导图社区 2023年CPA——第二章·战略分析
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际公司战略规划中,本导图也有助于梳理、启发思路。
编辑于2023-02-15 21:45:19 浙江省2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
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第二章· 战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析★★
P
政局稳定
政府行为(如何拥有土地、自然资源)
政府的对组织发展的具体态度和基本政策,及其稳定性 (产业政策、税收政策、进出口限制、价格和外汇管制)
政治利益集团对企业经营活动产生的影响
法律因素(法律、法规)
E
社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等)
经济发展水平与状况(GDP、税收水平、通胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助等)
经济体制(国家经济组织性质,公有制私有制)
宏观经济政策(产业政策、分配政策、价格政策、物流政策)
其他(工资水平、供应商和竞争对手的价格变化等)
S
人口因素(客观:居民的地理分布、年龄、教育水平、国籍、结婚率死亡率)
消费心理(主观:不同消费者的心理特征、消费兴趣和习惯、性格等)
社会流动性、生活方式、文化传统、价值观
T
科技体制、科技政策、科技水平、发展趋势
基础技术进步,有助于企业对市场和客户的有效分析、扩大经营范围或开辟新市场(电商)、创造竞争优势、缩短产品生命周期、多关注环境保护及可持续发展问题等
产业环境分析★★★
产品生命周期 销售额增长率曲线的拐点划分
导入期
产品
产品新颖、质量差、技术不稳定、产能过剩
市场
用户很少,高收入者尝新
竞争
竞争对手很少,营销成本大
价格
高价格、高毛利、低净利,经营风险最高
战略目标
扩大市场份额,争取成为领头羊
战略路径
投资技术研发,提高产品质量
广告宣传,开辟销售渠道
成长期
产品
质量、性能、价格差异大,产能不足
市场
销量节节攀升
竞争
竞争者涌入,出现并购潮
价格
售价最高,净利最高,经营风险仍在较高水平
战略目标
争取最大市场份额
战略路径
市场营销,改变质量和价格形象的好时机
商标信誉、拓新销售渠道
成熟期
产品
标准化、同质化,技术更新慢,局部产能过剩
市场
基本饱和、需求不振,销量到顶以至难以扩张
竞争
价格战、较多兼并
价格
挑衅性价格,售价、毛利、净利均下降,经营风险降低
战略目标
巩固市场份额、提高投资回报率
战略路径
提高效率、降低成本
保护现有市场,渗入对手市场
衰退期
产品
替代品充斥、质量出现问题、产品差异小、产能严重过剩
市场
消费者关注性价比
竞争
有竞争者退出市场
价格
价格及净利很低(因为供给减少,后期价格可能上扬),经营风险最低
战略目标
防御,获取最后现金流
战略路径
控制成本,维持正向现金流;或退出
选择区域,改善形象
ps.该理论局限性
难以准确判断某产业所属阶段
理论和现实有差距,产业并不总是S形
易受其他因素影响,如通过产品创新和定位,影响产业销售额增长率曲线
并不适配各行业的产业特性
波特产业五力
五力模型
潜在进入者威胁
结构性障碍
波特7条
1. 规模经济
生产绝对量提升、产品单位成本下降(折旧成本摊薄)
2. 产品差异
消费者的品牌忠诚度
3. 资金需求
基础设施投入、研发资金、贷款利息相对更高
4. 转换成本
设备置换、员工再训练、买方卖方的原业务关联度
5. 分销渠道
开发销售渠道所付出的成本
6. 其他优势
技术优势、经验优势、地理位置、学习曲线
7. 政府政策
在位企业优惠、产业进入限制、技术许可要求
贝恩3条
1. 规模经济
2. 现有企业对关键资源的控制
资金、专利或专有技术
原材料供应、分销渠道
学习曲线
资源使用方法的积累与控制
3. 现有企业市场优势
品牌优势、产品差异、政府政策
行为性障碍
限制进入定价
在位大企业报复进入者的重要方法,垄断性市场,主动降价
进入对方领域
寡头市场上常见的报复行为
替代品的威胁
直接替代(同类产品直接替代原有产品)
间接替代(性价比/个人偏好)
供应商/购买者的议价能力
供应方集中度或买方业务量
产品化差异或资产专用度
