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2023年CPA——第六章·风险管理
2023年注册会计师提前备考，完整呈现教材知识点（基于东奥轻一），根据考纲编制，标注历年真题考点，可通过搜索快速锁定知识点，极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中，本导图也有助于梳理、启发思路。
编辑于2023-02-15 21:57:33 浙江省- 公司战略…
- 2023年CPA——第六章·风险管理
2023年注册会计师提前备考，完整呈现教材知识点（基于东奥轻一），根据考纲编制，标注历年真题考点，可通过搜索快速锁定知识点，极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中，本导图也有助于梳理、启发思路。
- 2023年CPA——第五章·公司治理
2023年注册会计师提前备考，完整呈现教材知识点（基于东奥轻一），根据考纲编制，标注历年真题考点，可通过搜索快速锁定知识点，极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中，本导图也有助于梳理、启发思路。
- 2023年CPA——第四章·战略实施
2023年注册会计师提前备考，完整呈现教材知识点（基于东奥轻一），根据考纲编制，标注历年真题考点，可通过搜索快速锁定知识点，极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中，本导图也有助于梳理、启发思路。
2023年CPA——第六章·风险管理
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- 2023年CPA——第六章·风险管理
2023年注册会计师提前备考，完整呈现教材知识点（基于东奥轻一），根据考纲编制，标注历年真题考点，可通过搜索快速锁定知识点，极大提升客观题备考准确性及主观题复习效率。另外在实际的公司战略规划研讨中，本导图也有助于梳理、启发思路。
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第六章· 风险管理
1. 概念概述
1.1. 风险的概念★
定义——未来的不确定性对企业实现经营目标的影响（中性词）
理解——①企业风险与企业战略相关；②是一些列可能发生的结果（不是最可能）；③既有客观性、也有主观性；④风险往往与机遇并存
构成——风险因素+风险事件（事故）+损失 该损失包括两个方面，1是非故意、非计划的；2是经济价值的减少，二者缺一不可
1.2. 风险管理的定义★
在企业各环节中执行风险管理的基本流程、培训风险管理文化、建立健全风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法
1.3. 风险管理的特征★★
战略性
风险管理主要运用于企业战略管理层面
全员性
①治理层、②管理层、③所有员工参与
专业性
专业人才来实施专业化管理
二重性
既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险；把风险转换成机会
系统性
全面的风险管理，必须要有一套系统的、规范的方法
1.4. 风险管理理念对比（旧/新）★★
态度
被动地将风险管理作为成本中心 → 主动积极将风险管理作为价值中心
目标
转移或避免风险 → 紧密联系企业战略，目的是寻求风险优化措施
方法
事后反应式 →事前防范、事中预警和处理、事后评估备案
注意焦点
纯粹和灾害性风险 →所有利益相关者的共同利益最大化
连续性
管理层认为有必要时→系统性、有重点、持续
1.5. 风险偏好、风险承受度
2. 企业主要风险
2.1. 外部
P.政治风险★★
限制投资领域；设置贸易壁垒；外汇管制规定；进口配额和关税； 组织结构及要求最低持股比例；限制向东道国的银行借款；没收资产
P.法律风险与合规风险★★
2020
合规风险
①监管机构的行政处罚、②重大财产损失、③声誉损失
行政责任和道德责任的承担
法律风险
侧重商事活动，《民法典》；侧重行为人的民事赔偿责任（刑事责任）
合规风险与法律风险会有重合、也有侧重
S.社会文化风险★★
2019、2020
跨国经营
企业并购
组织内部因素，引发的文化风险、价值观冲突……
T.技术风险★★
定义
（广）新技术对另一传统行业形成冲击
（狭）技术本身的研发失败
类别
