导图社区 2023年CPA——第四章·战略实施
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
编辑于2023-02-15 21:55:24 浙江省2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
社区模板帮助中心,点此进入>>
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
2023年注册会计师提前备考,完整呈现教材知识点(基于东奥轻一),根据考纲编制,标注历年真题考点,可通过搜索快速锁定知识点,极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中,本导图也有助于梳理、启发思路。
第四章· 战略实施
1. 组织结构
1.1. 组织结构的构成要素★
分工
纵向分工(职权的分配)
横向分工(资源的分配)
整合
内部信息传递效率低且失真严重、决策抵消甚至错误 、部门臃肿、责任不清、内耗严重、互相掣肘
为了避免分工所带来的部门脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题,就需要通过整合把企业内部各部门、各环节进行必要地调整或重建,协调他们之间的关系,使各部门相互支持、互相配合,以实现企业的组织协同
1.2. 纵横向分工结构★★
纵向分工结构
基本类型
高长型
优点
有利于企业内部控制
缺点
降低了企业对外部市场的反应能力
扁平型
优点
对市场的反应变化比较快
缺点
容易导致管理失控
3000人,管理层次>7层=高长型
管理问题考虑点
集权、分权
集权
组织结构
管理层次多、控制幅度窄的高长型
优点
①有利于规模经济;②企业目标保持一致;③协调各职能部门间的决策; ④对沟通的形式进行规范;⑤集中力量快速应对重大危机
缺点
①不利于发展个性;②信息传递时间长;③基层晋升空间有限
适用
①产品线数量有限且关系密切;②由外部机构实施密切监控的企业
分权
组织结构
管理层次少、控制幅度宽的扁平型
优点
①有利于激发员工积极性;②晋升机会;③适应外部环境力强;④信息传递快
缺点
①难以统一指挥协调;②部门各自为政、易失控
适用
产品线数量较多或多元化经营的企业
中层管理人员数量
高长型:中层人员多、管理层次多,管理成本高
扁平化:中层人员少(管理费用较少,但综合管理成本不会一定低)
信息传递
层次越多,信息传递效率和真实性会下降
协调与激励
扁平型组织结构,部门目标与企业目标的偏差较小, 有利于建立以企业目标为导向的员工激励机制
横向分工结构
基本类型p291
1. 创业型
优点
结构简单、命令单一,管理者对下属实施直接控制
缺点
缺乏专业分工,要求高层管理者通晓多种知识和技能,不适用于规模较大的企业
适用范围
规模小、生产技术比较简单的传统型创业公司
2. 职能制
优点
①实现规模经济;②培养职能专家;③提高工作效率;④便于监控各部门绩效
缺点
①各部的协作性较差;②难以确定各项产品的盈亏;③容易各自为政;④缺乏灵活性
适用范围
中小型、产品比较单一、生产技术发展缓慢、外部环境比较稳定的企业
3. 事业部
区域事业部
优点
①更好的地区决策;②削减成本费用;③迅速反应、应对地区变化
缺点
①管理成本重复;②难以处理跨区域的事务
产品事业部
优点
①容易协调事业部内的产供销活动;②有助于差异化;③出售关闭经营不善的事业部
缺点
①为争夺资源而产生摩擦;②管理成本的重叠和浪费; ③若事业部过多,则难以协调、各事业部的管理者会缺乏整体观念
客户/市场事业部
商业企业常用,将不同类型的市场按客户进行划分(B/C),如渠道/零售事业部
适用范围
产业多元化、品种多样化、各有独立市场、市场变化较快的企业
4. M型
优点
①单位内部竞争,有利于企业持续成长;②总部高层摆脱事务性的烦扰,思考全局; ③职权被再次分派;④可以用资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
缺点
①分配成本时不可避免有主观性;②内部竞争摩擦;③内部转移价格易产生冲突; ④为各个事业部分配企业管理成本比较困难
适用范围
具有多条生产线的企业、面临的市场环境复杂、所处地理位置分散的企业
5. 战略业务单位
优点
①降低了总部的控制跨度、减轻了负荷;②缓解总部信息过度;③相似工作的事业部更好地协调;④几乎无需在事业部之间分摊成本,易于监控战略业务单位的绩效
