导图社区 第九章 项目资源管理_知识点
第九章 项目资源管理_知识点,项目资源管理知识点总结,包括规划,资源管理,估算,活动资源,获取资源。建设团队,管理团队,控制资源。
编辑于2023-02-10 19:08:53 广东第九章 项目资源管理
9.1 规划资源管理
定义:估算、获取、管理、利用资源的过程
作用:根据项目类型和复杂程度确定时候与项目资源管理的方法和程度
本过程仅开展一次或仅在预定义点开展
输入
项目章程:包括高层需求、关键相关方名单、里程碑概况、预先批准的财务资源
项目管理计划:包括质量管理计划、范围基准等
项目文件:包括项目进度计划(时间轴)、需求文件(资源类型、数量->管理方式)、风险登记册(威胁和机会)、相关方登记册(资源使用偏好)
事业环境因素:组织文化结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件
组织过程资产:人力资源政策及程序、物质资源管理政策和程序、安全政策、安保政策、资源管理计划模板、类似项目的历史信息
工具与技术
专家判断:协调资源、人才管理员工发展、初始投入、报告有球、评估提前量、识别风险、遵循法规、管理卖方和物流,提供材料和物品支持
数据表现
作用:记录和阐明团队成员的角色和职责,确保每个工作包都有明确的责任人
层级型:适用于高层及角色
工作分解结构WBS:将可交付成果分解为工作包,明确高层及职责
组织分解结构OBS:按组织现有部门、单位排列,列出每个部门的全部活动、工作、职责
资源分解结构:按资源类型,对团队的资源的层级列表,用于规划、管理、控制项目工作,用来规划和监控项目工作
责任分配矩阵:反应与每个人相关的所有活动及每项活动相关的所有人
职责分配矩阵RAM:分配给每个工作包的项目资源,工作包和活动与成员之间的关系,可以有多个层次
RACI矩阵:明确划分角色和职责特别有用(执行、负责、咨询和知情)
文本型:详细描述团队成员职责
概述职责、职权、能力、资格,也可以作为未来项目的模板
职位描述、角色职责职权表等
组织理论
定义:阐述个人、团队和组织部门的行为方式,
作用:
节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入,提高工作效率
改变领导风格,适应团队成熟度变化
人数到组织的结构和文化影响组织结构
会议
规划项目资源管理
输出
资源管理计划:
提供了关于如何分类、分配、管理、释放项目资源的指南
识别资源
用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源
关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
角色与职责
角色:在项目中,某人承担的职务或分配给某人的职务,如土木工程师、商业分析师和测试协调员
职权:使用、决策、验收、选择方法、决定质量验收标准、应对偏差的权力
职责:项目团队成员必须履行的职责和工作
能力:为完成项目活动,项目团队成员需具备的技能和才干。
项目组织图:项目团队成员及其报告关系
项目团队资源管理:定义、配备、管理、遣散团队的指南
培训:针对项目成员的培训策略
团队建设:建设项目团队的方法
资源控制
依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购,而采用的方法。
包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息
认可计划
将给予团队成员哪些认可和奖励,以及何时给予
团队章程
团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理、会议指南、团队共识
项目文件更新:假设日志、风险登记册
9.2 估算活动资源
定义:估算资源
作用:明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
根据需求在整个项目期间定期开展
输入
项目管理计划:资源管理计划、范围基准
项目文件
活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册
事业环境因素:资源的位置、可用性,团队金、组织文化、发布的估算数据、市场条件
组织过程资产:人员配备的政策和程序、用品和设备的政策和程序,以往项目类似的信息
工具与技术
专家判断
自下而上估算
类比估算:快速,当PM只能识别几个高层级WBS时
参数估算:基于历史数据和项目参数
数据分析
备选方案分析:对已识别可选方案进行评估,选择最佳方案
项目管理信息系统(PMIS):规划、组织和管理资源库,编制资源估算,有助于优化资源使用
会议:规划会议,估算每项活动的资源、技能水平等
输出
资源需求:
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
为确定所用资源裂心、可用性和所需数量做的假设
估算依据
估算所需的支持信息的数量和种类,估算是如何得出的
估算方法、用于估算的资源、假设条件、已知的制约因素、估算范围、置信水平、影响估算的已识别风险
资源分解结构:用于指导项目的分类活动,获取和监督资源
