软考高项-项目整体管理

软考高项信息系统项目管理师，项目整体管理知识导图。包括制定项目管理计划的重要内容，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制知识点总结。

软考高项-项目整体管理

• 项目整体管理概述
  • 含义：项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协同各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
  • 项目整体管理包括哪些内容
    • 1、选择资源分配方案
    • 2、平衡相互竞争的目标和方案
    • 3、协同项目管理各知识领域之间的依赖关系
  • 项目整体管理主要过程
    • 1、制定项目章程
      • 正式批准项目，任命项目经理
    • 2、制定项目管理计划
      • 编制项目管理计划
    • 3、指导与管理项目工作
      • 执行项目工作，实施变更
    • 4、监控项目工作
      • 监控项目进展，确定绩效目标
    • 5、实施整体变更控制
      • 审查、批准、管理变更，并对变更结果进行沟通
    • 6、结束项目或阶段
      • 完成项目活动，正式结束项目
  • 项目经理作为整合者必须具备
    • 1、通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
    • 2、在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
    • 3、通过认真、细致的协同工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。
    • 整合者是项目经理承担的重要角色之一，通过沟通来协同，通过协同来整合。
• 项目整体管理实现过程的重要内容
  • 项目章程
    • 制定项目章程
      • 输入
        • 1、项目工作说明书
          • 定义
            • 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
          • 工作说明书指明如下事项
            • 1、业务需求
              • 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
            • 2、产品范围说明书
              • 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
            • 3、战略计划
              • 所有的项目都应支持组织的战略目标。
        • 2、商业论证
          • 定义
            • 从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
            • 在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。
        • 3、协议
          • 定义
            • 协议定义了启动项目的初衷。
          • 形式
            • 1、合同
            • 2、了解备忘录
            • 3、协议书
            • 4、意向书
            • 5、口头协议
            • 6、电子邮件或其他书面协议
          • 为外部客户做项目时，协议就是合同。
        • 4、事业环境因素
          • 1、政府标准
          • 2、行业标准和法规
            • 职业守则
            • 质量标准
            • 工人保护条例
          • 3、组织文化和结构
          • 4、市场条件
        • 5、组织过程资产
          • 1、组织的标准过程
          • 2、政策和过程定义
          • 3、模板【如项目章程模板】
          • 4、历史信息与经验教训知识库
            • 1、项目记录和文件
            • 2、完整的项目收尾信息和文档
            • 3、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息
            • 4、风险管理活动中产生的信息
      • 工具技术
        • 1、专家判断
        • 2、引导技术
      • 输出
        • 项目章程
    • 制定项目章程的意义
      • 1、正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
      • 2、项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
      • 3、项目由项目以外的人员批准
        • 1、发起人
        • 2、项目管理委员会CCB
      • 4、项目章程经启动者签字，即标志项目获得批准。
    • 项目章程的内容
      • 1、概括性的项目描述和项目产品描述
      • 2、项目目的或批准项目原因
      • 3、项目的总体要求
      • 4、可测量的项目目标和相关成功标准
      • 5、项目的主要风险
      • 6、总体里程牌进度计划
      • 7、总体预算
      • 8、项目审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁做出批准
      • 9、委派项目经理及其职责和职权
      • 10、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
    • 项目章程的作用
      • 1、确定项目经理，规定项目经理的权力。
      • 2、正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
      • 3、规定项目的总体目标，包括范围时间、成本和质量等。
      • 4、通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
• 制定项目管理计划的重要内容
  • 制定项目管理计划
    • 输入
      • 1、项目章程
      • 2、其他过程的输出
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具技术
      • 1、专家判断
      • 2、引导技术
    • 输出
      • 1、项目管理计划
  • 三大基准
    • 1、范围基准
    • 2、进度基准
    • 3、成本基准
• 指导与管理项目工作