设计阶段（方案不合理或创新能力不足）
研发阶段（外部环境变化、项目本身难度、研发人员能力有限）
应用阶段（市场接受度不高、他人模仿、门槛低、竞争加剧）
E.市场风险★★★
2018、2019、2020
1. 宏观：税收政策、利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险
2. 信用：供应商、客户的信用风险
3. 竞争：潜在竞争者、现有竞争者、替代品带来的风险
4. 买方：产品或服务的价格及供需变化带来的风险
5. 供方：原材料等物资供应的充足性、稳定性、价格变化带来的风险
2.2. 内部
战略风险★★
2019、2020
《中央企业全面风险管理指引》
1. 宏观：宏观经济、政策、产业状况，可能引发的风险
2. 科技：科技进步、技术创新，可能引发的风险
宏观
3. 需求：市场对企业产品或服务的需求，可能引发的风险
4. 合作：战略合作伙伴，可能引发的风险
5. 竞争：客户、供应商、竞争对手，可能引发的风险
6. 竞争：与竞争对手的企业实力差距，可能引发的风险
市场
7. 经营：编制发展规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，或引发的风险
8. 财务：对外投融资过程中曾发生或易发生错误的环节，可能引发的风险
内部
《企业内部控制应用指引》
1. 没有战略：缺乏明确战的发展略目标，或发展战略实施不到位 （可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇）
2. 战略有问题：战略目标过于激进或偏离主业（可能导致过度扩张，甚至经营失败）
3. 执行有问题：战略因主观原因频繁变动（可能导致浪费资源，影响企业存续和发展）
运营风险★★★
2017、2020、2021
《中央企业全面风险管理指引》
1. 组织：组织效能、管理现状、企业文化，中高层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面，可能引发的风险
2. 监督：现业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力，引发的风险（明知却无能为力、系统没有问题但缺乏持续监督）
3. 道德：企业内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵，导致的风险 （明知故犯、设计合理有效但运行上没有被正确执行）
管理*3
4. 产品：产品结构、新品研发，可能引发的风险
5. 安全：质量、安全、环保、信息安全等管理中，发生失误导致的风险
6. 市场：市场开发、营销策略（产品或服务的定价、渠道），可能引发的风险
生产及市场*3
7. 金融：期货等衍生品业务中，发生失误带来的风险
8. 灾害：给企业造成损失的自然灾害等风险
风险*2
《企业内部控制应用指引》
1. 组织架构
2021
①治理结构形容虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致经营失败
②内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮、运行效率低下
2. 人力资源
2021
（招人）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，或致战略难以实现
（用人）人力资源激励约束机制不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密、国家机密泄露
（开人）退出机制不当，可能引发法律诉讼、声誉损失
3. 社会责任
2019
（产）安全生产措施不到位、责任不落实，可能导致企业发生安全事故
（品）产品质量低劣、侵害消费者权益，可能引发巨额赔偿、形象受损
（环）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，或引发企业赔偿
（保）促进就业和员工权益保护不够，或导致积极性受挫、影响企业发展社会稳定
4. 企业文化
（向）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失信心和认同感，缺乏凝聚力
（新）缺乏开拓创新、团队协作、风险意识，可能导致发展目标难以实现
（实）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件，造成企业损失、信誉受损
