导图社区 管理基础知识 第四章 领导
管理基础知识 第四章 领导思维导图,包括领导与领导者、人性假设和领导理论、激励理论和技巧、人际沟通四部分内容,一起学习起来吧~
编辑于2023-03-15 16:41:15 重庆第四章 领导
一、 领导与领导者
领导的含义
1||| 领导是指引导和影响人们向着组织特点的目标而努力贡献的过程
2||| 领导者是进行这一过程的人
5个要件
1||| 领导者要和被领导者有联系
2||| 组织中的权力分配是不平衡的
3||| 领导者的作用是激发挖掘组织成员的潜力,来实现组织目标
4||| 领导是一个影响的过程
5||| 领导的本质是影响力;领导的本质就是被领导者的追随和服从
3||| 领导和管理的比较
1. 联系
1||| 领导从管理分化出来
2||| 领导和管理在理论和实践上,有一定的相容性和交叉性
2. 不同
1||| 领导注重宏观;管理注重微观
2||| 领导处理变化(与员工有效的沟通,激励员工);管理处理复杂(制定计划,监督计划的实施)
3||| 领导具有较大的可变性(以有利益的变革为目标);管理具有可预测性(以维持秩序为目标)
4||| 领导强调综合素质
5||| 管理强调专业化
4||| 领导者和管理者的比较
1. 存在
管理者:正式组织
领导者:正式或者非正式
2. 权力
管理者:基于职务职权/法定职权
领导者:职务职权、个人职权
3. 影响
管理者:强制
领导者:远远大于职务职权所赋予的范围
4. 并非所有的领导者都是管理者,也不是所有的管理者都是领导者,但是希望所有的管理者成为领导者
5. 有效的管理者也是有效的领导者
6. 领导者做正确的事;管理者把事做正确
7. 领导者解决战略性问题;管理者解决效率性问题
8. 管理者的三大责任
1||| 管理组织
2||| 管理管理者
3||| 管理工作和工人
领导的构成要素
1. 权力或者影响力(首要构成要素)
2. 对人的理解和激励
3. 营造良好的组织氛围
领导活动的基本特征就是权力、责任、服务的三者统一
1||| 权力是手段
2||| 责任是内容
3||| 服务是核心
权力的构成
1. 权力就是一种影响力
2. 领导者权力按影响力来源分
1||| 职务权力
担任一定职务而获得的权力;”有职就有权,无职就无权“/"人走茶凉“
1||| 法定权/合法权/制度权
2||| 强制权
3||| 奖励权
2||| 个人权力
不随着职位消失而消失
1||| 专长权
2||| 个人影响权
3. 职务权力和个人权力比较
4. 领导者用权应遵循的原则
1||| 合法原则
2||| 公正原则(最重要的)
3||| 民主原则
4||| 例外原则
领导艺术与权术的区别
1. 领导艺术定义
1||| 领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中,依据自己掌握的领导科学知识和经验,来实现高领导的技巧
2||| 领导艺术的核心是对(领导原理原则、资源条件、方式方法、纯熟巧妙的运用)并富有创造性
2. 领导艺术特征
1||| 创造性
没有现成的原理作为依据,进行创造性思维,用新的方法解决新的问题
2||| 应变性
根据环境的变化,随机应变
3||| 综合性
3. 领导艺术与权术的对比
领导者的素质
二、 人性假设和领导理论
1. 人性假设理论
(1) X理论-Y理论
(2) 从经纪人到复杂人的四种假设
理性经纪人假设
经济人假设起源于亚当·斯密的享乐主义
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
2. 领导行为和领导风格理论
(1) 领导理论发展的三个阶段
1||| 领导性格理论阶段:研究领导者的性格
2||| 领导行为理论阶段:研究领导者的行为、领导方式、作风等
3||| 权变理论阶段:即研究领导者,也研究领导者的特点和领导情景
(2) 领导风格四分图理论/俄亥俄理论
(3) 领导方格理论
(4) 领导风格理论
(5) 领导风格的连续统一体理论
1||| 7个格
2||| 人们选择哪一种风格,主要考虑三个方面
a. 领导者
b. 被领导
c. 组织环境
3. 领导权变理论
(1) 菲德勒权变理论
1||| 三种领导情景