  • 指导与管理项目执行
    • 输入
      • 1、项目管理计划
      • 2、批准的变更请求
      • 3、事业环境因素
      • 4、组织过程资产
    • 工具技术
      • 1、专家判断
      • 2、项目管理信息系统
      • 3、会议
    • 输出
      • 1、可交付成果
        • 定义：是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。
        • 可交付成果时间线
          • 1、可交付成果
            • 指导与管理项目执行
          • 2、核实的可交付成果
            • 质量控制
          • 3、验收的可交付成果
            • 范围确认
          • 4、最终产品、服务或成果移交
            • 结束项目或阶段
      • 2、工作绩效数据
      • 3、变更请求
      • 4、项目管理计划更新
      • 5、项目文件更新
  • 开踢会议
    • 开工会议
    • 召开时间
      • 项目管理计划完成后，实施之前。
    • 会议目的
      • 1、项目团队成员互相认识。
      • 2、介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在干系人之间达成共识。
      • 3、落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备。
      • 4、已做事项
        • 1、通常已经确定了项目的组织结构。
        • 2、已经对团队成员的角色与职责进行定义。
        • 在开工会议召开前完成。
      • 5、已有文件
        • 1、此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来。
        • 2、在开工会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。
  • 项目管理信息系统【PMIS】
    • 定义：是一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。
    • 系统组成
      • 1、计划系统
      • 2、控制系统
    • 子系统
      • 1、配置管理系统
        • 定义：该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
        • 配置管理软件工具
          • 1、CVS
          • 2、VSS
          • 3、ClearCase
      • 2、变更控制系统
        • 用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
  • 会议
    • 参会者包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。
    • 应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
    • 会议分为
      • 1、交换信息
      • 2、头脑风暴，方案评估或方案设计。
      • 3、制定决策。
• 监控项目工作
  • 监控项目工作
    • 输入
      • 1、项目管理计划
      • 2、进度预测
        • 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算【ETC】、也可以用进度偏差【SV】和进度绩效指数【SPI】来预测。
      • 3、成本预测
        • 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算【ETC】，也可以用成本偏差【CV】和成本绩效指数【CPI】来进行成本预测。
      • 4、确认的变更
      • 5、工作绩效信息
      • 6、事业环境因素
      • 7、组织过程资产
    • 工具技术
      • 1、专家判断
      • 2、分析技术
        • 定义：分析技术根据可能的项目或环境变量的变化，以及他们与其他变量之间的关系，采用来预测潜在的后果。
        • 1、回归分析
        • 2、分组方法
        • 3、根据原因分析【RCA】
          • 1、因果图
          • 2、头脑风暴法
          • 3、因果分析【鱼骨图】
          • 是一种结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以理解。
        • 4、预测方法
          • 1、情景分析
          • 2、模拟【蒙特卡洛分析】
        • 5、失效模式与影响分析【FMEA】
          • 是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。
        • 6、趋势分析法
          • 1、趋势平均法
          • 2、指数平滑法
          • 3、直线趋势法
          • 4、非直线趋势法
          • 又称趋势预测法，用于检测项目绩效时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是恶化。主要优点是考虑时间序列发展趋势。
      • 3、项目管理信息系统
      • 4、会议
    • 输出
      • 1、变更请求
      • 2、工作绩效报告
      • 3、项目管理计划更新
      • 4、项目文件更新
    • 数据线
      • 工作绩效数据
        • 产生于
          • 指导与管理项目工作过程
        • 产生时间
          • 随时
        • 主要用途
          • 记录项目执行情况。
        • 回答问题
          • 是什么。
        • 使用者
          • 项目团队
        • 举例
          • 截止本月底完成了价值10万的工作。
      • 工作绩效信息
        • 产生于
          • 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、监督沟通、控制资源、监督风险、控制采购、监督干系人参与过程。
        • 产生时间
          • 间隔一定时间，经常
        • 主要用途
          • 反映项目执行与计划之间的偏差，以便决定是否需要变更
        • 回答问题
          • 为什么会如此
        • 使用者
          • 项目团队
