战略选择

战略选择思维导图，整理了总体战略（公司层战略）、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略的内容，大家可以学起来哦。

战略选择

总体战略（公司层战略）

主要类型

发展战略

一体化战略

纵向一体化战略

前向一体化

后向一体化

横向一体化战略

企业所在产业竞争较为激烈

企业所在产业的规模经济较为显著

企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

企业所在产业的增长潜力较大

企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

密集型战略

市场渗透

扩大市场份额

开发小众市场

保持市场份额

市场开发

现有市场

新市场

产品开发

新产品

现有产品

多元化

新产品

新市场

多元化战略

类型

相关多元化：同心多元化

非相关多元化：离心多元化

优点

分散风险

更容易从资本市场中获得融资

当企业在原产业无法增长时找到新的增长点

利用未被充分利用的资源

运用盈余资金

获得资金或其他财务利益，例如：累计税项亏损

运用企业形象和声誉进入另一个产业或市场

风险

来自原有经营产业的风险

市场整体风险

产业进入风险

产业退出风险

内部经营整合风险

稳定战略

适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前提经营相当成功的企业

收缩战略

原因

主动

大企业战略重组的需要

小企业的短期行为

被动

外部原因

企业或企业某业务实务竞争优势

方式

紧缩与集中战略

机制变革

财政和财务战略

削减成本战略

转向战略

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略

放弃战略

特许经营

分包

卖断

管理层与杠杆收购

拆产为股／分拆

资产互换与战略贸易

困难

对企业或业务状况的判断

退出障碍

固定资产的专用性程度

退出成本

内部战略联系

感情障碍

政府与社会约束

发展战略的主要途径

可选择途径

外部发展（并购）

内部发展（新建）

战略联盟

并购战略

并购的类型

按并购双方所处的产业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购

按被并购方的态度分类：友善并购、敌意并购

按并购方的身份分类：产业资本并购和金融资本并购

按收购资金来源分类：杠杠收购和非杠杠收购

并购的动机

避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

获得协同效应

克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

并购失败的原因

决策不当

并购后不能很好地进入企业整合

支付过高的并购费用

跨国并购面临政治风险

内部发展（新建）战略

动因

开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品

不存在合适的收购对象

保持统一的管理风格和企业文化

为管理者提供职业发展机会

代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额

并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况

这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法

可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，

并且成本可按时间分摊

风险较低

内部发展的成本增速较慢

缺点

市场上增加了竞争者，可能会激化某一市场内的竞争

不能接触到其他企业的知识及系统，可能更具风险

从一开始酒缺乏规模经济或经验曲线效应

当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

进入新市场可能面对非常高的障碍

应用条件

产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来

产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益

业战略联盟

基本特征

经济组织形式来看，是一种“中间组织”

企业关系来看，一种平等的合作伙伴关系

相互往来的平等性

合作关系的长期性

整体利益的互补性

组织形式的开放性

企业行为来看，是一种战略性的合作行为

动因

促进技术创新

避免经营风险

避免或减少竞争

实现资源互补

开拓新的市场

降低协调成本

主要类型

合资企业

相互持股投资

功能性协议

管控

订立协议

严格界定联盟的目标

周密涉及联盟结构

准确评估投入的资产

规定违约责任和解散条款

建立合作信任的联盟关系

业务单位战略

基本竞争战略

成本领先战略

优势

形成进入障碍

增强讨价还价能力

降低替代品的威胁

保持领先的竞争地位

实施条件

市场情况

资源和能力

在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施

降低各种要素成本

提高生产率

改进产品工艺设计

提高生产能力利用程度

选择适宜的交易组织形式

重点集聚

风险

差异化战略

优势

形成进入障碍

降低顾客敏感程度

增强讨价还价能力

抵御替代品威胁

实施条件

市场情况

产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可

顾客的需求是多样化的

企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

资源和能力

具有强大的研发能力和产品设计能力

具有很强的市场营销能力

有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

企业形成产品差别化的成本过高

市场需求发生变化

竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

集中化战略

优势：成本领先和差异化战略抵御产业五种竟争力的优势能够休现出来

实施条件

购买者群体之间在需求上存在着差异

目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略

企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化只能选定个别细分市场

风险

狭小的目标市场导致的风险

购买者群体之间需求差异变小

竞争对手的进入与竞争

综合分析一“战略钟”