（差）忽略企业之间的文化差异，可能导致并购重组失败
5. 采购业务
2021
（前）采购计划不合理，市场趋势预测不准，可能导致库存短缺或积压，资源浪费
（中）供应商选择不当、采购方式不合理，招投标或定价机制不科学、授权审批不规范，可能导致采购物资的质次价高，出现舞弊或遭受欺诈
（后）验收不规范、付款审核不严，可能导致资金损失、信用受损
6. 资产管理
存货积压或短缺，可能影响流动资金或导致生产中断
固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致缺乏竞争力
无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、有重大安全隐患，或导致法律纠纷
7. 销售业务
（售）销售策略不当、市场预测不准、渠道管理不力，可能销售不畅、经营难以为继
（信）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力，可能遭欺诈
（弊）销售过程存在舞弊，可能导致企业利润受损
8. 研究与开发
（前）项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费
（中）人员匹配不合理，或研发过程管理不善，可能导致研发失败
（后）成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损
9. 工程项目
（立项）立项缺乏可行性研究，决策不当、盲目上马，可能导致项目失败
（招标）招标暗箱操作、商业贿赂，可能导致中标者难以承担项目、中标价格失实
（信息）工程造价信息不对称、技术不落实、预算脱离实际，或导致项目投资失控
（监督）工程物资质次价高、监理不到位、资金不落实，或导致质量低劣、进度迟
（验收）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致交付使用后存在重大隐患
10. 担保业务
2017
（查）对申请人的资信状况调研不深、审批不严或越权审批，或导致遭受欺诈
（监）对被担保人的财务和经营陷入困境等状况监控不力、应对不当，或担法律责任
（弊）担保过程中存在舞弊行为，可能导致相关人员涉案或企业利益受损
11. 业务外包
（包）外包范围和价格不合理，承包方式选择不当，可能导致企业受损
（监）监控不严、服务质量低劣，可能导致难以发挥外包优势
（弊）存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致相关人员涉案
12. 合同管理
①没订合同、未经授权订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容有重大疏漏
②合同未全面履行或监控不当
③合同纠纷处理不当——（3个都是，可能导致企业形象、信誉、利益受损）
13. 内部信息传递
①内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产有序进行
②信息传递不通畅、不及时，可能导致相关政策难以落实
③泄露商业秘密，可能导致企业核心竞争力削弱
14. 信息系统
（规划）系统缺失或规划不合理，可能导致信息孤岛/重复建设
（开发）系统开发不符合内部控制要求、授权管理不当，可能导致无法利用信息优势
（维护）系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露、系统无法运行
财务风险★★
《中央企业全面风险管理指引》
1. 负债：企业负债率、偿债能力，可能引发的风险
2. 资金：企业现金流、应收款及其占收入比重、资金周转率，可能引发的风险
3. 成本：产品存货占销售成本比重、应付账款及其占购货比重，可能引发的风险
4. 费用：制造成本、管理费用、财务费用、营销费用，可能引发的风险
5. 核算：成本核算、资金结算、现金管理中易发生错误的环节，可能引发的风险
6. 会计：与企业有关的产业会计政策、会计估算等，可能引发的风险
7. 盈利能力，可能引发的风险
《企业内部控制应用指引》
1. 全面预算
1. 没编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营
2. 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或战略难以实现
3. 预算缺乏刚性、执行不力考核不严，可能导致预算管理流于形式