        • 举例
          • 截止本月底，与计划相比，进度落后了10万元，超出了控制临界值，主要原因是人员的技能水平地下。
      • 工作绩效报告
        • 产生于
          • 监控项目工作过程
        • 产生时间
          • 间隔较长时间，定期或在特殊需要时
        • 主要用途
          • 整个项目层面的，更深入或更综合的执行与计划的比较，以便决定是否需要变更或采取其他行动。
        • 回答问题
          • 准备怎么解决和预防问题
        • 使用者
          • 项目团队、发起人、高级管理层、客户及其他主要干系人
        • 举例
          • 截止本月底，进度偏差为-10万，超出控制临界值，应加强人员培训，提高技能水平，来赶上进度，并预防再次进度落后。
• 实施整体变更控制
  • 变更请求
    • 1、纠正措施
    • 2、预防措施
    • 3、缺陷补救
    • 4、更新
  • 批准的变更请求
    • 批准的变更请求是经变更控制委员会【CCB】审查和批准的变更请求。
    • 实施批准的变更活动内容包括
      • 1、纠正措施
      • 2、预防措施
      • 3、缺陷补救
  • 确认的变更
    • 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对他们的执行情况进行确认，保证他们都得到正确的落实。确认的变更需要数据说明变更已得到正确落实。
  • 项目变更控制委员会【CCB】
    • 项目变更控制委员会【CCB】的职责
      • 1、是决策机构，不是作业机构。
      • 2、CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。
    • 项目经理的职责
      • 1、响应变更提出者的要求
      • 2、评估变更对项目的影响及应对方案
      • 3、将技术要求传化为资源需求，供授权人决策
      • 4、依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况
  • 实施整体变更的重要知识点
    • 1、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。
    • 2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
    • 3、每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目经理或项目发起人。
    • 4、某些特定的变更请求，在CCB批准后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。
    • 5、变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
    • 6、配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
    • 7、实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下
      • 1、配置识别
      • 2、配置状态记录
      • 3、配置核实与审计
  • 变更控制管理流程图
  • 变更日志
    • 1、记录项目过程中出现的变更
    • 2、应该与相关干系人沟通这些变更及其评估其对项目时间、成本和风险的影响
    • 3、未经批准的变更请求也应该记录在变更日志中
• 结束项目或阶段
  • 项目收尾
    • 1、行政收尾
      • 主要工作
        • 1、产品核实
        • 2、财务收尾
        • 3、更新项目记录
        • 4、总结经验教训，进行项目后评价
        • 5、进行组织过程资产更新
        • 6、结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
      • 行政收尾的结果
        • 1、对项目产品的正式接收
        • 2、完整的项目档案
        • 3、组织过程资产更新
        • 4、资源释放
      • 管理收尾
    • 2、合同收尾
      • 指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
    • 3、共性
      • 1、都是项目收尾过程组的工作
      • 2、都需要总结和记录经验教训，更新组织过程资产
    • 4、联系
      • 1、对于整个项目来说，必须先通过合同收尾，把每一个合同都关门，才能开展项目结束时的行政收尾。
      • 2、完成全部的合同收尾，是开展整个项目行政收尾的必要条件之一。
    • 5、区别
      • 1、行政收尾针对项目阶段和整个项目。在每个阶段和整个项目结束时都要开展相应的行政收尾。合同收尾针对合同，在合同结束时要开展合同收尾。
      • 2、行政收尾是结束项目或阶段过程的工作。合同收尾是结束采购过程的工作。
      • 3、从整个项目来说，合同收尾在前，行政收尾在后。
      • 4、行政收尾是内部的，是项目发起人给项目经理颁发项目阶段或整个项目关门的书面证书。合同收尾是外部的，是买方给卖方颁发整个合同关门的书面证书。
    • 6、定义
      • 合同收尾
        • 结束合同并结清账目，并于外部客户交接的程序。合同的提前终止属于合同收尾的特例。
      • 行政收尾
        • 项目内部收尾程序。
    • 7、发生时间
      • 合同收尾
        • 合同结束时
      • 行政收尾
        • 每个项目或阶段结束时
    • 8、经验总结
      • 合同收尾
        • 采购审计
      • 行政收尾
        • 经验教训总结
    • 9、审批者
      • 合同收尾
        • 买房的采购管理员向卖方签发书面确认
      • 行政收尾
        • 由发起人或管理层向项目经理签发书面确认
    • 10、交接对象
      • 合同收尾
        • 与外部客户交接
      • 行政收尾
        • 与公司内部交接
    • 11、先后顺序
      • 先与外部客户交接，再跟公司内部交接。因此先合同收尾，再行政收尾。
    • 12、产品核实
      • 如果把产品核实定义为可交付成果完整性验收，则二者都需要产品核实。
        • 若一定要二选一，建议选合同收尾
  • 验收的可交付成果
    • 验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
    • 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
  • 最终产品、服务或输出移交