战4-战略实施

战略落地亦称为“战略执行”，是在企业中尤其企业老板提得最多的词汇之一，也是管理咨询公司里经常讨论的话题，大家对战略落地的重要性可以说有着充分的共识。明茨伯格在《战略手艺化》中提到：“管理高层的大部分时间不应该花在战略制定上，而应该尽可能执行已有的战略，使组织变得更有效率。”

战略实施

• 知识框架
  • 公司战略与组织结构
    • 组织结构的构成要素©
    • 纵横向分工结构©©
    • 企业战略与组织结构©©
  • 公司战略与企业文化
    • 企业文化的类型©©
    • 文化与绩效©
    • 战略稳定性与文化适应性©©
  • 战略控制
    • 战略失效与战略控制的概念©©
    • 战略控制过程©©
    • 战略控制方法©©
  • 公司战略与数字化技术
    • 数字化技术应用领域©
    • 数字化技术对公司战略的影响©©
    • 数字化战略©©
    • 数字化战略转型的困难和任务©©
• 战略实施“地图”
• 组织结构的构成要素
  • 分工
    • 纵向分工
    • 横向分工
  • 整合
    • 通过必要的调整或重建，协调企业内部各部门、各环节之间的关系，以实现企业的组织协同
• 纵横向分工结构
  • 纵向分工结构
    • 高长型或扁平型
      • 38
        • 对于拥有3 000名员工的企业，若有8个（或更多）的管理层次，则为高长型结构
      • 14
        • 对于拥有1 000名员工的企业，一般有4个管理层次（总经理、部门经理、一线管理人员、基层员工），则为扁平型结构
    • 集权或分权
      • 集权
        • 日常决策慢，但危急情况下决策快
        • 低级别管理者的职业发展有限
        • 有利于实现规模经济
      • 分权
        • 可降低企业内部的管理成本、减少信息沟通障碍
        • 可以对员工产生激励
  • 横向分工结构
    • 创业型
      • 小型企业
        • 直接控制
        • 成功主要依赖核心人员的个人能力
    • 职能制
      • 单一业务企业
        • 有利于实现规模经济
        • 职能协调问题
    • 区域事业部
      • 在不同地理区域开展业务的企业
        • 更好更快的区域决策
        • 管理成本重复
    • 产品/品牌事业部
      • 具有若干生产线/品牌的企业
        • 有利于产品差异化
        • 相互争夺资源
    • M型
      • 具有多个产品线的企业
        • 有利于减轻总部的工作量
        • 争夺资源
      • 集权+分权
    • SBU
      • 规模较大的多元化经营的企业
        • 减轻了总部的信息过度
        • 总部与产品的关系疏远
    • 矩阵式
      • 具有非常复杂的项目控制问题的企业
        • 决策质量高
        • 双重权力导致冲突
    • H型
      • 实施多元化战略的大型企业
        • 控股/参股
    • 国际化经营企业的组织结构
  • 横向分工结构的基本协调机制
    • 相互适应，自行调整
    • 直接指挥，直接控制
    • 工作过程标准化
    • 工作成果标准化
    • 技艺（知识）标准化
    • 共同价值观
• 企业战略与组织结构
  • 组织结构与战略的关系
    • 战略前导性
      • 企业战略的变化快于组织结构的变化
    • 结构滞后性
      • 企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
    • 企业发展阶段与结构
      • 初步发展阶段
        • 简单结构（创业型组织结构）
          • 市场渗透战略 （数量扩大）
      • 扩展产品/服务
        • 职能制组织结构
          • 市场开发战略 （地域扩散）
      • 迅速扩张
        • 事业部制组织结构
          • 纵向一体化战略 （市场整合）
      • 成熟期
        • SBU（经营规模） 矩阵制（业务结构） H型（市场范围）
          • 多元化经营战略 （多元化经营）
  • 组织的战略类型
    • 防御型
      • 稳定的环境
        • 战略目标：求“稳”
        • 战略措施：高度成本效率的核心技术
        • 组织结构：“机械式”机制，生产与成本控制专家形成
        • 风险：不可能对市场环境做重大的改变
        • 竞争性定价或高质量产品
    • 开拓型
      • 动态的环境
        • 战略目标：寻求机会
        • 战略措施：根据现在和将来的产品结构确定技术能力
        • 组织结构：“有机的”机制，市场+研发的组合
        • 风险：缺乏效率，利润不高
    • 分析型
      • 稳定+动态环境
        • 战略目标：既要又要还要
        • 战略措施：既能又能还能
        • 组织结构：矩阵式
        • 风险：既无能又无效
        • 一般靠模仿生存
    • 反应型
      • 动荡不定的调整模式
        • 是一种消极无效的组织形态
• 企业文化的类型
  • 权力导向型
    • 掌权人试图绝对控制，强调个人崇拜
      • 适用：家族企业/初创企业
  • 角色导向型
    • 追求理性和轶序，权力仍在上层
      • 适用：国企/公务员机构
  • 任务导向型
    • 解决问题，实现目标，采用矩阵式（项目团队）
      • 适用：新兴产业/高科技企业
  • 人员导向型
    • 为成员的需求服务，企业是员工的下属
      • 俱乐部/协会/专业团体/小型咨询公司
• 文化与绩效
  • 积极影响
    • 简化了信息处理
    • 补充了正式控制
    • 促进合作并减少讨价还价成本
  • 消极影响
    • 文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源
  • 如何做？
    • 文化必须为企业创造价值
    • 公司文化必须是企业所特有
    • 企业文化必须很难被模仿
• 战略稳定性与文化适应性
  • 加强协同作用 （变化小+支持大）
    • 多采用稳定战略
    • 应继续巩固和加强企业文化，且利用稳定期，解决企业生产经营中的问题
  • 以企业使命为基础 （变化大+支持大）
    • 有前途，固有文化良好，较易实施新战略
    • 变革时，4个要：要考虑基本使命，要发挥现有人员的作用，要确保调整后的奖励系统与目前的奖励行为保持一致，要进行与目前文化相适应的变革