2. 资金活动
2018、2019、2020
1. 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致筹资成本过高
2. 投资决策失误，盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用率低下
3. 资金调度不合理、运营不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余
4. 资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或被欺诈
3. 财务报告
2021
1. 编制违反会计法律法规和国家会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损
2. 虚假财务报告，误导财报使用者，造成决策失误，干扰市场秩序
3. 未有效利用财报，难以及时发现经营管理中存在的问题，导致财务和经营风险失控
3. 基本流程
3.1. 收集风险管理初始信息★★
分析战略风险
同《中央》8点
宏观：宏观经济、政策、产业状况，可能引发的风险
科技：科技进步、技术创新，可能引发的风险
宏观
需求：市场对企业产品或服务的需求，可能引发的风险
合作：战略合作伙伴，可能引发的风险
竞争：客户、供应商、竞争对手，可能引发的风险
竞争：与对手的企业实力差距，可能引发的风险
市场
经营：编制发展规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，或引发的风险
财务：对外投融资易发生错误的环节，可能引发的风险
内部
分析财务风险
同《中央》7点
负债：企业负债率、偿债能力，可能引发的风险
资金：企业现金流、应收款及其占收入比重、资金周转率，可能引发的风险
成本：产品存货占销售成本比重、应付账款及其占购货比重，可能引发的风险
费用：制造成本、管理费用、财务费用、营销费用，可能引发的风险
盈利能力，可能引发的风险
财务核算：成本核算、资金结算、现金管理中易发生错误的环节，可能引发的风险
会计制度：与企业有关的产业会计政策、会计估算等，可能引发的风险
分析市场风险
同上5点
信用：供应商、客户的信用风险
财务：税收政策、利率、汇率、股票价格指数……
竞争：潜在竞争者、现有竞争者、替代品带来的风险
买方：产品或服务的价格及供需变化带来的风险
供方：原材料等物资供应的充足性、价格稳定性
分析运营风险
同上8点+“企业风险管理的现状和能力”
产品：产品结构、新品研发，可能引发的风险
安全：质量、安全、环保、信息安全等管理中，发生失误导致的风险
市场：市场开发、营销策略（产品或服务的定价、渠道），可能引发的风险
生产及市场
金融：期货等衍生品业务中，发生失误带来的风险
灾害：给企业造成损失的自然灾害等风险
风险
组织：组织效能、管理现状、企业文化，中高层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面，可能引发的风险
道德：企业内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵，导致的风险 （明知故犯、设计合理有效但运行上没有被正确执行）
流程：现业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力，引发的风险（明知却无能为力、系统没有问题但缺乏持续监督）
管理
分析法律风险
法律、法规、合同+员工道德操守的遵从性
国内外与企业相关的政治、法律环境
影响企业的新法律和政策
员工的道德操守
企业签订的重大协议和有关贸易合同
企业发生重大法律纠纷案件的情况
企业和竞争对手的知识产权情况
3.2. 进行风险评估★★
评估步骤
风险辨识（业务单位、重要经营活动、业务流程中，有无风险，有哪些风险）
风险分析（辨识风险的发生概率、发生条件）
风险评价（评估风险对企业实现目标的影响程度、风险价值）
风险评估的方法及运用
如何实施评估
定性+定量，统一制定风险的度量单位和风险度量模型
谁来实施评估
内部职能部门和业务单位，外部聘请专业中介机构
如何动态监管
动态管理风险信息，定期或不定期实施风险辨识、分析和评价
3.3. 制定风险管理策略★
指定要求
根据风险的不同类型，选择适宜的风险管理策略
根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度