缺点
①总部与事业部关系疏远;②战略业务单位容易摩擦,导致功能性失调,影响绩效
适用范围
多元化经营的大型企业、巨型企业;提供不相关产品与服务的
6. 矩阵制(二元组织)
优点
①组员与项目关系紧密,组员的信任感、荣誉感,促进了目标实现; ②优先考虑关键项目,加强信息沟通; ③产品主管和职能主管的联系更加直接,从而做出更有质量的决策; ④项目的任务和目标明确,汇聚有专长的人,更好地协作、融合; ⑤双重权力使得企业具有多重定位,职能专家不会只关注自身的业务范围; ⑥实现了各个部门之间的协作
缺点
①员工的职能工作和项目工作冲突;②受双重领导,事故难以分清责任; ③职能经理与项目经理的权力冲突;④增加协调的财务和时间成本,决策时间过长;
适用范围
企业面临的环境复杂、动态;技术变化快、产品品种多;创新性强、管理复杂
7. H型
控股企业、控股集团的组织结构(非相关多元化企业通常采用的组织形式)
通过控股、参股,总部不对这些业务进行直接的管理和控制,保留其独立法人地位
8. 国际化经营企业的组织结构
国际部结构(国际战略)
实质
事业部制(按区域、产品或区域和产品的混合来划分)
特征
企业把产品开发职能留在母国,在东道国建立制造和营销职能
全球区域分部结构(多国本土化战略)
实质
(区域)事业部或战略业务单位
特征
分部类似母公司的小型版,有高度自治权;本土适应能力强;但生产成本比总部高
全球性产品分部结构(全球化战略)
实质
(产品)事业部或战略业务单位
特征
容易把价值创造活动集中在关键区域,从而实现区位经济、经验曲线、规模效应
下属公司自主权小、市场反应能力低,被视为供货来源或全球组织的一个组织部分;
跨国结构(跨国战略)
实质
矩阵制
特征
下属公司对某些业务有领导权,对本地产品有绝对的控制权,而对其他业务提供支持
力求当地反应能力、全球规模经济、全球知识开发与传播的实现; 适用于产品多样化、地区分散程度很大的跨国公司
协调机制
1. 相互适应、自行调整
适合最简单、非正式的组织结构;或用于十分复杂的组织
2. 直接指挥、直接控制
按照一个人的决策和指令行事
3. 工作过程标准化
操作规程、规章制度(事先过程)
4. 工作结果标准化
工作流程复杂不可控,就转而控制工作的输出结果(事先结果)
5. 技艺/知识标准化
必须具备证书、能力;任职以前接受必要的、标准化训练,以协调工作(事先间接)
6. 共同价值观
人本化+市场化:激发员工创新精神和使命感,对市场需求做出灵活、快速的反应
1.3. 企业战略与组织结构★★
组织结构(滞后性)与战略(前导性)的关系
市场渗透
创业型(单一产品、竞争不激烈)
市场开发
职能型(协调产品和服务形成标准化和专业化)
纵向一体化
事业部(供、生、销各做一个事业部)
多元化
战略业务单位、矩阵制、H型
解决的基本问题
开创性问题(如何管理市场份额)
工程技术问题(如何执行解决开创性问题的方案)
行政管理问题(如何设计组织架构以落地上面两个问题的解决方案)
组织的战略类型
防御性战略组织(成熟期,保持现状)
特点
低成本、提高技术效率、机械式结构(竞争性定价/高质量产品)
开创性问题
如何保持稳定的市场份额——利用既有的标准化技术流程,获得成本优势
工程技术问题
如何保证效率——创造出一种具有高度成本效率的核心技术
行政管理问题
为保证效率,如何严格控制? ①机械式结构保证严格控制效率(集权型、高长型); ②高层由生产与成本控制的专家组成; ③集约式计划、广泛分工、集中控制、正式沟通等
风险
不能对市场环境做重大的改变
开拓性战略组织(不断改变)
特点
发现新的市场机会,新产品、新市场、创新性和适应性、有机式结构
开创性问题
如何在动态多变的环境中,寻找机会——产品开发+市场开发
工程技术问题
如何避免长期局限于单一的技术过程—— 通过机械化程度很低的例外性技术,保持创新性和适应性
行政管理问题
如何协调经营活动与创新活动—— ①奉行灵活性原则;②有机的机制(分权);③高层由市场、研发专家组成 ④注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向沟通
风险
缺乏效率,面临低利润和资源分散的风险
分析型战略组织(保持+改变)
特点
保留原有业务的同时追求新产品和新市场、矩阵制结构
开创性问题
①市场稳定,传统产品和服务以保持低成本;②市场变化,模仿新产品
工程技术问题
