第六章 项目进度管理_知识点

第六章 项目进度管理_知识点，包括规划进度，管理定义，活动排列，活动顺序。估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。

第六章 项目进度管理

6.1 规划进度管理

定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向，有效的进度管理式项目管理成功的关键之一

进度问题在项目声明周期内引起的冲突最多

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

输入

项目章程：总体里程碑计划

项目管理计划

范围管理计划

描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息

开发方法

有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中

确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率

会议

输出

进度管理计划

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

内容

项目进度模型制定

进度计划的发布和迭代长度

准确度

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

百分比规则

EVM技术（挣值模型）：如基准法、固定公式法、完成百分比法

进度绩效测量指标：如进度偏差SV、进度绩效指数SPI

报告格式

6.2 定义活动

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

需要在整个项目期间开展

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

详见5.4 创建WBS

滚动式规划

一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划

会议

输出

活动清单

包含项目所需的进度活动

包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作

活动属性

指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。

初始阶段：包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称

编制完成：包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量

里程碑清单

项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑

指明每个里程碑式强制性还是选择性的

里程碑持续时间为0，因为i他只是个时间点或者事件

变更请求

项目管理计划更新

进度基准

成本基准

6.3 排列活动顺序

定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

需要在整个项目期间开展

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

紧前关系绘图法（PDM）

定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

关系

开始到完成（SF）

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）

开始到开始（SS）

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。

完成到完成（FF）

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。

完成到开始（FS）

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。

######

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系

是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。

选择性依赖关系

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。

外部依赖关系

是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

提前量和滞后量

提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量

滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

项目管理信息系统（PMIS）

输出

项目进度网络图

定义：是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

注意风险大的活动

路径汇聚：带有多个紧前活动的活动

路径分支：带有多个紧后活动的活动

项目更新

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

作用：确定完成每个活动所需花费的时间量

需要在整个项目期间开展

考虑因素

工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历

括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术

收益递减规律

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

资源数量

技术进步

员工激励

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目团队派工单

资源分解结构

资源日历

资源需求

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标

准确度：粗略

在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间

参数估算

基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

准确度：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性

关键值

M：最可能时间

O：最乐观时间

P：最悲观时间

分布类型

β分布

最准确，不指定分布时默认使用β分布

期望：E=(O+4M+P)/6

标准差：σ=(P-O)/6

三角分布

期望：E=(O+M+P)/3

正态分布

使用3σ原则

* ±σ：68.26% * ±2σ：95.46% * ±3σ：99.73%

自下而上估算

通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。

就是如果不知道怎么算，可以先算每个工作包的成本/时间，然后加起来

数据分析

备选方案分析

用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策

助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式

储备分析

用于确定项目所需的应急储备和管理储备

应急储备（又称进度储备）

包含在进度基准中

用来应对已经接受的已识别风险，已知-未知风险

可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。

管理储备

不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，由管理层掌控，如需使用，需要进行变更控制流程

为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，未知-未知风险

决策

投票

会议

敏捷

冲刺或迭代计划会议

讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事）

决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。

迭代第一天

参会者：产品负责人、开发团队和项目经理

会议结果：迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动

输出

持续时间估算

是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

估算依据

关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；

关于全部假设条件的文件；

关于各种已知制约因素的文件；

对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间；

对最终估算的置信水平的说明；

有关影响估算的单个项目风险的文件

项目文件更新

活动属性

假设日志

子主题3

6.5 制定进度计划

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型， 从而落实项目执行和监控的过程。

作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

需要在整个项目期间开展

制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程

关键步骤：定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

估算依据

持续时间估算

经验教训

里程碑清单

项目进度网络图