根据风险与收益相平衡的原则及风险坐标图上的位置，确定风险管理的优先顺序
作用
①为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现
②链接企业的整体经营战略和运营活动
③指导企业一切风险管理活动
④分解为各领域的风险管理指导方针
3.4. 提出和实施风险管理解决方案★★
外部指外包；内部指风险管理系统的运转
3.5. 监督与改进★★
各部职责
有关部门和业务单位
风险自查；报告呈送风险管理部门
风险管理部门
评估方案和策略；报送总经理或其委托分管风险的高管
内部审计部门
每年至少一次监督评价；报告要报送董事会或其下设的风险管理委员会或审计委员会
改进测试
压力测试
极端情况下，评估风险管理模式的有效性
返回测试
将历史数据输入风险管理模型，把结果与预测值对比
穿行测试
将初始值输入内控流程，穿越全流程的结果与设计要求做对比
4. 风险管理五大系统
4.1. 风险管理策略★★★
风险管理工具
1. 风险承担
含义
风险自留，企业直接将风险损失摊入成本费用，或冲减利润（被动）
对于企业的重大风险，一般不采用风险承担
适用
未能辨识出的风险
缺乏能力进行主动管理
没有其他备选方案
从成本效益考虑，风险承担是最合适的
2. 风险补偿
含义
对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿（主动）
特征
企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失
实现方式
交易价格附加风险溢价
提高风险回报的方式，获得风险补偿（如提高贷款利率）
应急资本
一定条件下的融资选择权，弥补意外造成的资金缺口
意外损失基金
预先提取用以补偿风险事件损失的一种基金（如大额应收账款计提坏账准备金）
专业自保公司
母公司自己设立的保险公司，对附属企业的风险进行保险或再保险
3. 风险规避
含义
主动放弃或改变策略，以避免因该项活动引起的相关风险（但同时失去了市场机会）
特征
终止与风险的联系，使风险发生概率降为零
适用
当风险潜在威胁很大，带来严重后果且无法转移或承受时
实现方式
尚未承担风险的情况下拒绝风险——放弃或终止某项活动的实施
在已经承担风险的情况下——改变某项活动的性质、地点、流程等途径来避免风险
4. 风险转移
含义
将风险转嫁他人承担，对转移后的风险不再拥有所有权
甲（A风险）→乙（A风险）
特征
并不会降低风险发生的可能性或破坏性，只是从一方转移到另一方
实现方式
保险公司的投保
如车险
非保险型的风险转移
如租赁经营、不附追索权的应收账款保理
风险证券化
如巨灾债券
5. 风险转换
含义
通过战略调整的手段，将面临的风险转换成另一个风险
甲（A风险）→甲（B风险）
特征
一般不会直接降企业的总风险，在减少某一风险的同时，增加另一风险
通常采取扬长避短、趋利避害的选择原则
可以在低成本或者无成本下达到目的
实现方式
战略调整
使用衍生产品
6. 风险对冲
含义
引入多个风险因素或承担多个风险，使相关风险能够互相抵消
特征
必须是风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制
实现方式
资产组合使用
多种外币结算
战略上多种经营
利用期货进行套期保值
利用不同行业的经济周期进行风险对冲
7. 风险控制
含义
控制风险发生的动因、条件等，降低风险发生的①概率/②损失
适用
控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全风险，以及合规风险
实现方式
①控制风险发生的概率；②控制风险发生的损失
风险偏好和承受度
针对公司的重大风险制定的；董事会决定
风险偏好可以只定性，风险承受度一定要定量
企业应该对所采取的风险度量方法取得共识，但不一定使用唯一的风险度量方法，不同风险采取不同方法（企业的风险偏好和风险承受度，根据不同业务特点统一确定）
风险度量
定性方法
（直观方法）专家意见法、层次分析法
定量方法
最大可能损失
无法判断或无需判断发生概率
概率值
风险发生的概率、或造成损失的概率
期望值
计算比较可选方案下的损失或收益的期望值，选择理想的期望值作为决策依据
各事件发生概率*事件影响，再将这些乘积相加
波动性
方差或标准差，变量波动程度越大，风险就越大
在险值（VaR）
在95%概率下，10天的VaR是10万元——即未来10天有95%的损失不会超过10万元
风险管理的有效性标准