a. 领导者和被领导者的关系好坏
b. 任务结构高低
c. 职无权利强弱
2||| 两种领导风格
3||| 8种组合类型
4||| 菲德勒认为领导风格是稳定不变的,要提高领导效果
a. 换领导者
b. 改变环境适应领导者
(2) 赫塞、布兰查德的情景领导理论/领导的生命周期理论
1||| 研究重点:下属的成熟度上
a. 工作成熟度:直接行为负责任的能力,包括知识、经验、能力
b. 心理成熟度:直接行为负责任的意愿,包括意愿、动机
2||| 当下属成熟度水平提高时,领导者可以降低对工作的控制,减少关系行为(即任务行为和关系行为都下降)
(3) 罗伯特·豪斯的目标——途径理论
1||| 依据:弗罗姆的期望理论
2||| 观点
有效的领导者通过为下属指明途径、清理障碍,来使得下属顺利实现其目标
领导者的工作是激励下属,使得组织成员目标和组织目标趋于一致
3||| 领导行为的四种类型
a. 成就型
环境复杂变化快,下属素质比较低,需要大量的创新精神
设定富有挑战性的目标,来激发下属的潜能
b. 指导型
环境复杂,下属素质低
制定明确的工作标准
c. 参与型
环境复杂,下属素质高
决策时,听取下属意见和建议,来提高决策的可接受度
d. 支持型
环境明确且稳定,下属素质高
领导者对下属是友好的、关心的、平等对待、尊重下属地位
4||| 结论
高关系-高任务不一定是最有效的领导方式,要考虑情景因素和下属的个性特点
1||| 情景因素
a. 任务结构
b. 权力系统
c. 工作团队
2||| 下属的个性特点
a. 经验
b. 知觉能力
c. 控制点(内:支持型;外:指导型)
(4) 克尔、杰迈尔的领导替代理论
1||| 观点
存在着一种环境,领导者毫无必要,那就是出现了领导替代物
领导替代物和领导者所产生的影响是相同的
2||| 领导替代物
a. 下属
下属能力强,知识、经验、实践能力强
b. 任务
任务明确且简单
c. 组织
组织的规章制度完备
三、 激励理论和技巧
激励的含义
激励的含义:根据人的需要给予适当的满足,用来维持好的行为,并指引行为向特定的目标的一个过程
理解激励含义的三个方面因素
1. 需要
1||| 需要是既有基本需要,也有高层次需要
2||| 激励和需要有密切联系,需要是激励的前提,激励是需要引起的行为
2. 努力
1||| 努力是人们在工作表现出来的强度
2||| 人们努力程度跟(动机的强度)和(需要与预期行为结果的紧密性)
3. 组织目标
1||| 组织目标是将人们的行为引导到有利于组织发展的方向上
2||| 动机是行为的内在因素,目标是行为的外在诱因,也是动机所指向的
A. 需要——动机——行为——目标
a. 需要是行为的根本原因
b. 动机是行为的直接原因
B. 最强需要(主导需要)——最强动机(强势动机)——实际产生行为
(一)内容型激励理论
一、 需要层次理论
1. 美国-马斯洛-1943年-《人的动机理论》
2. 两个出发点
(1) 已经得到满足的需要不再具有激励作用
(2) 只有低层次的需要满足后,才会产生更高层次的需要
3. 人的基本需要五个层次
(1) 生理需要
应用
A. 目标:工资和奖金
B. 措施:薪资、待遇、工作条件
(2) 安全需要
(3) 社交需要
(4) 尊重需要
应用
A. 目标:名誉、地位
B. 措施:职称、专用车位
(5) 自我实现需要
结论
1||| 需要是由低到高排列,呈现逐层递进式的发展
2||| 人的不同时期,总有一种需要处于主导地位,其它需要处于从属需要
3||| 等级越低的需要,越容易满足;等级越高的需要,越不容易满足
二、 双因素理论/激励-保健因素理论
1. 谁提:1953年 赫茨伯格
“工作丰富化”
a. 工作丰富化管理变革是在双因素理论的基础上
b. 工作丰富化是指赋予(一般的专业人员)更多的责任感、自主权、控制权
三、 奥尔德弗的“ERG”理论
1. 人的需要
1||| 生存
2||| 关系
3||| 成长
2. ERG理论三个概念
1||| 需要满足:如果同一层次的需要只得到少量的满足,那么消费需要不会向更高层次,而是停留在原需要层次向量和质的方面发展
2||| 需要加强:当低层次需要满足后,就会向高层次需要前进-加强