如何使经营业务中稳定的部分有效率,变动的部分更灵活?—— 形成双重的技术核心——职能组织+应用研究小组
行程管理问题
矩阵制,职能部门要集权控制,产品开发则分权控制
风险
试图以最小的风险、最大的机会获得利润,但可能最终既无效能又无效率
反应型战略组织(失败)
特点
缺乏适应性、内部控制;对经营行动犹豫不决,对变化做出不适当的反应且执行不力
适用情形
①存在于经营垄断或被高度操控的产业中;②其他3种组织无法运用
形成原因
①决策层未明确表达企业战略;②管理层没有形成适用现有战略的组织结构; ③只注重保持现有的战略与结构关系,忽视了外部环境条件的变化
2. 企业文化
2.1. 企业文化类型★★
权力导向型(铁腕家长式)
文化核心
集权、强人统治、服从文化、企业有决断力且反应很快
优点
决策迅速
缺点
忽视人的价值、福利一般、中层人员的低士气和高流失率;决策质量可能差
适用
家族企业、初创企业、小业主企业
组织结构
集权,机械,组织结构用传统框架
角色导向型(埃菲尔铁塔式)
文化核心
企业追求理性和秩序,权力仍在上层,但重视合法性,各司其职、规则至上
优点
稳定性和可持续性高,稳定环境中可能效率较高
缺点
不太适合动荡的环境
组织类型
职能制
适用
国企、公务员机构
任务/目标 导向型(导弹式)
文化核心
专长是个人权力和职权的来源、重视他们对企业做出的贡献
优点
很强的适应性,适合变化的环境
缺点
成本比较高
组织类型
矩阵制
举例
新兴产业、高科技企业、公关公司、房地产经纪公司和销售公司
人员导向型(孵化器式)
文化核心
企业存在的目的为成员服务,以人为本、帮助实现个人目标、平等、公平、公正
企业类型
不采用正式的职权
举例
小型咨询公司、医生协会、律师事务所、俱乐部
2.2. 文化与绩效★
企业文化创造价值的途径
简化了信息处理
补充了正式控制(制度成文、文化补充),减少企业监督个人的成本
文化促进合作并减少讨价还价的成本
文化、惯性和不良绩效
积极文化有助于促进组织绩效的提升 / 但不良文化的惯性也会带来不良绩效
企业文化成为维持竞争优势的条件
为企业创造价值
为该企业所特有
很难被模仿
2.3. 战略稳定性与文化适应性★★
以企业使命为基础
企业要素变化大+文化潜在一致性大
文化变化不大,就向文化靠拢
重大变革时考虑与企业使命(为基础)的关系
发挥企业现有人员在变革中的作用
调整奖励系统时,要和现有的奖励行为一致
进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不破坏以后的行为准则
加强协同作用
企业要素变化小+文化潜在一致性大
两者变化都不大,则在此基础上加强、巩固
巩固和加强现有文化
利用文化稳定,解决企业生产经营中的问题
根据文化进行管理
企业要素变化小+文化潜在一致性小
文化变动大,就按不同文化管理
对文化进行调整,不同业务实施不同文化管理
重新制定战略
企业要素变化大+文化潜在一致性小
内外变化大,原有机制不支持战略转型,需对组织和成员进行深度变革
高层要下定决心变革,并向全体员工讲明变革意义
形成新的文化,招聘或内部选拔一批匹配新文化的人
改变奖励结构
形成新的规范,保证新战略实施
3. 战略控制
3.1. 战略失效★★
原因
企业内部
①内部缺乏沟通;②用人不当;③管理者决策失误
企业外部
外部环境变化很大,现有战略不适应
战略实施
①信息传递受阻;②缺口
类型
早期失效
刚开始实施时,员工对此不理解、实施者对新环境不适应
晚期失效
实施一段时间后,理想与现实差距过大而导致失败
偶然失效
平稳实施阶段出现意外情况,导致失效,可早可晚
战略控制
指企业在战略实施过程中,检测环境变化、检查业务进展、评估经营绩效
战略/预算 区别
控制期间:期间较长/通常一年
控制方法:定性+定量/定量
控制重点:内外部/内部
纠正行为时点:不断纠正行为/在预算期结束后纠正
3.2. 战略控制过程★★
设定目标→选择控制方法→实施战略控制→反馈效果
3.3. 战略控制方法★★
预算
增量预算
以实际业绩为基础、在去年基础上不做大的调整
优点
工作量少、易于操作和理解
各部经营活动提供相对稳定的基础
避免资金分配规则改变引发冲突
容易对预算进行协调
缺点
没有考虑经营条件和经营情况的变化
不利于创新,倾向维持现状的保守观念
没有降低成本的动力
鼓励各部用光预算,以保证明年预算不会减少
随着业务活动及开支变化而失去合理性
零基预算
以零为基点,新成立的企业