量化的企业风险管理有效性标准，应与风险承受度有相同的度量基础
风险管理的资源配置
将资源优先用于重大风险的管理
确定风险管理的优先顺序
根据风险坐标图，总体安排风险管理的资金预算、组织体系、人力资源、应对措施
风险管理策略检查
定期分析、总结策略的有效性和合理性
4.2. 风险理财措施★★
概念
含义
用金融手段管理风险，是全面风险管理的重要组成部分
特点
既不改变风险发生概率，也不减少其引起的直接损失
量化标准较高（概率+损失的分布）；技术性强、工具复杂
一般不包括声誉等难以衡量价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失
注重风险因素对现金流的影响
1.损失事件管理
风险资本
一定概率和时间内，除运营资本，弥补企业的非预期性损失所需的资本
风险资本=总需求—运营资本
生存概率=1—需求概率
应急资本（风险补偿）
发生特定事件陷入财务困境，可依据事先承诺合同，以债务/优先股等方式外部筹资
是一定条件下的融资选择权，并非一定要实施
保险（风险转移）
纯粹风险可保，机会风险不可保
专业自保（风险补偿）
优点
降低运营成本；改善公司现金流；保障项目多；公平的费率等级；保障的稳定性； 直接进行再保险；提高服务水平；减少规章的限制；国外课税扣除和流通转移
缺点
提高内部管理成本；增加资本投入；损失储备金不足；减少其他保险的可得性
2.套期保值
金融产品选择
远期合约（非标准化）
到期往往促成标的资产的交割，必须履行
合约条件是买卖双方确定的，非标准化合约，场外交易
现金交易
互换交易
对相同或不同货币的债务，用金融中介进行互换
利率互换、商品互换、股权互换、信用互换、气候互换、期权互换
期货合约（标准化）
期货交易所买卖的标准化合约
到期日之前往往会对冲平仓
期货价格是在期货交易所公开竞价产生的
期权合约
看涨期权
在期权有效期内，按执行价格买进一定数量标的物
看跌期权
在期权有效期内，按执行价格卖出一定数量标的物
欧式期权
只有合约到期日才被允许执行
美式期权
有效期内任何一个时间点被执行
ps：期权买方拥有是否执行期权的权利，而无执行的义务； 期权卖方只有履行期权的义务，而无权利
套期保值与投机
期货套期保值
空头/多头期货套期保值
基差=现货价格-期货价格
期权套期保值
具有对冲风险的作用
基差=期权价格-现货价格
期货投机
基于对市场价格走势的预期，为了盈利在期货市场上进行买卖
期权投机
风险更大
4.3. 风险管理的组织职能体系★★
公司法人治理结构的董事会 （对股东大会负责）
1个审议、1个决策、1个督导、7个批准
审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度工作报告
做出有效控制风险的决策
督导企业风险管理文化的培育
批准风险管理策略和解决方案
批准重大决策、重大风险、重大业务流程的判断标准和判断机制
批准重大决策的风险评估报告
批准审计部门提交的风险监督审计报告
批准组织机构设置及职责方案
批准风险管理措施
批准风控其他风险管理事项
风险管理委员会 （对董事会负责）
1个提交、1个办理、4个审议
提交全面风险管理年报
办理董事会授权的其他风控事项
审议风险管理策略和解决方案
审议重大决策的判断标准和判断机制+风险评估报告
审议审计部门提交的风险监督审计报告
审议风控组织机构设置及职责
风险管理职能部门
均是基础工作，关键词如何提出、负责、办理等
该部门对总经理或其委托的高管负责
审计委员会
在董事会下设立审计委员会，审计部门对审计委员会负责
确保充分有效的内部控制是审计委员会的义务，其中包括监督内部审计工作
4.4. 信息系统★
1. 涵盖范围
涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节
2. 数据要求
输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性等，输入数据未经批准、不得修改
3. 功能要求
能够对各种风险数据，定量分析和定量测试
能够反应风险矩阵和排序频谱、重大风险和业务流程的监控状态
对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警
满足内外部信息披露要求
4. 信息的集成与共享
实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享
5. 完善和改进
6. 规划与实施
4.5. 内部控制系统★★
