第一章 建设工程项目的组织与管理

一建管理第一章知识要点思维导图，内容有建设工程管理的内涵和任务、建设工程项目管理的目标和任务、建设工程项目的组织、建设工程项目策划、建设工程项目采购的模式... ...

第一章 建设工程项目的组织与管理

• • 第一节：建设工程管理的内涵和任务（1单）
    • 1.1工程管理范围：全寿命周期（决策/可行、实施/项目管理、使用/设施阶段） 1.2核心任务（6星）：工程管理为工程的建设（三控+建设安全）和使用增值
      • 2.1设施管理：物业资产管理（人财地）、物业运行管理（维修、现代化）
      • 三控三管一协调
  • 第二节：建设工程项目管理的目标和任务（1单1多）
    • 2.1项目管理（2星）：实施阶段，包括设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期。 2.4（4星）建设工程项目各参与方的工作性质和工作任务不尽相同（多个事物之间不完全相同）
  • 第三节：建设工程项目的组织（1单1多）
    • 目标与组织：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素；影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法、工具；组织措施是最重要的措施。
    • 组织论（4星）
      • 静态
        • 组织结构模式（3星）【指令关系】:职能组织结构（多个矛盾的指令源、传统模式，如：企业、学校、事业单位）、线性组织结构（1个指令源、路径长，如：军事组织）、矩阵组织结构（2个指令源，最高指挥者协调-实线，横向项目部纵向职能部门，如：大型建设项目）
        • 组织分工【工作任务和管理职能】（7星）
          • 工作任务分工：程序①分解任务②明确项目经理、主管部门、主管人员的工作任务③编制任务分工表；反映:明确配合/负责/参与的部门和人。
          • 管理职能分工：程序①提出问题②筹划③方案决策④执行⑤检查；反映：项目/企业管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位的管理职能分工；可辅以使用管理职能分工描述书。
          • 二者相同点：①都是组织设计文件的一部分②项目各参与方都应编制③过程中，动态调整④项目管理、企业管理均适用。
      • 动态
        • 工作流程组织（5星）【逻辑关系】
          • 管理工作流程：管理有关，投资、进度、合同、付款、设计变更。
          • 信息处理工作流程：数据有关，生成与月度报告有关的数据处理流程。
          • 物质流程：技术有关
    • 组织工具（4星）：项目结构图、组织结构图 、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图
    • 项目结构分析（3星）
      • ①业主方对项目结构进行分解，编制项目结构图；②项目结构的编码；③项目各管理工作编码。（先图后码再其他）
      • 项目结构分解原则（一定是项目的，不能说是设计、施工的）：项目进展的总体部署；项目的组成；有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。
      • 注意：单体工程如有必要也应进行项目结构分解；同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法；群体项目可以进行第三层分解。
  • 第四节：建设工程项目策划（2单）
    • 建设项目策划的概念（3星）：旨在为项目建设的决策和实施增值；实质是知识管理的过程；是开放性的工作过程。
    • 决策阶段与实施阶段项目策划对比（7星）
      • 决策阶段策划：主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
        • 组织策划：决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程，实施期组织总体方案，编码体系分析。
        • 管理策划：项目实施期管理总体方案，生产运营期设施管理总体方案、经营管理总体方案。
        • 合同策划：决策期的合同结构、合同内容和文本，实施期合同结构总体方案。
      • 实施阶段策划：主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
        • 组织策划：业主方项目管理的组织结构、任务分工、管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系。
        • 管理策划：项目实施各阶段项目管理的工作内容、风险管理与工程保险方案
        • 合同策划：方案设计竞赛的组织，项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案，合同文本。
  • 第五节：建设工程项目采购的模式（1单1多)
    • 项目总承包的要点（3星）：基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化；主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
    • 项目总承包方的工作程序（3星）：启动阶段：任命项目经理，组织项目部；初始阶段：项目策划，编制计划，召开开工会议；施工阶段：开工前的准备、施工、竣工试验、移交资料、管理权移交、竣工决算；管理收尾（评价总结归档解散)：资料归档、项目总结、人员考核评价、解散项目部。
    • 施工总承包与施工总承包管理（7星）
      • 施工总承包（总包）
        • 要点：依据完整施工图，签一个施工合同；工作：管理+施工
        • 投资控制：投标报价较有依据，有利于业主总投资控制。
        • 进度控制：开工晚，建设周期长（缺点)
        • 合同管理：工作量小
        • 组织协调：总包单位负责分包的管理组织协调，业主工作量小
        • 合同关系：总包与分包签合同；总包选择分包单位，业主认可；总包付款。
      • 施工总承包管理（总管）
        • 要点：招标依据部分施工图；业主需多次招标，签多个合同。工作：一般情况，只管理不施工，要施工，须投标。
        • 投资控制：分包合同的投标报价以施工图为依据；不确定总造价，成为业主控制总投资的风险；业主与分包人直接签约，增加业主方的风险。
        • 进度控制：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
        • 合同管理：工作量大