项目文件更新:活动属性、假设日志、经验教训登记册
9.3 获取资源
定义:获取资源,包括成员
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因,项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。内部资源由职能经理或资源经理负责获取或分配
作用:概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动
根据需求在整个项目期间定期开展
输入
项目管理计划:资源管理计划、采购管理计划、成本基准
项目文件:项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册
事业环境因素:现有组织信息、市场条件、组织结构、地理位置
组织过程资产:采购、配置和分配的程序和政策、历史经验教训知识库
工具与技术
决策
多标准决策分析
制定标准,对潜在资源进行评价或打分
可用性、成本、能力、经验、只是、技能、态度、国际因素
人际关系与团队技能
谈判
向职能经理、执行组织的其他管理团队、外部组织和供应商
影响他人的能力很重要
预分派:事先确定的实物或团队资源,特定技能
虚拟团队
有共同目标,在完成任务过程中很少或不会面对面的人
成员分布在不同地理位置、班次工作时间不同、行动不便者、差旅费高等项目适用
输出
实物资源分配单:项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单:团队成员及其在项目中的角色和职责,把人名插入项目管理计划的其他部分
资源日历:每个资源的可用时间,用于估算资源可用性
变更请求:获取资源过程中出现变更,影响了项目管理计划的组件或项目文件,发起变更控制流程
项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,且通过组织的变更控制过程进行处理。
资源管理计划、成本基准
项目文件更新:经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册
事业环境因素更新:组织内资源的可用性、已使用的消耗资源的数据
组织过程资产更新
9.4 建设团队
定义:提高工作能力,提高项目绩效
作用:改进团队协作、增强人机关系技能、激励员工、减少摩擦、提高整体项目绩效
项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队讲不同的语言,有时甚至会在工作中使用一种不同于其本土语言或文化的“团队语言”或文化规范。
项目管理团队应该利用文化差异,在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队,并促进在相互信任的氛围中充分协作
需要在整个项目期间开展
塔克曼阶梯理论
特点:通常是按顺序发生,也可以不按顺序,或者跳过某些步骤
形成阶段
相互认识、相互独立
震荡阶段
不同观点、不同意见
规范阶段
协同工作,调整自己,相互信任
成熟阶段
组织有序,相互依靠,平稳高效
解散阶段
可交付成果完成后,释放人员
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输入
项目管理计划:资源管理计划等
项目文件:经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程
事业环境因素:人力资源管理政策、员工绩效审查、发展培训记录、认可和建立、技能和特定只是、地理分布
组织过程资产:历史信息、经验教训知识库
工具与技术
集中办公
集中办公=紧密矩阵≠平衡矩阵
虚拟团队
有共同目标,在完成任务过程中很少或不会面对面的人
成员分布在不同地理位置、班次工作时间不同、行动不便者、差旅费高等项目适用
沟通技术:共享门户(信息库)、视频会议、音频会议、邮件、聊天软件
人际关系与团队技能:冲突管理、影响力、激励(在整个项目的生命周期中)、谈判、团队建设(项目前期必不可少)
团队建设
通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。
注重团队配合的培养和加强
状态审查会上的五分钟议程
为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动
认可和奖励:在团队成员有优良表现时施行
培训:内部、外部
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
人力资源经理:公司规章、制度、流程
资源经理(职能经理):业务、技术能力
项目经理:项目管理的知识、工具、方法
个人和团队评估:洞察成员的优势劣势,增进成员间的理解和沟通,提高成效
会议:项目说明会、团队建设会议、团队发展会议等
输出
团队绩效评价:个人能力的改进、团队能力的改进、离职率降低、凝聚力加强
识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新:经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程
