导图社区 权力与影响力
管理者必须对为什么如此之多的人在工作中出现如此之多与权力有关的问题有一个清醒的认识,权力管辖范围之外的关系:在没有正式授权的情况下消除抵触,取得合作。
编辑于2023-03-18 23:08:23权力与影响力
权力管辖范围之外的关系:在没有正式授权的情况下消除抵触,取得合作
领导工作情景
(1)确认哪些是重要的横向关系,包括那些很微妙的、难以察觉的横向关系(换言之,就是弄清楚要领导谁)。
我想实现的工作目标是什么?我未来的事业远景是什么?
今年我需要完成的主要任务是什么?这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么?
在每一项任务中,与谁的合作是必不可少的?可能会用到与谁的合作?
谁的服从是绝对必需的?换句话说,谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成?还可能需要谁的服从?
(2)对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估(即对何处需要加强领导做到心中有数)。
(3)选择和实施能够消除或克服这些问题的策略。
尽可能地和这些人建立良好关系,通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服大部分阻力(即运用领导工具)。
(4)在做不到第三条时,就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的办法来对付抵制行为(在领导时要勇于面对困难)。
权力基础
领导职位
重要信息和信息渠道的控制
对有形资源的掌控
能体现个人某方面特长的工作履历
个人的品质
精力旺盛
才智过人
处理人际关系的圆熟技巧
和重要任务保持良好关系
正确的行动计划
资源网络
良好的工作履历
下属关系:对复杂人际系统的依赖
下属对上司影响力的多种形式
他们所掌握的技能难以被迅速或轻易替代;
他们掌握着其他人不知道的、重要的专有信息或知识;
他们有着良好的人际关系,责备或替换他们会招致其他人的不满;
某位下属的工作对于上司至关重要,因此,他的绩效对于上司的绩效影响甚大;
某位下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关,这使得上司间接地依赖于这位下属。
权力倒挂(power gap)现象
与下属关系的基础动因
(1)对上司的责任感;
(2)对上司能力的认可;
(3)认同上司个人的人生目标或价值观;
(4)只是工作上对上司的依赖。
灵活运用不同的管理方法实现目标
强硬管理
温和管理
以查询、告知和说服的方式引导员工
注重实质的管理
用信息和逻辑说服人们去做事情
注重实质的管理方法要求上司利用信息来让部下相信:有些行为和他们的目标是统一的,而另外一些行为则不是,或者让他们相信某个目标是“合理的”或某个信念是“正确的”。
注重形式的管理
更多的是诉之于感情
角色模型法
把自己的行为、外表着装和日程安排当成一种具有象征意义的沟通方式,并期望部下进行效仿。
间接管理
最常用的间接管理办法就是会议
调整正式的组织结构
引入新的薪酬体系
引进新的技术
修订公司目标
直接管理
合作式管理
专权管理
参与式和独断式及中庸路线
一套清晰的行动计划、不需要其他人的参与、必须迅速得到实施、要运用一些强硬式的领导策略
真实意图是消灭任何内部抵抗力量
战略需要进行较为缓慢的改变、刚开始时行动计划并不明确、方案设计需要许多人的共同参与、要运用一些温和性领导策略
真实意图是尽量减少内部阻挠因素。
决定采取何种策略时需考虑的主要因素
预计会有多少抵制行为?
抵制越多,越难于克服
你的职位与该项行动所需要的影响力尤其是权力相比,具体状况如何?
权力越小,就越应该采取缓慢的、强调参与的战略
从哪儿可以得到制定改革方案所需的相关资料以及从何处寻找实施改革所需要的动力源泉?
获得改革所需的信息和对改革的认同需要时间以及员工的参与
涉及哪些利益关系?