优点
可根据实际需要合理分配资金
调动各部参与预算的积极性
增强成本效益的意识
根据环境变化进行创新
更科学和透明,提高预算管理水平
缺点
编制工作量大
导致追求短期利益
预算规则和业务项目开支标准的改变,或引发冲突
业绩
定义
战略性业绩
市场竞争力、行业地位、成长性、声誉、重大创新(整体、长期)
经营性业绩
销售额、净利润额、资产回报率、质量合格率(局部、短期)
指标
财务指标
衡量指标
盈利能力和回报率
毛利率=【(营业收入-销售成本)/营业收入】*100%
净利润率=【(营业收入-销售成本)/营业收入】*100%
已动用资本报酬率(ROCE)=(息税前利润/当前平均已动用资本)*100%
股东投资指标
每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率=每股市价/每股净资产
市盈率(股价是否合理)=每股市价/每股盈余*100%
股息率(衡量投资价值)=每股股利/每股市价*100%
流动性指标(周转期/比率)
流速比率、速动比率、存货周转期、应收/付款周转期
流动比率=流动资产/流动负债*100%
速度比率=(流动资产-存货)/流动负债*100%
存货周转期=存货*365/销售成本
应收账款周转期=应收账款借方余额*365/销售收入
应付账款周转期=应付账款贷方余额*365/购买成本
综合负债和资金杠杆指标
负债率=有息负债/股东权益*100%
现金流量比率=经营现金流量/(流动负债+非流动负债)*100%
用比率来评价的
原因
通过比较不同时期的比率,容易发现这些比率的变动
相比实物或货币的绝对数值,比率对业绩衡量更合适
比率适合用做业绩目标
可以在同类企业间进行比较
局限
可比信息的可获得性较差
比率的数据存在时效性问题,侧重过去,信息的使用存在局限性
比率在各行业的理想标准不同
不能反应真实情况(数据完整性)
结果被扭曲(数据真实性)
可能鼓励短期行为
忽视其他战略要素、忽略战略目标
激励、控制的人员有限
非财务指标
服务、人力资源、市场营销、生产、研发、物流、广告、管理信息
用非财务指标评价的
原因
能监控到非财务方面的业绩
提供业绩信息更及时
容易被非财务人员理解
关注财务之外的因素
避免短期行为
定性结合定量,反应业绩更真实
鼓励、控制的人员更广泛
局限
无法使用统一的比率标准,所以不容易发现业绩变化或进行比较
指标仅适合特定部门,不具备整体性
难以避免外部因素影响,造成不能客观、真实地反应业绩
ESG衡量指标
环境
温室气体排放、废物污染及管理政策、能源使用消费、自然资源使用和管理政策、员工环境意识、绿色采购政策、节能减排措施、环境成本核算、绿色技术
社会
性别平衡政策、人权政策、社团健康安全、管理培训、劳动规范、产品责任、职业健康、供应链责任管理、精准扶贫、公益慈善
治理
贪污受贿、反不公平竞争、风险管理、税收透明、公平的劳动事件、道德行为准则、合规性、董事会独立性及多样性、组织结构、投资者关系
平衡记分卡
四个角度
1. (结果)财务
营业收入、销售增长率、利润增长率、资产回报、股东回报、现金流量、经济增加值
2. (外部)顾客
满客户意度、准时交货率、市场份额、客诉率、客户保留率、新客开发、客户收益率…
3. (内部)内部流程
数字系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本和周期、项目进度及完成率、废物减排、安全事故率、接待客户的时间和次数、客诉反应时间、员工意见采纳率、员工收入…
4. (动力)创新与学习
研发占比、新品销售占比、专利、数字化技术采纳率、员工流动率、员工培训费用及次数、员工满意度…
五个方面
1. 财务指标与非财务指标的平衡
2. 长期目标(如创新与学习)和短期目标(如财务指标)的平衡
3. 结果性指标(如财务指标)和动因性指标(如内部流程指标、创新与学习)的平衡
4. 内部利益相关者(员工)和外部利益相关者(股东、客户)的平衡
5. 领先指标(预期性指标)和滞后指标(结果性指标)之间的平衡
作用
1. 为企业战略管理提供强有力的支持
2. 提高企业整体管理效率和效果
3. 促进部门合作,完善协调机制
4. 完善激励机制,提高员工参与度
5. 促进企业实现长期可持续发展
4. 数字化技术
4.1. 数字化应用★
1. 大数据
大数据的特征是大量性、多样性、高速性、价值性(绿码)
2. 人工智能
自然科学和社会科学的交叉学科(辅助驾驶)