纵向一体化程度(购买者向后,供应者向前)
信息掌握程度(买方了解生产成本、卖方了解转换成本)
现有企业竞争
产业集中度低,有众多势均力敌的竞争对手
产业处于成熟期,市场需求增长缓慢
产品同质化程度高,用户转换成本很低
产品供过于求,存在过剩的生产能力
产业进入障碍低、退出障碍高
战略选择
改变自身(自我竞争战略定位)
利用成本优势或差异化优势,把公司和五种竞争力隔离
改变定位(细分市场)
识别哪个细分市场中五力影响力更小,采取集中战略
改进五力的竞争力
通过与供需方建立长期战略联盟(降低讨价)、寻求进入阻绝(减少潜在进入者)
局限性
假设局限性
只针对盈利企业,不适用于非营利组织
现实中难以了解整个行业信息
模型假定进行一旦进行五力分析,即可制定战略来处理分析结果
分析局限性
波特五力模型是静态的,方式过于理想化
企业之间、供需方之间并不只有零和博弈的竞争关系
产业竞争力的构成要素不全面,如亚非提出源于互补品厂商的互动互补作用力
成功关键因素(共性)
三个必须考虑的问题
市场共性
顾客在各个品牌之间进行选择的基础是什么?
资源能力共性
产业中一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?
竞争动态
产业中一个卖方厂商想要获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施?
常见的成功关键因素
技术相关
“革新、技术、科研”,用英特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力
技能相关
创造性产品、组织能力、信息系统、市场反诉反应能力、互联网、经验和诀窍
制造相关
低成本、高效率、劳动力
分销相关
互联网电子化分销能力、分销商、渠道、零售商(啤酒行业关键因素是渠道)
市场营销相关
快速准确的技术支持、供选择产品很宽、精美款式、广告
其他
公司声誉形象、总成本低、便利的设施选址、服务态度、专利保护、易获得财务资本
成功关键因素随产品生命周期变化
导入
广告宣传,开辟销售渠道
成长
商标信誉、拓新销售渠道
成熟
保护现有市场,渗入对手市场
衰退
选择区域,改善形象
竞争环境分析★★
竞争对手分析
未来目标
对手的业务单元
财务目标、风险的态度、价值观、组织结构、会计系统、控制与激励系统、领导阶层情况(人员构成、战略一致性)、对竞争对手行为的政府或社会限制
对手的母公司
①母公司总体目标与经营现状;②母公司对子公司及业务的态度; ③母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
假设
分析内容
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及其他企业的假设
分析方法
竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣传及其他暗示
竞争对手坚持哪些方面(设计、质量、分销等)
竞争对手的固有的价值观和分析方法
竞争对手对未来需求和产业发展趋势持何种看法
竞争对手对其竞争者们的目标和能力有和看法
现行战略
了解对手的战略选择类型,其在各项业务和职能领域采取的关键性经营方针
能力
1. 核心能力
在某些职能活动方面独有的优势
2. 成长能力
在产业中发展壮大的潜力
3. 快速反应能力
因为环境变化,迅速反应
体现在:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、新产品
4. 适应变化能力
因为环境变化,逐渐调整
外部事件:通货膨胀、技术革命、经济衰退、工资上涨、政策、对手进攻
5. 持久力
处于不利环境,或收入、现金流面临压力时,能坚持经营的时间
产业内战略群组
产业考察的三个层次
产业整体环境分析——战略群组分析——产业中某个具体企业的竞争对手分析
变量
产品差异化、品牌数量、技术领先、研究开发能力、服务质量、纵向一体化程度…
作用
群组间的竞争状况
群组间的移动障碍
群组内企业竞争的主要着眼点(议价能力、替代品、企业数量)
预测市场变化或发现战略机会(群组分析终点,如率先创建xx模式……)
企业内部环境分析
资源与能力分析★★★
企业资源分析
类型
2021、2020
有形资源
能用货币直接计量的可见的资源,如物质资源、财务资源
无形资源
长期积累、没有实物形态、无法精确度量的,如品牌、商誉、技术、专利、商标
人力资源