“满足-前进”:当低层次需要满足后向高层次需要前进
3||| 需要受挫:当高层次需要满足得越少,会导致低层次需要的量的膨胀,消费支出会更多的用于满足低层次需要
“受挫-倒退”:当高层次需要受到挫折时,需要的重点会退到较低的层次
3. 马斯洛需要层次理论与奥尔德弗ERG理论对比
1||| 马斯洛需要层次理论更具有普遍意义的一般规律
2||| 奥尔德弗ERG理论侧重于带有特殊性的个体差异
四、 麦克利兰
1. 麦克利兰的成就需要激励理论
1||| 成就需要(好的)
(1) 追求卓越、争取成功的需要
A. 强烈的成就需要的人渴望将事情做到完美
强烈成就需要的三种个性特征
1||| 谨慎设定有挑战性的目标
2||| 喜欢通过自己的努力解决问题
3||| 希望尽快得到绩效反馈
B. 追求成功过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣
C. 看重个人成就感
(2) (主管人员)更需要(成就需要)
高成就管理者越多,组织发展越快
2||| 权力需要(有点贬义)
影响和控制他人且不被控制的欲望
1||| 权力需要是指影响和控制别人的一种欲望
2||| 注重争取地位和影响力
3||| 为了获得权力和地位
(最优秀的管理者)拥有(高权力)需要和(低归属)需要
3||| 归属需要
友好的人际关系
1||| 归属需要就是寻求被他人喜爱和接纳的愿望
2||| 也表现为(怕失去亲密关系的恐惧)和(人际冲突的回避)
三种需要与员工行为的关系
1||| 高成就需要者更喜欢具有个人责任感
2||| 高成就需要者不一定是优秀的管理者
3||| 最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要
4||| 通过培训可以激发员工的成就需要
2. 麦克利兰的冰山理论【组织】
1||| 冰山以上
知识、技能、制度、组织结构
外在表现,是容易了解与测量的部分,容易通过培训来改变
2||| 冰山以下
社会角色、自我形象、特质、动机
是人内在的,难以测量的
(二)过程型激励理论
一、 弗罗姆期望理论
1. 提出:弗罗姆
波特-劳斯的期望模式
1. 波特-劳斯模型是基于弗罗姆的期望理论的基础上完善的期望模型
2. 波特-劳斯期望模式的理论观点
(1) 努力程度取决于
1||| 报酬的效价
2||| 取得报酬所要付出的努力
3||| 实际取得报酬的期望值(期望概率)
(2) 工作能力和理解能力不同,即使努力程度相同,那么工作绩效也有可能不同
(3) (工作绩效的不同)就导致内在报酬和外在报酬的不同
(4) (激励措施是否有效),取决于主体对于报酬是否公平的主观评价
3. 波特-劳斯期望模式的理论启示
要形成(努力——绩效——报酬——满意——努力)的一个良性循环
二、 亚当斯公平理论/社会比较理论
1. 提出:亚当斯
三、 洛克的目标设置理论
目标设置的三个标准
1||| 目标要具体化,就是目标可以精确观察和测量
2||| 目标设置要有难度,就是目标实现的难易程度
3||| 目标设置要有可接受性,就是目标被成员认可的程度
(三)行为改造型激励理论
行为改造型激励理论认为:人就像一只“黑箱”,其内心状态犹如黑箱内的东西,是未知,不可知的
一、 斯金纳强化理论
1. 提出:斯金纳
人的行为分为三类
1||| 本能行为(生来就有)
2||| 反应性行为(环境作用于人)
3||| 操作性行为(作用于环境)
操作性行为会随着强化刺激的增强而增强,也会随着强化刺激的减弱而减弱
二、 海德归因理论
1. 提出:海德 1958年
2. 归因的类型
1||| 情境归因:将行为结果归结于外部环境因素
2||| 个人倾向归因:将行为结果归结于个人内部主观因素
3. 归因的标准
正确的归因
一惯性:某些行为的发生不是偶然
一致性:自己和他人的行为是相同的
特殊性:是否有特殊的背景或条件
4. 成功与失败的归因
韦纳认为成功与失败的归因的四个因素
1. 内因
1||| 努力
2||| 能力
2. 外因
1||| 任务维度
2||| 机遇
结论
1. 一般人把成功归为内因(努力和能力),把失败归为外因(任务维度、机遇)
2. 自利偏差:自己的成功归为内因,失败归为外因;别人的成功归为外因,失败归为内因;