1. 控制环境
COSO角度
控制环境设定了公司的内部控制基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供基本规则和架构，是其他四要素的基础。
控制环境包括： 1.员工的诚信度、职业道德； 2.管理哲学和经营风格； 3.董事会监控内控的制定与绩效的实施； 4.管理层权责； 5.重视人才，员工担责
《企业内部控制…》角度
1. 建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制
2. 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施
3. 企业应当在董事会下设审计委员会
4. 结合内控特点和内部控制要求设置内部机构
5. 加强内部审计工作
6. 制定实施有利于企业可持续发展的人力资源政策
7. 将职业道德修养和专业胜任能力作为选用的重要标准，加强培训、提升员工素质
8. 企业应该加强文化建设
9. 加强法制教育
不成文
考点概括
组织结构（治理结构、内部机构、权责分配）
内部审计监督（对内部控制的有效性进行监督检查）
人力资源政策与实务（职业道德修养、专业胜任能力）
企业文化、法制教育
2. 风险评估
COSO角度
根据目标，识别风险、分析风险、管理风险
评估影响风险目标实现时，考虑舞弊行为，及产生重大影响的变更
《企业内部控制…》角度
企业应当根据设定的目标，全面系统持续地收集相关信息
展开风险评估（内外、承受度）
企业识别内、外部风险
企业应该采用定性和定量相结合的方法，按照概率和影响，对风险进行分析和排序
确定风险应对策略，实现对风险的有效控制
结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行识别分析
考点概括
风险识别：内外部风险、确定风险承受度
风险分析：定量+定性，优先排序
风险应对：综合运用策略
风险管理信息实现动态管理：持续收集、及时调整
3. 控制活动
COSO角度
选择并制定将风险降低的控制活动
为实现目标的技术选择和控制政策
控制活动通过程序和政策部署
《企业内部控制…》角度
7项控制措施—— 不相容职务分离、授权审批控制、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评
建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制
4. 信息与沟通
COSO角度
高质量信息和内部沟通
外部沟通
《企业内部控制…》角度
建立信息与沟通制度
对收集到的信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性
企业将内部控制相关信息在内外部之间进行沟通和反馈
利用信息技术促进信息的集成与共享，发挥信息技术的沟通作用
建立投诉制度和举报人保护制度
建立反舞弊机制
5. 监控
COSO角度
监控各要素是否存在并发挥作用
及时评估内控缺陷并通报相关方
《企业内部控制…》角度
制定内部控制监督制度
建立内部控制缺陷认定标准
对内部控制的有效性进行自我评价
以书面或其他形式，保存相关资料，确保可验证性
5. 技术与方法
5.1. 定性★★
头脑风暴法（公开）
方式
小型会议、集体讨论
适用
风险识别阶段发挥专家意见（也可用于风险分析、风险评价）
优点
1.激发专家想象力；2.有助于全面沟通；3.速度较快、易于展开
缺点
1.建议不十分有效；2.意见容易分散，很难保证全面性；3.一些特殊情况保持沉默
德尔菲法（匿名）
方式
采用背对背的通信方式，专家单独、匿名表达观点
适用
在专家取得一致意见基础上，进一步定性分析
风险识别阶段（也可用于风险分析、风险评价）
优点
发表不受欢迎观点；观点有相同权重；实施方便；广泛代表性
缺点
权威人士意见影响他人意见；过程比较复杂；自尊心不愿修改；碍于情面不发表反对
流程图分析法（强调顺序）
方式
全面分析流程环节，发现潜在风险、找出风险因素、分析可能损失
适用
风险识别阶段，定性分析生产或经营中的风险及其成因
用于解决流程本身的不合理，并改善
步骤
根据企业实际绘制业务流程图
识别流程图上各业务环节点的风险因素，予以重点关注
针对风险及其产生的原因，提出监控和预防的方法
优点
清晰明了、易于操作；组织越大、流程越复杂，越有效
缺点
效果依赖于专业人员的水平
风险评估系图法（影响和可能性分析）
方式
按照风险发生的可能性和严重程度，绘制矩阵