项目团队派工单

资源日历

资源需求

风险登记册

协议：在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入

事业环境因素

政府或行业标准

沟通渠道

组织过程资产

进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；

项目日历

工具技术

进度网络分析

是创建项目进度模型的一种综合技术

它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险

进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型

关键路径法

用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期

关键路径

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

最长路径的总浮动时间最少，通常为零,但是可正可负，不一定为0

总浮动时间>0：由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期

总浮动时间<0：由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。

负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。

总浮动时间：不影响总工期的前提下，改活动可以拖延的总时间

自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

进度网络图可能有多条次关键路径

#####

关键链法

艾利·高德拉特，在关键路径法基础上引入了制约理论，提出了资源制约条件下进度计划编制方法。

背景

帕金森定律：工作会自动膨胀，占满所有可用时间

墨菲定律：你越担心的事情，就越可能发生

高德拉特认为，资源本身是有限的，不应该这样浪费，所以他提出每项活动都不留安全时间。

过于冒险

按需分配：每个活动不留buffer，但是整体预留一个缓冲，目的是分配缓冲时间给未完成的活动，完成了就不会浪费宝贵的缓冲时间

资源优化

资源平衡

定义：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整

关键词：资源限制、资源有限、过度分配

目的：解决关键路径上的资源不足问题

方法：将非关键路径的资源调到关键路径上，保证关键路径的时间进度

影响：可能改变关键路径

资源平滑

定义：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

关键词：忽高忽低、波动大

目的：解决资源负荷忽高忽低的问题

方法：将非关键路径活动推迟或提前进行，让资源负荷保持稳定或者较小波动

影响：在完工日期不延迟的情况下，不改变关键路径

数据分析

假设情景分析

是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

模拟

把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响

蒙特卡洛分析：利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果

提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法

通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动

滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

赶工

方法：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期

包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动

适用于：通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

问题：并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加

快速跟进

方法：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

包括：在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基

适用于：能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况

问题：增加质量风险

项目管理信息系统（PMIS）

敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴

敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容

基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间

产品愿景->产品路线图->发布计划（遣散计划）->迭代计划->功能开发->用户故事->为故事创建的任务

产品愿景、发布规划和迭代计划之间的关系

输出

进度基准

进度基准是经过批准的进度模型

只有通过正式的变更控制程序才能进行变更

用作与实际结果进行比较的依据

在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差

经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息

至少包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期

即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的

呈现形式

横道图（甘特图）

是展示进度信息的一种图表方式。

它可能会包括浮动时间，也可能不包括

跟踪进展，报告给项目团队时用横道图

里程碑图

仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期

报告给高层管理时用里程碑图

项目进度网络图

通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”

显示活动之间的依赖关系时用网络图

进度数据

用以描述和控制进度计划的信息集合

至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

可用作支持细节的信息包括

项目日历

变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

成本基准

项目文件更新

活动属性

假设日志

持续时间估算

经验教训登记册

资源需求

风险登记册

6.6 控制进度

定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护

需要在整个项目期间开展

控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，应关注

传统

判断项目进度的当前状态；

对引起进度变更的因素施加影响；

重新考虑必要的进度储备；

判断项目进度是否已经发生变更；

在变更实际发生时对其进行管理

敏捷

通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态

实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；

对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；

确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；

迭代时间一经确定不会轻易更改

确定项目进度已经发生变更；

在变更实际发生时对其进行管理

输入

项目管理计划

进度管理计划

进度基准

范围基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

项目日历

项目进度计划

资源日历

进度数据

工作绩效数据

包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成

组织过程资产

现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；

进度控制工具；

可用的监督和报告方法

工具与技术

数据分析

挣值分析

进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。

迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

偏差分析

假设情景分析

关键路径法：有助于确定项目进度状态

关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。

次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险

项目管理信息系统（PMIS）

资源优化：资源平衡、资源平滑

提前量和滞后量

进度压缩：赶工、快速跟进

输出

工作绩效信息：包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

进度预测

变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

进度基准

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

假设日志

估算依据

经验教训登记册

项目进度计划

资源日历

风险登记册

进度数据