如果不改革,企业的绩效和生存将会出现很大的短期风险,那么,企业就越需要采取单方面的迅速行动
上司关系:“管理”你的上司
上司的主要作用
加强下属与组织其他成员的联系
确保下属能够获得必要的关键资源
保证下属的工作安排与组织的要求协调一致
确保根据员工的绩效给予公平的激励等
成功处理上司关系的人特征
(1)首先,他们设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及其优缺点。
(2)其次,他们对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点也非常了解。
(3)接下来,他们综合利用所了解的信息,建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系,这种关系的特征是明确的、相互的工作期望。
(4)最后,他们努力维持这种关系,包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。
常见错误
仅凭表面现象获取公司的信息;
对不了解的情况主观臆断;
没有主动地去了解上司的工作目标
建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望
迎合上司接受信息的偏好而有意调整自己的工作方法
听众型
读者型
根据上司的决策风格来调整自己
参与型
授权型
了解上司的期望
一般期望
具体期望
定期针对当前工作重点做出详细的备忘录,并将其提交给上司审核批准,然后再和上司面谈,讨论备忘录的相关细节
对于模棱两可的上司,下属还可以在私下里经常和他讨论“部门管理”和“部门目标”之类的话题,也可以得到有价值的信息
通过上司以前的部下间接地获取重要信息,同样,上司在与他的领导所开的规划会议中所做的承诺也是一个有用的信息渠道
向上司主要介绍自己的期望,确认它们是否现实,并且设法让上司接受那些对自己特别重要的期望
随时向上司汇报工作、为人可靠诚信、有选择地占用上司的时间和资源。
业绩说明一切成立需要的一致条件
部下的具体任务内容
任务的重要性排序
评价工作绩效的明确标准
找到一些不那么刺激的方法去传递不好的信息
为人可靠,不撒谎
不浪费上级本来就很有限的时间和精力也会严重影响上下级关系
六大类问题
(1)我是否真正清楚上司对我的期望(既包括一般期望,也包括具体期望,如对下周和下月的工作期望)?我认为这些期望公平合理吗?
(2)上司是否真正清楚我的期望?他知道我需要哪些资源、信息、支持和帮助吗?他是否知道我长期的职业生涯规划?他是否赞同这些并且愿意在工作中为我着想?
(3)我们日常相处得如何?有很多不愉快的矛盾和问题吗?如果有,到底是什么原因呢?我应该如何改善这种状况呢?
(4)最近一两个月我向上司提过哪些要求?对于组织、上司和我而言,这些事情有多重要?在这些事情当中有没有浪费上司时间的情况?
(5)在建立信赖感的诸多因素中,对于我的上司而言那几个最重要?最近我在这些方面是否表现得令人满意呢?
(6)对于我最近几个月的工作上司了解多少?如果他不了解有些事情,会不会引发问题?如果会的话,我应该如何弥补?
阻碍上司关系的因素
(1)上下级之间年龄、教育背景、价值观等方面的巨大差异;
(2)上司无能;
(3)上司没有权威;
(4)上司和他的领导存在严重的分歧和矛盾;
(5)你有多个上司,上司之间有严重的分歧和矛盾。
解决的方法
在被聘用、升职或是调换上司之前,每个人都要仔细考虑:
(1)你和未来上司之间存在什么差异(它们是否大到不可调和的地步)?
(2)你的上司在能力和权威性方面是否与他的同僚至少不相上下?如果不是,这会给你带来何种问题?
(3)如果你将有多个上司,那么他们对工作目标和公司策略的看法是否一致?他们是否友好相处?他们之间是否存在强烈的敌意?
职业生涯初期:建立适当的权力基础
关于工作机会的许多重要问题实际上在正式工作之前就可以找到基本准确的答案
要充分利用最初的契合点逐步扩展相关的人际技巧、信息基础、各种关系、财务资源以及改善自己的工作记录
擅长发现那些代价很低却可以带来很多有用信息(或良好人际关系之类的好处)的机会
敢于拿自己的权力去冒险和对自己的权力基础进行投资
设法进入企业的重要项目或者到企业中具有战略意义的部门或岗位任职
反思自己职业生涯
在去年,对于我负责的产品、服务、市场或技术以及我管理的人员,我究竟有多少新的了解?能超过前年的进步吗?能超过大前年的进步吗?
去年我认识了多少刚参加工作的新员工?我与多少人的关系得到了进一步加强或改善?我有没有疏远谁?
去年我又掌握了哪些新技能?我在某些方面的分析能力和判断能力是否有所提高?我的人际关系能力有没有提高?
去年我的工作业绩有哪些新亮点?如果现在让我在去年的基础上修订个人简历,我会增加哪些内容?
与上一年相比,我的声誉提高了还是持平?如果没有变化,为什么?是因为我的业绩平平,还是因为我的业绩虽好但大家并不知道?