事业环境因素更新:员工发展计划、技能评估
组织过程资产更新:培训需求、人事测评
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9.5 管理团队
定义:跟踪团队表现,解决问题,管理团队变更,优化项目绩效
作用:影响团队行为、管理冲突以及解决问题
需要在整个项目期间开展
输入
项目管理计划:资源管理计划(为如何管理和最总遣散团队资源提供指南)
项目文件:问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程
工作绩效报告:包括进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于确定未来的团队资源需求
团队绩效评价
事业环境因素:人力资源管理政策等
组织过程资产:嘉奖证书、公司制服、组织中其他额外优待
工具与技术
人际关系和团队技能
冲突管理
来源:资源稀缺、进度优先级、个人差异
影响因素:重要性与激励程度、紧迫性、相对权力、维持良好关系的重要性、解决冲突的动机
方法
合作、解决
* 解决问题 * 以合作的态度积极对话,寻求可以满足双方诉求的方法。
妥协、调剂
* 暂时或部分解决冲突,有时会双输 * 冲突双方都做出让步,使各方诉求能够得到一定程度的满足,暂时或者部分解决问题
缓和、包容
* 不解决问题、为维持和谐与关系各退让一步 * 淡化双方之间的分析,注意双方意见一直的地方,求同存异 * 或者牺牲自己的利益而满足对方,以保持和睦关系
撤退、回避
* 不解决问题、从实际或潜在冲突中退出
强迫、命令
* 利用权力强行解决紧急问题 * 强迫是以牺牲一方为代价,强制推行另一方的观点
制定决策:着眼于目标、遵循决策流程、研究环境因素、分析可用信息、激发团队创造力、理解风险
情商:评估及控制项目团队成员的情绪,预测团队成员的行为,确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题,来达到减轻压力、加强合作的目的。
影响力、领导力
项目管理信息系统(PMIS)
输出
变更请求
项目管理计划更新:资源管理计划、进度基准、成本基准
项目文件更新:问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单
事业环境因素更新:对组织绩效评价的输入、个人技能
9.6 控制资源
定义:确保按计划分配资源、并按资源使用计划监督资源使用情况,必要时要纠正
作用:确保所分配的资源适时适地可用于项目,且在不再需要时被释放
需要在整个项目期间开展
关注:
监督资源支出
即使识别和处理资源缺乏和剩余情况
确保根据计划和需求使用和释放资源
在出现资源相关问题时即使通知相应相关方
影响可以导致资源使用变更的因素
在变更实际发生时对其进行管理
输入
项目管理计划:包括资源管理计划
项目文件:问题日志、经验教训登记册、实物资源分配、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册
工作绩效数据
协议
组织过程资产
工具与技术
数据分析
备选方案分析
选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差
成本效益分析
在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
绩效审查
比较计划与实际资源使用,指出可能影响资源使用的原因
趋势分析
可用于确定绩效是在改善还是在恶化
问题解决
步骤:识别、定义、调查、分析、解决、检查解决方案
人际关系与团队技能:谈判、影响力
项目管理信息系统(PMIS)
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新:资源管理计划、进度基准、成本基准
项目文件更新
假设日志、问题日志、经验教训登记册、实物资源分配单、资源分解结构、风险登记册
人力资源管理理论
XY理论
X理论:人生来是自私、小计的,只能使用马斯洛低层次的需求进行激励,适用于严格的管理
工厂
Y理论:人生来愿意工作并有所成就,能够自我激励,用马斯洛高层次需求进行激励,适用于支持性的工作氛围
互联网行业
马斯洛需求层次理论
人在较高层次的需求得到满足之前,要先满足较低层次的需求
企业通过满足员工不同层次的需求来激发员工的工作积极性,获得员工对企业的认同感和归属感,从而使员工能把个人需求和企业目标联系在一起
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激励-保健理论(双因素理论)
赫兹伯格
保健因素:不满足就会导致员工对工作不满
不满足-不满意;满足-不会更满意
激励因素:为员工带来工作满意度
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期望理论
当人们预期某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时,就会采取特定的行为
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