成本领先战略

差异化战略

混合战略

失败的战略

中小企业竞争战略

零散产业中的竞争战略

原因

进入障碍低或者存在退出障碍

市场需求多样导致高度产品差异化

不存在规模经济或难以达到经济规模

战略选择

克服零散获得成本优势

连锁经营或特许经营

技术创新以创造规模经济

尽早发现产业趋势

增加附加价值提高产品差异化程度

专门化目标集聚

产品类型或产品细分的专门化

顾客类型专门化

地理区域专门化

谨防潜在的战略陷阱

避免寻求支配地位

保持严格的战略约束力

避免过分集权化

了解竞争者的战略目标与管理费用

避免对新产品做出过度反应

新兴产业中的竞争战略

内部结构环境

共同的结构特征

技术的不确定性

战略的不确定性

成本的迅速变化

萌芽企业和另立门户

首次购买者

早期进入障碍

专有技术

获得分销渠道

得到适当成本和质量的原材料和其他投入

经验造成的成本优势

风险

发展障碍

原材料、零部件、资金与其他供给的不足

顾客的困惑与等待观望

被替代产品的反应

战略选择

塑造产业结构

正确对待产业发展的外在性

注意产业机会与障碍的转变，

在产业发展变化中占据主动地位

选择适当的进入时机与领域

蓝海战略

内涵：价值创新

原则

制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序

执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分

基本法则

产业：审视他择产业

战略群体：跨越产业内不同的战略群体

买方群体：重新界定产业的买方群体

产品或服务范围：放眼互补性产品或服务

功能－情感导向：重设产业的功能与情感导向

时间：跨越时间参与塑造外部潮流

职能战略

市场营销战略

确定目标市场

市场细分：消费者市场和产业市场

目标市场选择：无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销

市场地位

设计市场营销组合

产品策略

促销策略

分销策略

价格策略

研究与开发战略

研发的类型

产品研究

流程研究

研发的动力来源：市场的新需求、技术推动

战略作用

波特的基本战略：产品创新是产品差异化的来源

波特的价值链

安索夫矩阵

产品的生命周期

研发定位

成为向市场推出新技术产品的企业

成为成功产品的创新模仿者

成为成功产品的低成本生产者

研发政策

强化产品或流程改良

强化应用型研究的基础

成为研发领导者或跟随者

开发智能化技术或手动流程

对研发投入高额、适中或低额资金

在企业内部进行研发或者将研发外包

利用大学或私营企业的研究力量

生产运营战略

涉及的主要因素和阶段

批量

种类

需求变动

可见性

生产流程计划

产能计划

类型：领先策略、滞后策略、匹配策略

平衡方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产

准时生产系统（JIT)

关键要素：不断改进、消除浪费

优点

库存量低

降低了花费在存货上的运营成本

降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

缺点

一旦生产环节出错则弥补空间较小

生产对供应商的依赖性较强

无备用的产成品来满足预期之外的订单

采购战略

货源策略

单一货源策略

多货源策略

采购组合

质量

数量

价格

交货

采购经理的职责

成本控制

管理投入

生产投入

供应商管理

获得有关事项评价各项采购方案

维持库存水平

人力资源战略

作用

主要内容

规划

招聘和选拔

内部招聘

外部招聘

继任计划

激励和奖励机制

绩效评估

员工的等级评定

评级量表

核对表

自由报告

评估面谈

员工的培训和发展

财务战略

概念：主要考虑资金的使用和管理的战略问题

确立

融资渠道与方式

内部融资

股权融资

债权融资

资产销售融资

融资成本

资本资产定价模型（CAPM）估计

无风险利率估计

长期债务资本成本

加权平均资本成本

最优资本结构

股利分配策略

决定因素

留存供未来使用的利润的需要

分配利润的法定要求

债务契约中的股利约束

企业的财务杠杆

企业的流动性水平

即将偿还债务的需要

股利对股东和整体进入市场的信号作用

股利政策

固定股利政策

固定股利支付率政策

零股利政策

剩余股利政策

选择

基于产品生命周期

产品生命周期不同阶段的财务战略

财务风险与经营风险的搭配

基于创造价值或增长率

主要因素

企业的市场增加值

影响企业市场增长值的因素

投资资本回报率

资本成本

增长率

销售增长率、筹资需求与价值创造

价值创造与增长率矩阵

增值型现金短缺业务

增值型现金剩余业务

减损型现金剩余业务

减损型现金短缺业务

国际化经营战略

动因

国际生产要素的最优组合

垄断优势理论

区位理论

产品生命周期理论

内部化理论

国家生产折中理论

寡占市场（寡头垄断市场）的反应

海默论跨国企业的寡头垄断反应行为

尼克博克的“寡占反应理论

发展中国家企业国家化经营动因

主要动机：寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产

主要竞争优势：更大的创造就业计划的潜力；有益联系和技术吸收的可能性较大；

直接推动提高发展中国家的生产能力

国家市场进入模式

出口

目标市场的选择

选择进入战略

选择分销渠道与出囗营销

出囗市场上的定价

对外股权投资

对外证券投资

对外直接投资

非股权形式

战略类型

国际战略

多国本土化战略

全球化战略

跨国战略

新兴市场的企业战略

按产业特性配置资源

认识不同产业面临的不同压力

评估企业自身的优势资源

本土企业的战略选择

防御者

扩张者

躲闪者

抗衡者

防御者的战略：利用本土优势进行防御

扩张者的战略：向海外延伸本土优势

躲闪者战略：避开跨国公司的冲击

抗衡者战略：在全球范围内对抗