第十二章 项目采购管理_知识点

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第十二章 项目采购管理

• 综述
  • 协议：合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、谢毅备忘录（MOA）、订购单等
  • 采购合同
    • 开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
    • 明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移
    • 条款、条件、买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定
  • 审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。
  • 卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商
  • 买方：最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方
  • 在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商
• 12.1 规划采购管理
  • 定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在相关方
  • 作用：确定是否从项目外部获取货物或服务，若是确定什么时间、以什么方式获取
  • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入
    • 项目章程：项目目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
    • 商业文件：商业论证、收益管理计划
    • 项目管理计划：范围、质量、资源管理计划和成本基准
    • 项目文件：里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册
    • 事业环境因素：
    • 组织过程资产
      • 预先批准的卖方清单
      • 正式的采购政策、程序和指南
      • 合同类型
        • 总价合同
          • 定义：为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
          • 适用场景：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更
            • * 最难进行变更
          • 分类
            • * 固定总价（FFP） * 最常用、买方最喜欢 * 适用场景：边界清洗、设计完整的中小型项目 * 风险全在卖方 * 总价+激励费用（FPIF） * 允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效） * 目标成本与实际成本：实际成本超过目标成本的部分双方按约定比例分担 * 目标利润（或费用）：甲方承诺支付乙方的费用，不变 * 最高限价（天花板价格）：超过的部分乙方自己承担 * 合同款结算 * 总付款=实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）*卖方分担比例 * 总付款< 最高限价，按总付款 * 总付款≥最高限价，按最高限价 * 总价+经济价格调整（FPPEPA） * 适用场景 * 履约期跨越几年时间 * 使用不同货币支付 * 材料价格变化波动大 * 允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
        • 成本补偿类合同
          • 定义：同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
          • 适用场景：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
          • 分类
            • * 成本+固定费用（CPFF） * 成本实报实销，并向乙方额外支付一笔固定费用 * 除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变 * 成本+激励费用（CPIF） * 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用 * 如超支或省钱，按事先约定的比例分担或分享超支/节省部分 * 成本+奖励费用（CPAF） * 为卖方报销一切合法成本+甲方主观奖励
        • 工料合同（T&M）
          • 适用场景：工作内容明确，但是工作量不易估算
          • 最容以变更，且风险由甲方承担
        • 判断合同类型，就看范围
          • 总价合同
            • * 范围明确，风险较小，不会变更 *
          • 成本补偿合同
            • * 范围有较大变更，报销成本 *
          • 工料合同
            • * 范围不明确，聘用专家
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 市场调研：行业情况及具体卖方能力
    • 数据分析
      • 自制外购分析
        • 目的：判断某项工作由项目内部完成还是外部采购
        • 影响因素：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险
        • 分析技术：用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）等
    • 供方选择分析
      • 首先要审查项目竞争性需求的优先级，并写明评估方法
      • 选择方法
        • 最低成本：标准化或常规采购
        • 仅凭资质：采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程
        • 基于质量或技术方案得分：乙方提交建议书，同时列明技术和成本详情
          • 谈判，如果可接受，选得分最高的
        • 基于质量和成本：项目风险或不确定性较高，更看重质量因素
        • 独有来源
        • 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方
    • 会议
      • 信息交流会（与潜在投标人）
  • 输出
    • 采购管理计划
      • 如何协调采购与其他项目工作
      • 开展重要采购活动的时间表
      • 用于管理合同的采购测量指标
      • 相关方角色和职责、职权和限制
      • 影响采购的制约因素和假设条件
      • 司法管辖权和货币
      • 是否需要编制独立估算、是否应将其作为评价标准
      • 风险管理事项，包括履约保函、保险合同等
      • 拟适用的预审合格卖方（若有）
    • 采购策略
      • 交付方法
        • 专业服务项目：买方不得分包、可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表
        • 工业或商业施工项目
          • 设计-招标-建造 (DBB)
            • * 买方分别招标设计方、施工方，买方协调量大，难度高 * 买方专业性要求程度高，主动性和管控性强
          • 总承包模式
            • * 设计-采购-施工总承包（EPC） * 由总承包商协调设计、采购、施工 * 一般是总价类合同，双方风险低 * 设计-建造总承包（DB） * 买方保留采购主导权，对材料的质量和采购成本的管控更为主动
          • 特许融资模式：政府为基础设施先忙的建设和经营提供特许权
            • * 建造-运营-移交模式（BOT） * 政府特许某企业负责建设和一段时间的运营以收回成本，后转交政府运营 * 建造-移交模式（BT） * 政府特许某企业建造，完成后移交政府 * 公私合营模式（PPP） * 政府和企业共同成立合伙制项目公司，按股份比例出资，并按股份比例分享项目收益
      • 合同支付类型
      • 采购阶段
    • 招标文件
      • 作用：买方向卖方提供的关于招标内容和要求的文件
      • 信息邀请书（RFI）
        • 需要买方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用
      • 报价邀请书（RFQ）
        • 需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息
      • 建议邀请书（RFP）
        • 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书