组织成员提供的知识和技能,如员工经历、判断力、智力、适应性、流程、管理等
资源优劣判断
1. 资源稀缺性
少,但并非唯一,通常都是不可再生资源
2. 不可模仿性
2017、2019、2020
1. 物理上独特的资源:物质本身特性(地理位置、版权、专利、商标…)
2. 路径依赖、有因有果:
长期积累,企业资源的形成具有过程性和时间性 如,营销体制、管理体制、”多年…“、”通过…形成“
3. 因果含糊性:企业文化、理念
4. 经济性制约:市场空间有限
3. 不可替代性
不具有战略等价性的资源,无法被替 如管理层与员工之间的信任、非地理独特的景点(x故居)
4. 持久性
随时间推移不断升值的资源,如品牌资源,带来持久竞争优势
企业能力分析
2018、2019、2020
研发生产活动
研发能力
①新产品:研发,“率先”;②旧产品:提高质量、降低成本
生产管理能力
建立生产设施、优化生产流程、完善供应链、提高质量、优化库存
营销活动
营销能力
产品竞争能力
成本、价格、质量、市占率、销售增长率、市场份额、排名、领先
销售活动能力
营销推广能力、营销管理能力(绩效分析)
市场决策能力
企业的市场响应能力(领导者的认知、战略布局)
管理活动
财务能力
筹资投资能力、资金运用及管控能力、营业收入、周转率……钱相关
组织管理能力
组织结构、管理机制、岗位职责、集权分权、任务分工
企业核心能力(个性)
辨别
2017、2021
①对客户是否有价值?
②相比对手是否有优势?
③是否很难被模仿复制?
评价
企业的自我评价:内部收集信息与竞争对手对比,如绩效趋势分析
产业内部比较:比较产业数据,如市场份额、成本结构、关键成本、客户满意度
基准分析(标杆分析)
2018
内部基准(内部不同部门)
标杆是企业内部的业务单位或部门
竞争性基准(同业有竞争)
标杆为产业内的直接竞争对手
过程或活动基准(不同行)
标杆是不同产业但拥有相同或相似核心活动、流程的企业
一般基准(同业无竞争)
同一产业、相同业务但不在一个市场竞争的企业(如地区不同)
客户基准
以顾客的预期为基准进行比较
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手市场信息
核心能力与成功关键关键因素区别
共同点
都是公司盈利能力的指标
区别点
成功关键因素是”产业和市场层次“的特征,非个别公司
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件,非充要条件
钻石模型
2017、2021
1. 生产要素
2020
形成难度
初级生产要素:培育简单,如天然资源、地理、气候、非人工技术、资源
高级生产要素:培育困难,如现代通讯、高知人力、研究机构等
专用性
一般生产要素:公路、资本等
专业生产要素:高级人才、智库、研究机构等
2. 需求条件
国内市场性质(催生竞争优势)
母国挑剔的客户激发企业的竞争优势(日本消费者的精细化要求)
(母国客户)预期需求使得企业产品领先
补充:本国市场与国际市场的一致性
国内市场的规模和成长速度(强化竞争优势)
母国市场规模
客户的多寡(客户多少、需求多样、刺激创新)
国内市场提前饱和(刺激创新)
内需转化为国际需求的能力(如美国培训国外医生)
3. 相关与支持性产业
支持性产业
即使下游企业无国际争优势,只要上游供应商有国际竞争优势,仍会有国际竞争力
相关性产业
生产具有相关性、竞争力相互提升(我国电视机与智能手机)
4. 企业战略、企业结构和同业竞争
企业战略+企业结构→企业管理层次(内部层次)
同业竞争→产业层次
价值链分析★★
价值链的两类活动
2019
基本活动*5 (主体活动,生产经营的实质性活动)
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务(售后)
支持活动*4 (辅助活动,支持基本活动又内部支持)
采购管理
广义采购,包括原材料采买,也包括其他资源投入的购买与管理
如会计、法律咨询、信息系统建设等
技术开发
为改进产品、工序的系列技术活动。包括生产性技术、非生产性技术
如决策技术、信息技术、产品技术和管理技术等
人力资源
招聘、雇佣、培训、提拔、退休等
基础设施
企业组织结构、高层管理人员、管理、控制系统及文化、公众关系(与政府、公众)
价值链确定 对企业价值活动分解时需要把握的原则
具有不同的经济性
有的活动效率与规模有关,有的与经验曲线有关,区分后以针对提高效率、降低成本
对产品差异化产生很大的潜在影响
是否有助于实现差异化?