3. 移动互联网
将移动通信和互联网结为一体(手机)
4. 云计算
分布式计算,提供资源的网络
5. 物联网
任何时间、任何地点,人、机、物的互联互通(VR、AR)
6. 区块链
分布式的共享账簿和数据库
4.2. 数字化对战略的影响★★
1. 组织结构
组织结构向平台化转型
通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织,打通部门壁垒
组织结构趋于柔性化、扁平化、网络化,“大平台(云服务)、小前端(app)”
构建传统与数字的融合结构(过渡形态)
融合结构中包含传统和新型兴的两类人才、观念、技术、流程和传播渠道
以新型组织结构为主要形式
团队结构(打通内部部门的界限)
团队是协调组织活动的主要方式
动机高度一致性,成全既是全才又是专才
团队具有高度的自主性,对大多数操作工作负全责
有效的团队沟通、互相监督
虚拟组织(打通企业与企业界限)
是组织扁平化在企业之间的形式
不受传统组织边界或地理位置限制
突破自身能力限制
灵活性强,很快重组社会资源
2. 经营模式
2021
互联网思维的影响
依托数字技术,提供个性化、低价、速度更快的服务—向网络商城转型打破传统模式
传统工业思维的市场反馈过程慢;互联网思维可以更快满足客户可行化需求
多元化经营的影响
加快线上线下O2O全渠道布局:通过线上线下融合充足全渠道范围的零售要素 (店铺、产品、服务、渠道、技术、营业模式、业态)
消费者参与的影响
融合历史数据和实时数据,发挥主观能动性,为企业商业模式创新贡献个性化智慧
3. 产品和服务
个性化
实用性诉求(价格、质量、实用)转向体验性诉求(服务、社交、分享、沟通)
在留痕平台充分提取消费者的偏好信息,发现消费者的隐性需求和个性化需求
智能化
智能产品实时抓取的数据,分析消费者的使用行为或软件自主学习,以提供更好服务
连接性
连接看似原本不相关的活动主体,创造出更多商业机会
生态化
数字化赋能,提高效率、节约资源以降低能耗;重铸产业结构、生产和生活方式
4. 业务流程
减少非增值环节;改善成本、质量、进度和服务效益;信息传递更快
业务流程重组是企业过程创新活动,而非企业定位创新活动
数字化信息系统是企业重组业务流程的核心
可以使组织打破传统的规则,建立全新的工作方式
4.3. 数字化战略的主要方面★★
组织变革内容
组织架构
扁平化,数字化部门的重要性和管理层及数量
数字化人才
数字化技能员工覆盖率、数字化技能人才培训支出比
技术变革内容
数字化基础设施建设
主干网与互联网借口带宽……
数字化研发
新产品产值率、R&D投入强度、员工人均专利数
数字化投入
数字化设备、数字化运维、数据安全的投入占比
管理变革内容
业务数字化管理
电子商务采购比率、数据可视化率、订单准时交付
生产数字化管理
优化排程比例、数字化检测设备占比、作业自动编制,过程可控系统……
财务数字化管理
ERP覆盖率、资金周转率、库存资金占有率
营销数字化管理
数字化媒介、客户信息挖掘和利用、大数据精准营销
记忆口诀:组织人才(2)+投入研发设施(3)+业务生产营销财务(4)
4.4. 数字化战略转型的困难★★
1. 网络安全与个人信息保护
2. 技术伦理与道德问题
3. 数据容量
4. 数据孤岛(无法实现数据共享)
5. 核心数字技术问题(大多企业无自身开发能力,缺乏第三方总包)
4.5. 数字化转型的任务★★
1. 利用新兴技术,提升网络安全水平
2. 重视数字伦理、提升数字素养
3. 加快数字文化建设
4. 构建数字化组织设计,转变经营管理模式
5. 打破数据孤岛,打造企业数字化生态体系
6. 加强核心技术公攻关,夯实技术基础
5. 学习目标
5.1. 掌握横向分工结构的基本类型
5.2. 熟悉横向分工结构的基本协调机制
5.3. 了解组织结构与战略的关系
5.4. 熟悉组织结构的战略类型
5.5. 熟悉企业文化的类型
5.6. 熟悉战略稳定性与文化适应性矩阵
5.7. 掌握战略失效的原因
5.8. 掌握战略控制方法
5.9. 掌握数字化技术对公司战略的影响
5.10. 掌握数字化战略转型的主要方面
5.11. 掌握数字化战略转型的困难和任务
6. 考点
6.1. 纵横向分工结构
6.2. 企业战略与组织结构
6.3. 企业文化类型
6.4. 战略稳定性与文化适应性
6.5. 战略失效与战略控制的概念
6.6. 战略控制方法
6.7. 数字化技术对公司战略的影响
6.8. 数字化战略转型