  • 根据文化的要求进行管理 （变化小+支持小）
    • 在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理
  • 重新制定战略 （变化大+支持小）
    • “（总体）业务没变，（新业务）文化变了”，只要大方向不变，就可以选择求同存异：根据文化进行管理
• 战略失效与战略控制的概念
  • 战略失效
    • 原因
      • 1||| 企业内部缺乏沟通
      • 2||| 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
      • 3||| 战略实施所需资源与现实的资源条件之间出现较大缺口
      • 4||| 用人不当
      • 5||| 管理层决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
      • 6||| 外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应
    • 早期失效
      • 开始实施时，因为新战略没有被全体员工理解和接受，或战略实施者对新环境不适应，导致战略失效
    • 晚期失效
      • 实施一段时间后，理想与现实差距过大而导致失效
    • 偶然失效
      • 在战略实施的平稳阶段出现一些意外情况导致战略失效
  • 战略控制vs预算控制
• 战略控制过程
  • 设定战略控制的目标
  • 选择战略控制的方法
  • 实施战略控制措施
  • 反馈战略控制效果
• 战略控制方法
  • 预算
  • 企业业绩衡量
    • 财务指标
      • 利于比较
      • 利于衡量企业整体业绩
      • 偏短期
      • 不考虑战略因素
      • 激励/控制人员的范围窄
      • 更适合作为业绩目标
    • 非财务指标
      • 易于取数
      • 反映真实情况
      • 偏长期
      • 考虑战略因素
      • 激励/控制人员的范围广
    • ESG（环境、社会、治理）衡量指标
      • 环境方面
        • 包括“员工环境意识”
      • 社会方面
        • “大社会”&“小社会”
      • 治理方面
        • 商业道德行为
  • 平衡计分卡的企业业绩衡量
    • 主要指标
      • 财务角度
        • 销售增长率【既可以划分为财务角度，也可以划分为顾客角度】
      • 顾客角度
        • 准时交货率
        • 市场份额
        • 客户收益率
      • 内部流程角度
        • 数字化信息系统覆盖率【既可以划分为内部流程角度，也可以划分为创新与学习角度】
        • 员工建议采纳率
          • 因
      • 创新与学习角度
        • 员工流动率、员工培训费用及次数、员工满意度等
          • 果
    • 五个方面的平衡
      • 财务指标和非财务指标的平衡
      • 企业的长期目标（如创新与学习指标的内容）和短期目标（如财务指标的内容）的平衡
      • 结果性指标（如财务指标的内容）与动因性指标（如内部流程指标、创新与学习指标的内容）之间的平衡
      • 企业内部利益相关者（员工）与外部利益相关者（股东、客户）的平衡
      • 领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡
• 数字化技术应用领域
  • 大数据
  • 人工智能
  • 移动互联网
  • 云计算
  • 物联网
  • 区块链
• 数字化技术对公司战略的影响
  • 发展历程
    • 信息化
    • 数字化
    • 智能化
  • 对组织结构的影响
    • 1||| 组织结构向平台化转型
    • 2||| 构建传统与数字的融合结构
    • 3||| 以新型组织结构为主要形式
      • 团队结构
      • 虚拟组织
  • 对经营模式的影响
    • 1||| 互联网思维的影响
    • 2||| 多元化经营的影响
      • 渠道上的多元（如O2O、上下游整合等）
    • 3||| 消费者参与的影响
  • 对产品和服务的影响
    • 1||| 个性化
      • 满足消费者需求
    • 2||| 智能化
      • 抓取数据，改善用户体验
    • 3||| 连接性
      • 无缝连接的使用场景
    • 4||| 生态化
      • 促进低碳化发展，赋能生态发展
  • 对业务流程的影响
    • 如：基于云端的协作工具和软件
• 数字化战略
  • 技术变革
    • 数字化基础设施建设
    • 数字化研发
    • 数字化投入
  • 组织变革
    • 组织架构
    • 数字化人才
  • 管理变革
    • 业务数字化管理
      • 电子商务采购比率
      • 数字化仓储物流设备占比
      • 订单准时交付率
      • 数据可视化率
    • 生产数字化管理
      • 作业自动化编制及优化排程比例
      • 与过程控制系统（PCS）或生产执行系统（MES）直接相连的数字化设备占比
      • 数字化检测设备占比
      • 在线设备管理与运维比例
    • 财务数字化管理
      • ERP系统覆盖率
      • 资金周转率
      • 库存资金占有率
    • 营销数字化管理
      • 更大、更多元的客群（数字化技术）
      • 更完整的客户信息（CRM+DW+BI）
      • 精准营销、内容营销、数字化客户生命周期管理
• 数字化战略转型的困难和任务
  • 公司数字化战略转型面临的困难
    • 网络安全与个人信息保护问题
    • 数据容量问题
    • “数据孤岛”问题
    • 核心数字技术问题
    • 技术伦理与道德问题
    • 无“心”无“德”
  • 公司数字化战略转型的主要任务
    • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
      • 制定数字化转型战略
      • 建立数字化企业架构
      • 推动数字化组织变革
    • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
    • 打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
    • 加快企业数字文化建设
    • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
    • 重视数字伦理，提升数字素养