企业可以为年轻人建立权力基础提供帮助
向人们提供更多的有关业务和组织的非机密信息
鼓励人们发展良好的人际关系,并提供各种条件
为人们的声誉提升提供宣传载体
明确鼓励上下级建立良师型指导关系
有效的指导关系通常源于良师拥有权力
要使那些才华横溢的年轻人找到真正适合自己的岗位、不要让他们晋升得过快(或过慢)、确保他们不被高层的权力斗争所误伤——这一切都要求良师拥有足够的权力。
帮助刚参加工作的基层管理人员建立其权力基础必然要用到“帮助者”手中的权力
定期反思如下问题
最近,我和哪些人建立了良师型指导关系?这些人在我的事业发展中起到了哪些作用?他们的作用都充分发挥了吗?
如果我的良师不多,或者良师组合不合理,或者良师权力较小,原因是什么?是因为我的工作性质使我得不到高层领导的赏识,还是我的工作业绩或声誉不够出色,难以引起他们的关注?是我不愿意去找良师,还是他们愿意帮我但我不予理会?抑或我所处的环境中根本就没有多少良师?
企业应当致力的工作
(1)使年轻人进入一个与他们的兴趣、价值观相符,并能够发挥其能力、扬长避短的工作环境。
(2)帮助他们利用这种契合所带来的杠杆效应去发展人际关系、增长知识、提升技能,并完成出色的工作业绩。
(3)教会他们如何选择准备解决的问题并将它们合理排序,从而正确地运用自己的权力,躲开那些超出其能力范围的问题,然后逐步形成自己的成功特质,不断扩大自己的权力基础。
(4)不要让他们仅仅把加薪和晋升作为事业成功的标志,而应当选用更合适的权力发展衡量指标。
(5)确保他们以正常的速度晋升,既不太快也不太慢,从而避免破坏其成功特质。
(6)帮助他们拥有一种极其重要的权力资源,即与良师、教练、支持者这类重要人物的良好关系。
职业生涯中期:善用而不滥用权力
职业生涯晚期:大方让权
成功继任的首要条件是提前做出周密的安排
成功的引退也需要对离开工作岗位后的美好生活进行认真规划
成功的引退还要平稳过渡
有关领导人在正式退休前的2~5年中就开始将职权移交给继任者
领导人开始准备退休后的新生活,他们不会等到最后关头才去准备
交接班进行得非常平稳,不会出现很突然的、意料之外的变故
正确执行的方法是营造一种组织文化
为了公司的利益,我必须,或我应该,在什么时候从管理岗位上退下来?如果退休,我的心情将会如何?如果感觉不高兴,或者我拒绝考虑这个问题,原因何在?是因为我生活中的大部分快乐都来自于这份工作吗?或者因为我的利益与工作有密切联系?或者其他原因?
我真的知道哪些人是公司需要的继任者吗?我是否认真地、全面地培养过接班人,以便使他至少能和我一样出色地工作?如果没有,为什么?我应该怎么做才能尽快启动接班人培养工作呢?
我是否认真地考虑过,在我退休后,何种活动能够给我带来真正的满足感?我是否已经开始为此做准备?如果没有,是因为为时过早还是我有意拖延?
董事会与管理层交接班要做的工作
(1)确定CEO的退休日期。这个日期可能会变动,但不能没有。
(2)至少提前3~4年,启动接班人的遴选和培养工作,最好是提前7~8年开始行动。
(3)不断地、严密地监控具体进度,包括与候选接班人见面、批准相关培养计划等。
(4)至少提前两年开始监控CEO对于退休后的规划。
(5)由董事会挑选接班人。让CEO挑选接班人通常是错误的做法。
提高个人工作成效的建议
领导者应该经常注意的一些问题
对于已经制定的决策,或者正在考虑的决策方案,需要先完成哪些工作才能保证决策方案的顺利实施?如果需要预先完成的工作还不明确(例如在相关决策方案比较重大和比较复杂时),我们应当采取什么行动?
要完成这些任务,我们必须得到哪些人的合作?换言之,我们需要哪些部下、同事、上司和公司外部人员的积极合作才能圆满完成任务?我们还可能需要哪些人的合作?获得这种帮助的可能性有多大?
哪些人的服从是很重要的?换言之,谁能够阻碍我们的行动或者影响我们的工作业绩?我们还可能需要哪些人的服从?得到他们服务的可能性有多大?
我们与合作者之间存在哪些有可能导致冲突和敌对情绪的分歧?也就是说,我们在目标、价值观、世界观、利益关系上存在哪些重大分歧?