在成本中所占比例很大或所在比例上升
对于实现低成本影响较大的活动
企业资源能力的价值链分析
2018、2019、2021
支持企业竞争优势的关键性活动
关键活动、核心、重点
价值链内各种活动之间的联系(内)
企业内部多个活动之间的关系 ——如高库存虽能更好满足客户即时性需求,但增加了成本和风险
价值系统内各项价值活动之间的联系(外)
整体、系统,平台、上下游企业之间
把库存压力转嫁到供应商处,要求其具备快速相应、交付的能力
业务组合分析★★
波士顿矩阵(BCG)
定义
横轴:相对市场占有率=企业某项业务市场份额/最大竞争对手的市场份额,1.0为界
纵轴:市场增长率=某项业务前后两年市场销售额增长率的百分比。10%为界
分类
明星业务
特点
相对市场占有率>1.0,市场增长率>10%
管理
①事业部形式;②既懂生产又懂市场营销的人管理
措施
优先提供资源,提高市场占有率
问题业务
特点
相对市场占有率<1.0,市场增长率>10%
管理
①矩阵制,智囊团或项目组;②选有规划能力、敢于冒险者负责
措施
可以改进:重点投资、提高市占率
无法改进:①放弃-清理撤销;②收割-短期回收最大限度的现金收入
现金牛业务
特点
相对市场占有率>1.0,市场增长率<10%
管理
①事业部;②市场营销的人管理
措施
保持:保持现有市场占有率
收割:短期回收最大限度的现金收入
瘦狗业务
特点
相对市场占有率<1.0,市场增长率<10%
管理
并入其他事业部,资源转移
措施
收割或放弃
局限性
现实中要获取准确的市场增长率、市场占有率的信息是比较困难的
波士顿矩阵过于简单
假设默认,企业的市场份额与投资回报是呈正比的
假设默认,资金是企业的主要资源,不够重视研发和管理
通用矩阵(GE)
纵轴
产业吸引力:市场增长率、市场价格、市场规模、市场结构规模
横轴
竞争地位:相对市场占有率、市场增长率 、买方增长率、生产能力、管理水平
局限性
综合指标测算产业吸引力和企业竞争地位,各指标针对一个企业或者一个产业的表现可能不一致,评价结果由于指标权数分配不准确而存在偏差
划分较细,对于业务类型较多的多元化公司必要性不大,方法繁杂、不易操作
SWOT★★★
SO(机会+优势)
增长型战略
WO(机会+劣势)
扭转型战略
ST(威胁+优势)
多种经营战略
WT(威胁+劣势)
防御型战略
重点
宏观环境分析
产品生命周期
波特产业五力模型
成功关键因素
竞争环境分析
资源与能力分析
价值链分析
波士顿矩阵
SWOT分析