        • 组织协调：总管单位负责分包人的管理及组织协调，业主工作量小，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
        • 合同关系：业主和分包签合同；业主选择分包单位，总管认可；业主付款或总管付款。
      • 施工总承包与施工总承包管理对比（5星）
        • 相同点：对分包单位的管理和服务相同
        • 不同点：工作开展程序不同，合同关系不同，分包单位的选择和认可不同，对分包单位的付款不同，合同价格不同。
        • 总管比总包在合同价格方面的优点：合同价格确定较有依据；分包竞争充分，对业主节约投资有利；分包价格对业主透明。
    • 采购管理应遵循程序顺序（3星）明确要求、进行策划、市场调查、确定单位、签订合同、运输产品、不合格处理、资料归档。
  • 第六节：建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1单）
    • 概念（2星）建设工程项目管理规划 地位：是指导项目管理工作的纲领性文件；时间范畴：项目整个实施阶段；管理范畴：业主方项目管理；编制单位：业主或工程总承包；编制深度：视项目特点而定；需动态调整；包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
  • 第七节：施工组织设计的内容和编制方法（1单1多）
    • 施工组织设计的基本内容（3星）
      • 工程概况:项目性质、规模、建设地点、合同条件、地质和气象情况、资源供应情况、施工环境及条件。
      • 施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。
      • 施工进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排。
      • 施工平面图：施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排；有组织的进行文明施工。
      • 主要技术经济指标
    • 施工组织设计的内容及分类（4星）
    • 施工组织设计的编制和审批（5星)
      • 施工组织设计：流水、网络
      • 审批人:施工组织总设计（总承包单位技术负责人）、单位工程/规模较大分部工程/专项工程施工组织设计(施工单位技术负责人）、一般的施工方案（项目技术负责人）、重难点分布工程/专项工程施工方案（由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准）、专业承包单位施工的分部/专项工程（由专业承包单位技术负责人或授权的技术人员审批；由总承包单位项目技术负责人核准备案）
      • 编制人：项目负责人
  • 第八节：建设工程项目目标的动态控制（1单）
    • 目标动态控制程序（3星）：分解、收集、定期比较、纠偏。/调整（目标不合理/无法实现）。
    • 目标动态控制的纠偏措施（3星）：组织措施（人、分工、流程），管理措施（管理的方法、手段、使用信息技术、合同管理），经济措施（资金），技术措施（设计技术、施工技术、施工方案、施工方法、施工机械、施工材料）
    • 动态控制和主动控制（2星）：主动控制（事前预防/可能、预防），动态控制(过程控制/实际值、偏差）
    • 计划值和实际值的比较（4星）
      • 设计过程中比较：投资规划（立项后设计前）、初步设计（初步概算）、施工图设计（施工图预算）、工程合同价
      • 施工过程比较：工程合同价、工程款支付、工程决算
      • 顺序不可更换，前面的为后面的计划值，后面的为前面的实际值。
  • 第九节：施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（2单）
    • 施工企业项目经理（1星）是否担任由企业决定；是企业代表人在项目上的代表人；建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。
    • 建设工程施工合同有关规定（3星）：项目经理总结：正式聘用（劳动合同+社保证明）；紧急情况：48小时；承包人要求更换：14天；发包人要求更换：14+28天；项目经理授权下属人员履职：7天。----（通知监理人，发包人书面同意）
    • 项目管理机构负责人职责（3星）（工作任务、必须做、应该做）干好活，分红
    • 项目管理机构负责人权限：五参与两授权一主持一制定；沟通过程的要素（3星）；沟通的障碍（3星）
    • 有关人力资源的考点（6星）：调动所有项目参与人的积极性；企业不得使用零散工；自用工之日起，订立书面劳动合同，一式三份；人员变更后7个工作日内，信息管理系统作出变更；至少每月支付一次工资，超过30日不支付的，属于无故拖欠。
  • 第十节：建设工程项目的风险管理和风险管理的工作流程（1单1多）
    • 风险、风险量的概念（3星）：横轴是损失量、纵轴是概率
    • 项目的风险类型（4星）：组织风险（人、分工、流程）；经济与管理风险（计划、合同、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和人身安全、信息安全控制计划）；工程环境风险（自然灾害：地质条件、水文地质，气象条件：引起火灾和爆炸的因素等）；技术风险（设计、施工）
    • 项目风险管理的工作流程（7星):风险识别（收集、确定、编制报告）；风险评估（概率、损失量、风险量、风险等级）；风险应对（保险）；风险监控（预警）
  • 第十一节：建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（1单1多）
    • 建设工程质量管理条例（2星）：监理工程师签字；总监签字（工程款拨付、工程竣工验收）；监理形式：旁站、巡视、平行检验
    • 建设工程安全生产管理条例（2星）：发现隐患要求整改；情况严重的，要求暂停施工，并及时报告建设单位；拒不整改或不停止施工的，及时向有关主管部门报告。审查安全技术措施/专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
    • 施工准备阶段建设监理工作的主要任务（3星）
    • 监理的工作（3星）：发现施工不符标准，要求施工企业整改；发现设计不符要求的，报告建设单位要求设计单位改正。
    • 工程建设监理规划（6星）编制时间：签订监理合同及收到设计文件后开始编制，在第一次工地会议前报送业主；编制者:总监主持，专监参加；审批者：监理单位技术负责人；编制依据:相关法律法规审批文件，有关标准、设计、技术资料，监理大纲、合同文件。
    • 监理实施细则(2星）编制时间：在工程施工开始前编制完成；编制者：有关专业工程师参与编制；审批者：总监；依据：已批准的监理规划，相关专业工程标准、设计文件、技术资料，施工组织设计。内容（特流要方）：专业工程特点、监理工作流程、监理工作控制要点及目标值，监理工作方法措施。