        • 最正式的“邀请书”文件
        • 需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
    • 采购工作说明书（SOW）
      • PM：仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
      • 充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果
      • 内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
    • 工作大纲（TOR）
      • PM：仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
      • 适用于服务采购，比如咨询合同、顾问合同
      • 承包商的任务、必须达到的适用标准、需提交的批准数据、由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）、关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划
    • 采购文件比较
      • #####
      • ######
    • 供方选择标准
      • 能力和潜力
      • 产品成本和生命周期成本
      • 交付日期
      • 技术专长和方法
      • 具体的相关经验
      • 用于影响工作说明书的工作方法和工作计划
      • 关键员工的资质、可用性和胜任力
      • 公司的财务稳定性
      • 管理经验
      • 知识转移计划，包括培训计划
    • 自制或外购决策
    • 独立成本估算：作为评价卖方报价的对照基准
    • 变更请求：关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策， 也可能导致变更请求。
    • 项目文件更新：经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册
    • 组织过程资产更新
• 12.2 实施采购
  • 定义：获取买方应答、选择买方并授予合同
  • 作用：选定合格买方并签署关于货物或服务交付的法律协议
  • 需要在整个项目期间定期开展
  • 输入
    • 项目管理计划：范围、需求、沟通、风险、采购、配置管理计划和成本基准
    • 项目文件：经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册
    • 采购文档：招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
    • 卖方建议书
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 广告
      • 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在
      • 大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
    • 投标人会议
      • 又称承包商会议、供应商会议或投标前会议
      • 在卖方提交建议书之前，买方和所有潜在卖方一起召开
      • 确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
    • 数据分析
      • 建议书评估
    • 人际关系与团队技能
      • 采购谈判
        • 由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导
        • 谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束
        • 不可以谈：是否中标、交付期限、验收标准等具体项目内容
  • 输出
    • 选定的卖方
    • 协议
      • 强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬
      • 内容
        • 采购工作说明书或主要的可交付成果；
        • 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
        • 绩效报告；
        • 定价和支付条款；
        • 检查、质量和验收标准；
        • 担保和后续产品支持；
        • 激励和惩罚；
        • 保险和履约保函；
        • 下属分包商批准；
        • 一般条款和条件；
        • 变更请求处理；
        • 终止条款和替代争议解决方法
        • 不可抗力条款：人类难以防止发生的事情，如旱灾、水灾、地震等自然灾害
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新：需求、质量、沟通过、风险、采购管理计划，范围、进度、成本基准
    • 项目文件更新：经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册
    • 组织过程资产更新
• 12.3 控制采购
  • 定义：管理采购过程、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏、关闭合同
  • 作用：确报双方履行法律协议，满足项目需求
  • 根据需要在整个项目期间开展
  • 合同管理活动
    • 收集数据和管理项目记录
    • 完善采购计划和进度计划
    • 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告
    • 监督采购环境，以便引导或调整实施
    • 向卖方付款
  • 输入
    • 项目管理计划：需求、风险、采购、变更管理计划，进度基准
    • 项目文件
      • 假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册
    • 协议
    • 采购文档：包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件
    • 批准的变更请求
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 索赔管理
      • 买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，此类有争议的变更称为索赔
      • 谈判：是解决所有索赔和争议的首选方法
      • 替代争议解决方式（ADR）
        • 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理
    • 数据分析：
      • 挣值分析、趋势分析
      • 绩效审查
        • 绩效审查对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效
        • 包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题
        • 项目经理的采购绩效审查是对供应商的合同绩效进行管理的重要工具
        • 与审计的区别
          • 绩效审查：在过程中，对工作结果进行审查
          • 采购审计：已经完成后，对工作过程进行审计
    • 检查：对承包商正在执行的工作进行结构化审查
    • 采购审计：对采购过程的结构化审查
      • 目的：找出合同准备或管理方面的成功经验与经验教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴
  • 输出
    • 采购关闭
      • 买方向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
      • 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括载采购管理计划中
      • 包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。
      • 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
    • 工作绩效信息
    • 采购文档更新
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新：风险、采购管理计划，进度、成本基准
    • 项目文件更新：经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册
    • 组织过程资产更新：支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案