三、 亚当斯挫折理论
激励技巧
1. 冯弗利特:一般人常有的基本需要(15条)
1||| 足够的钱
2||| 所做的努力被赏识
3||| 社会和集体的承认
4||| 自我满足感、被重视感
5||| 获胜、拔尖、成为优秀者的愿望
6||| 归属感
7||| 发表创见的机会
8||| 取得有价值的成就
9||| 新鲜、新奇的经历
10||| 个人力量感
11||| 健康的体魄
12||| 精神上和行动上的自由权
13||| 自尊自重的意识
14||| 各种形式的情爱
15||| 精神上的安全感
2. 掌握人的真实需要的方法
1||| 真诚地对他们的问题表示感兴趣
2||| 耐心的倾听他们所说的话、
3||| 提问、启发他们所说的话
4||| 讨论别人的兴趣
5||| 诚恳的帮助他们树立信心
3. 成功的激励管理技巧
1||| 创造条件,增加收入
福特公司
2||| 满足一个人发表创见的愿望
IBM公司
3||| 满足一个人创造价值的愿望
宝洁公司
4||| 赋予一个人的归属感
5||| 满足一个人要求自由的愿望
韦尔豪泽
6||| 赏识人们的努力
柯达
7||| 满足人们对获取新经验的欲望
8||| 尊重人格
9||| 参与控制
4. 可考虑的激励方法
(1) 目标激励
在企业中全面推行目标管理,加强员工对组织管理的参与意识和行动
(2) 奖罚激励
奖励和表扬的方法
1||| 薪酬与奖励
2||| 增加责任
3||| 对个人和群体实行适当灵活的优惠
4||| 职务与地位的升迁
5||| 衷心的嘉许与表扬
6||| 社交活动
(3) 评比、竞赛、竞争激励
(4) 榜样激励
(5) 支持性激励
美国学者麦克马克说:“你越使你的下级显得精明强干、就越显得你是一个精明强干的管理者。”
(6) 领导行为激励
领导行为激励强调领导者对下属的示范作用
(7) 员工持股激励
1||| 员工持股激励是在市场经济下,对员工激励的最根本的办法之一
2||| 其出发点是实现产权多元化
3||| 员工持股增加了对企业的认同感
(8) 危机激励
1||| 危机激励的实质是树立全体员工的忧患意识,做到危居思安
2||| 日本学者小山秋义把危机激励称为”怀抱炸弹经营“、”置之死地而后生“,唤醒全员的危机意识
(9) 企业文化激励
5. 激励措施
(1) 外部激励
是从外部对员工的行为进行引导
1||| 有效的奖励系统
2||| 明确的目标任务
(2) 内部激励
发自内心的激励
1||| 多样化的工作设计
2||| 明确的经济责任制
3||| 提供员工成长和锻炼的机会
四、 人际沟通
沟通的特点与功能
1. 提高沟通有效性的途径或原则
① 利用反馈 ② 精简语言 ③ 控制情绪 ④ 主动倾听
2. 管理学的沟通是:意义的传递和理解
1||| 沟通是一个关于意义或信息的一个分享活动
2||| 沟通是一个完整的过程
3. 特点
(1) 人与人交流中,语言是最基本的工具
(2) 语言是人际沟通的根本特点
1||| 语言沟通分为
a. 口头沟通
负强化适用于口头沟通
b. 书面沟通
正强化适用于书面沟通
2||| 非语言沟通:眼神、姿态、衣着、动作等非语言进行信息沟通,又称为”身体语言“
非语言沟通是一种含蓄、间接的沟通方式
4. 功能
1||| 激励
沟通是管理的主要环节
2||| 情绪表达
3||| 控制
4||| 获得信息
信息是管理和控制的基础
沟通的过程与流向
沟通网络
1. 五种形式
网络时代的沟通
沟通障碍及其克服
冲突与谈判
冲突
有效谈判的实现
谈判定义:谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
谈判的两种基本方法
(1) 零和谈判
1||| 有输有赢的谈判,一方所失就是另一方所得
2||| 零和谈判的目标是有弹性的、有交叉的
3||| 交叉重叠的就是双方和解达成的协议的基础
(2) 双赢谈判
找到一种双方都赢的方案
要求
1||| 双方对另一方的需求十分敏感
2||| 各自都比较灵活和开放
3||| 双方都对另一方有足够的了解和信任
有效谈判的原则
1||| 理性分析谈判的事件
2||| 了解谈判对手
3||| 抱着诚意谈判
4||| 原则性和灵活性相结合