适用
主要用于风险识别和风险分析的定性分析（也可用于风险评价）
优点
可视化、直观明了；为风险优先次序提供方向
缺点
主观性影响准确性；无法通过数学运算得到重要性等级；比较简单无法进一步分析
5.2. 定量★★
马尔科夫分析法（数学建模，状态）
方式
通过分析随机变量的现时变化，来预测这些变量的未来变化（时间序列分析法）
主要围绕“状态”这个概念展开，通常用于那些存在多种状态（包括各种降级使用状态）的可维修复杂系统进行分析
步骤
调查不确定性事件各状态及其变化情况
建立数学模型
求解模型，得到风险事件各个状态发生的可能性
适用
风险分析阶段（也可风险识别），定量分析复杂系统中的不确定性事件及其状态
优点
计算出具有维修能力和多重降级状态的系统的概率
缺点
假设的变化概率是固定的；统计具有独立性；需要了解变化的概率；非专业人士难懂
敏感性分析法（给出诸多影响因素）
方式
分析、测算众多不确定性因素变化，对项目重要经济效益指标的影响
在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对项目最终效果的影响程度
步骤
选定不确定性因素，并设定这些因素的变动范围
确定分析指标（销售收入、经营成本、初始投资、寿命期、建设期等）
进行敏感性分析，绘制龙卷风图
确定变化的临界点
适用
风险识别和风险分析阶段，定量分析各个不确定性对项目结果的影响
优点
为决策提供有价值的参考；为风险分析提供方向；制定紧急预案
缺点
关键数据经常缺乏；没有考虑不确定性因素在未来发生变动的概率
决策树法（期望值）
方式
利用概率论原理、树形图来描述，以期望值为标准，计算各方案在未来的收益
概率*各个决策方案的期望值
适用
定量分析不确定性投资方案，选择最高期望收益（决策阶段的风险分析或风险评价）
优点
层次分明、逻辑清晰的图解说明；能够计算出最优路径
缺点
决策树过于复杂不易沟通交流；树形图表示则可能简化环境
统计推论法
方式
前推：应用最广，基于历史数据，推测未来事件的概率和后果
后推：把未知的想象事件和某一已知事件及其后果联系起来，推断未知事件的风险
旁推：利用类似项目的数据来推论
适用
各种风险分析预测
优点
数据充足可靠的话则简单易行；应用广泛
缺点
历史数据不一定适用于今天或未来；没考虑事件的因果关系
5.3. 定性+定量★★
失效模式、影响和危害度分析法 （各模块分析，不考虑顺序）
方式
因果关系出发，注意分析系统各部件的潜在故障模式，以采取预防措施
适用
风险识别阶段，对失效模式、影响、危害进行定性或定量分析
用于解决流程中可能出现的问题，并进行改善
优点
使用广泛；可读性强；在设计初期发现问题；识别单个失效模式
缺点
无法同时识别多个失效模式；比较耗时且开支较大
情景分析法（给出好中坏具体情形）
方式
假定某种现象持续到未来，对预测对象可能产生的后果
通过模拟不确定性情景，如最佳、标准、最差情景的发生概率及后果，分析企业风险
步骤
建立团队和相关沟通渠道，确定需要处理的问题和事件的背景
确定可能出现变化的性质
对主要因素、趋势变化的可能进行研究、预测
适用
风险识别、风险分析阶段，分析企业面临的风险
如果积极后果和消极后果的分布存在较大差异，则发挥更大作用
优点
若未来变化不大，则能给出比较精确的模拟结果
缺点
不适于较大不确定性；要求分析师能力很高；情景缺乏充分基础，数据可能有随机性
事件树分析法（灾害）
方式
初始事件后互斥性后果的图解技术，从而辨识危险源，树状分析风险的因果关系
概率*概率
步骤
挑选初始事件（故障时间、灾难事件）
顺序列出那些旨在缓解事件结果的现有功能或系统
在每条线上标注一定的失效概率，同时通过专家判断来估算这种条件概率
适用
分析多种环节故障后的影响（故障发生后，不同后果的可能性）
优点
清晰的图形；多米诺效应；生动体现事件的顺序
缺点
会错过一些重要的初始事件；很难纳入延迟成功或恢复事项；忽视一些从属因素； 任何路径取决于路径上以前分支点处发生的事项
6. 主要考点
6.1. 了解风险的概念与构成要素
6.2. 熟悉风险管理的概念
6.3. 掌握企业面对的主要风险 （包括内控角度展开的战略、运营、财务风险）
6.4. 熟悉风险管理基本流程
6.5. 掌握风险管理策略的工具
6.6. 熟悉风险度量办法
6.7. 掌握风险理财措施
6.8. 熟悉风险管理的组织职能体系
6.9. 了解风险管理信息系统（X）
6.10. 掌握内控系统五要素
6.11. 掌握风险管理技术与方法的含义、特点和适用情形