导致这些分歧的潜在因素是什么?其中有多少是背景因素引起的,比如社会阶层、教育培训、种族和工作经验等?又有多少冲突是工作和环境因素引起的,包括产品、市场、技术、员工、考核与激励方式、企业目标和计划?
他们对合作的抵制强度如何?他们凭借什么力量敢于这样做?是因为他们的工作十分重要,还是因为他们掌握着重要信息?是因为他们控制着关键资源,还是因为他们有良好的声誉和业绩?是因为他们有出色的个人技能,还是因为他们有广泛的社会关系?
这些有可能阻碍决策顺利实施的人是否与我建立了正式或非正式的关系?如果是,那么在这种关系中我的影响力是什么?是否他曾经受惠于我,对我心存感激之情?如果是,他会对我的哪些请求进行配合?是否其他人认为我是某个领域的专家?具体是什么领域?是否因为他们喜欢我并且认同我对未来的一些规划?如果是,这种认同感是否强烈?他们是否在某些方面需要得到我的帮助?如果是,他们对我的依赖程度有多大?这种依赖的基础是什么?
我还有哪些可以用来解决抵制行为的权力资源?我是否与另外一些人拥有良好的关系,而这些关系能够帮助我与抵制者建立更好的关系或者对他们施加良性影响?如果是,哪些人在这方面最有用?我与他们每个人的关系各属于什么性质?
对自身和工作进行一次比较评估
迄今为止,我有多少与同事、上司、部下及其他员工打交道的经验?具体地说,我最多曾同时与多少位上司打过交道?最多曾同时与多少位同事打过交道?最多曾同时与多少位部下打过交道?
对于这些关系我处理得如何?具体地说,我跟上司之间出现过多少次摩擦?都是哪些类型的问题?跟同事、部下和其他人员呢?例如,我是否一贯就与上司搞不好关系?如果是,通常是什么问题?我的行为存在哪些问题?我与同事之间是否发生过问题?如果是,这些问题的产生是否有规律可循,比如这些人的共性特征(比如年龄、性别、国籍和经验水平等)或环境的共性特征(比如你们的工作关系是否很密切?时间是否很紧迫?等等)?
这些问题是否会随着经验的增加而自然消失?如果是的话,是因为我对问题缺乏认识和/或缺乏解决问题的技巧吗?或者,随着经验增加,是否有些问题继续存在,这是否说明存在更深层的、不易改变的原因?
在可选择的工作机会中,每个企业出现多样性、互赖性、冲突、权力斗争和政治阴谋的可能性各有多大?每个企业各有多少种产品、服务、市场和技术?技术是否很复杂?各个企业分别在多大程度上受制于银行、政府和工会、竞争对手和大客户?企业有多少员工?这些人员之间的差异有多大?各企业的工作专业化程度有多高?管理层级有多少?
在自己可以选择的入门级岗位中,各个岗位对工作关系的要求是什么?对于每一个岗位,有多少上司对我的工作很关键?同事和外部人员呢?下属呢?我要在多大程度上依赖他们?他们之间有多大差异?他们与我有多大差异?
这就要求在寻找(更不用说接受了)一份新工作之前先考虑的问题
根据这份工作的职责和近期要实现的业绩目标,我必须依赖哪些人?依赖的程度有多大?哪些上司对我的工作很重要?对我重要的还有哪些同事和公司外部人员?哪些部下对我的工作也很重要?
我与未来的上司之间有多大差异(是否大到无法调和)?他的能力和权威是否低于同僚(如果是,这可能会给我带来何种问题)?如果我的领导不止一个,他们对相关目标和策略的看法是否一致?他们之间的关系如何?他们中是否有真正的仇敌?
这份工作会带来何种权力?也就是说,有多少预算拨款?有哪些决策权?
要想在新岗位上表现优秀,必须具备哪些条件?具体地说,需要掌握哪些信息?必须要建立哪些关系?必须具备哪些技能?
我能给新工作带来哪些相关的权力资料?对于我负责的产品、服务、市场、人员和技术,我了解多少?我与关键人物的关系如何?我以往的工作履历、个人名声和领导技能对我的工作是否有帮助?
在工作的头6~8个月里,我还可能得到哪些相关权力?这些权力加起来够了吗?或者我有可能无法解决权力倒挂问题,因此无法进行强有力的领导,也就无法做好工作,从而给自己、公司和家人带来诸多不良后果?
管理者必须对为什么如此之多的人在工作中出现如此之多与权力有关的问题有一个清醒的认识