中化
② 产品的同质性
③ 企业实力
强
无差异/差异性
有限
集中化
④ 产品生命周期阶段
导入期
成长期、成熟期
差异性
⑤ 竞争者的策略
实行无差异……
企业采取差异性
已采取差异性……
企业考虑进一步差异性/集中化
市场定位
初次
新产品上市
再次
出现强大竞争者
顾客的消费理念、偏好变化
本企业产品在目标市场已逐步走向衰退期
定位策略
1. 抢占 / 填补
2. 与竞争者 并存 / 对峙
3. 取代 竞争者
2. 设计市场营销组合（4P）
产品策略
产品组合策略
什么是：产品组合的宽度、长度、深度、关联性
可选择：扩大组合，缩减，产品延伸（向下、向上、双向）
品牌和商标……
单一的品牌名称
每个产品有不同的品牌名称
自有品牌（零售商销售）
产品开发……
原因
促销……
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
分销……
产品是否通过中间商
直接分销
间接……
中间商数量
独家分销
选择性……
密集……
线上、线下
价格……
基本的定价方法
成本导向定价法
需求………………
竞争价格…………
主要定价策略
心理定价法
产品组合定价法（互补定价、捆绑定价）
折扣与折让定价法
地理差价定价法
新产品定价策略
渗透定价
撇脂定价
满意定价策略
研究与开发
研究分类（类型）
产品研究
开发新产品
流程研究
提高生产效率
提高产品质量
研发的动力来源
技术推动
创新来自发明的应用
需求拉动
市场新的需求拉动创新（研发与营销的协调）
研发的战略作用
（1）基本竞争战略：产品创新—差异化；流程创新—差异化或成本领先
（2）价值链：研发强化价值增值的活动（降低成本或改良产品）
（3）安索夫矩阵：产品求精—市场渗透或市场开发；产品创新—产品开发或多元化
（4）产品生命周期：加速现有产品衰退，为企业提供替代品
研发定位（总体）
A- 向市场推出新技术产品的企业
研发能力强，风险较大
B- 成功产品A的创新模仿者
研发能力中，启动风险和成本最小，要有优秀的研发人员和优秀的营销部门
C- 成功产品的低成本生产者
要求企业不断对工厂和设备进行投资（实现规模经济），但研发费用较低
D- …………………………………C的模仿者
有低成本生产带头企业的示范效应，模仿者能够以更低的投入获得更高的产出
研发政策（具体）
要点：制定鼓励创新性构思的政策
生产经营
生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
内容
生产运营战略的竞争重点
生产流程计划与产能计划
采购战略
货源策略
少数或单一货源
多货源少批量
平衡货源策略
交易策略
市场交易策略
短期合作策略
功能性联盟策略
创新性联盟策略
采购模式
传统采购模式
MRP
JIT
VMI
数字化
人力资源战略
获取策略
差异化
财务战略
确立
融资方式
1. 内部筹资
2. 股权筹资
3. 债务筹资（包括租赁）
4. 资产销售融资
融资成本
筹集和使用资金付出的成本
资本资产定价模型
无风险利率估计股权成本
长期债务资本成本
加权平均资本成本
最优资本结构
资本成本最低
股利分配策略
选择
基于发展阶段
基于价值创造/增长率
（四）国际化经营战略
国际化经营动因
寻求市场
区位优势 （地理）
寻求效率
供给导向，低成本
寻求资源
资源紧缺
寻求资产
品牌和技术
国际市场进入模式
1. 出口贸易
第一步：目标市场的区域路径
层次一：目标市场的区域路径（选哪类国家）
传统方式（连续方式）
新型方式（非连续……）
层次二：选择目标客户（每个国家进行市场细分）
第二步：（与4P内容一致）
分销、营销
环节复杂
渠道成本高
与国内不同渠道
渠道提供市场反馈
价格
定价偏高
制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格
短期内定价较低
变动成本+利润
2. 对外直接投资
全资子公司
合资企业
3. 非股权形式
通过合同协议
全球价值链中的企业国际化经营
构建
角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商
分工模式
科层型价值链
对外直接投资（并购/新建）
市场型…………
市场交易
俘获型…………
明确指示
模块型…………
共同开发出标准模块
关联性…………
相互依赖
非股权形式
与发展中国家企业升级
类型
1. 工艺升级
2. 产品……
3. 功能……
4. 价值链……
分工模式 与 企业升级
战略类型
本质：如何获取竞争优势
新兴市场的企业战略
