导图社区 战4-战略实施
战略落地亦称为“战略执行”,是在企业中尤其企业老板提得最多的词汇之一,也是管理咨询公司里经常讨论的话题,大家对战略落地的重要性可以说有着充分的共识。明茨伯格在《战略手艺化》中提到:“管理高层的大部分时间不应该花在战略制定上,而应该尽可能执行已有的战略,使组织变得更有效率。”
编辑于2023-03-19 08:55:50 四川省战略实施
知识框架
公司战略与组织结构
组织结构的构成要素©
纵横向分工结构©©
企业战略与组织结构©©
公司战略与企业文化
企业文化的类型©©
文化与绩效©
战略稳定性与文化适应性©©
战略控制
战略失效与战略控制的概念©©
战略控制过程©©
战略控制方法©©
公司战略与数字化技术
数字化技术应用领域©
数字化技术对公司战略的影响©©
数字化战略©©
数字化战略转型的困难和任务©©
战略实施“地图”
组织结构的构成要素
分工
纵向分工
横向分工
整合
通过必要的调整或重建,协调企业内部各部门、各环节之间的关系,以实现企业的组织协同
纵横向分工结构
纵向分工结构
高长型或扁平型
38
对于拥有3 000名员工的企业,若有8个(或更多)的管理层次,则为高长型结构
14
对于拥有1 000名员工的企业,一般有4个管理层次(总经理、部门经理、一线管理人员、基层员工),则为扁平型结构
集权或分权
集权
日常决策慢,但危急情况下决策快
低级别管理者的职业发展有限
有利于实现规模经济
分权
可降低企业内部的管理成本、减少信息沟通障碍
可以对员工产生激励
横向分工结构
创业型
小型企业
直接控制
成功主要依赖核心人员的个人能力
职能制
单一业务企业
有利于实现规模经济
职能协调问题
区域事业部
在不同地理区域开展业务的企业
更好更快的区域决策
管理成本重复
产品/品牌事业部
具有若干生产线/品牌的企业
有利于产品差异化
相互争夺资源
M型
具有多个产品线的企业
有利于减轻总部的工作量
争夺资源
集权+分权
SBU
规模较大的多元化经营的企业
减轻了总部的信息过度
总部与产品的关系疏远
矩阵式
具有非常复杂的项目控制问题的企业
决策质量高
双重权力导致冲突
H型
实施多元化战略的大型企业
控股/参股
国际化经营企业的组织结构
横向分工结构的基本协调机制
相互适应,自行调整
直接指挥,直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺(知识)标准化
共同价值观
企业战略与组织结构
组织结构与战略的关系
战略前导性
企业战略的变化快于组织结构的变化
结构滞后性
企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
企业发展阶段与结构
初步发展阶段
简单结构(创业型组织结构)
市场渗透战略 (数量扩大)
扩展产品/服务
职能制组织结构
市场开发战略 (地域扩散)
迅速扩张
事业部制组织结构
纵向一体化战略 (市场整合)
成熟期
SBU(经营规模) 矩阵制(业务结构) H型(市场范围)
多元化经营战略 (多元化经营)
组织的战略类型
防御型
稳定的环境
战略目标:求“稳”
战略措施:高度成本效率的核心技术
组织结构:“机械式”机制,生产与成本控制专家形成
风险:不可能对市场环境做重大的改变
竞争性定价或高质量产品
开拓型
动态的环境
战略目标:寻求机会
战略措施:根据现在和将来的产品结构确定技术能力
组织结构:“有机的”机制,市场+研发的组合
风险:缺乏效率,利润不高
分析型
稳定+动态环境
战略目标:既要又要还要
战略措施:既能又能还能
组织结构:矩阵式
风险:既无能又无效
一般靠模仿生存
反应型
动荡不定的调整模式
是一种消极无效的组织形态
企业文化的类型
权力导向型
掌权人试图绝对控制,强调个人崇拜
适用:家族企业/初创企业
角色导向型
追求理性和轶序,权力仍在上层
适用:国企/公务员机构
任务导向型
解决问题,实现目标,采用矩阵式(项目团队)
适用:新兴产业/高科技企业
人员导向型
为成员的需求服务,企业是员工的下属
俱乐部/协会/专业团体/小型咨询公司
文化与绩效
积极影响
简化了信息处理
补充了正式控制
促进合作并减少讨价还价成本
消极影响
文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源
如何做?
文化必须为企业创造价值
公司文化必须是企业所特有
企业文化必须很难被模仿
战略稳定性与文化适应性
加强协同作用 (变化小+支持大)
多采用稳定战略
应继续巩固和加强企业文化,且利用稳定期,解决企业生产经营中的问题
以企业使命为基础 (变化大+支持大)
有前途,固有文化良好,较易实施新战略
变革时,4个要:要考虑基本使命,要发挥现有人员的作用,要确保调整后的奖励系统与目前的奖励行为保持一致,要进行与目前文化相适应的变革
根据文化的要求进行管理 (变化小+支持小)
在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实行不同的文化管理
重新制定战略 (变化大+支持小)
“(总体)业务没变,(新业务)文化变了”,只要大方向不变,就可以选择求同存异:根据文化进行管理
战略失效与战略控制的概念
战略失效
原因
1||| 企业内部缺乏沟通
2||| 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
3||| 战略实施所需资源与现实的资源条件之间出现较大缺口
4||| 用人不当
5||| 管理层决策失误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误
6||| 外部环境出现较大变化,现有战略一时难以适应
早期失效
开始实施时,因为新战略没有被全体员工理解和接受,或战略实施者对新环境不适应,导致战略失效
晚期失效
实施一段时间后,理想与现实差距过大而导致失效
偶然失效
在战略实施的平稳阶段出现一些意外情况导致战略失效
战略控制vs预算控制
战略控制过程
设定战略控制的目标
选择战略控制的方法
实施战略控制措施
反馈战略控制效果
战略控制方法
预算
企业业绩衡量
财务指标
利于比较
利于衡量企业整体业绩
偏短期
不考虑战略因素
激励/控制人员的范围窄
更适合作为业绩目标
非财务指标
易于取数
反映真实情况
偏长期
考虑战略因素
激励/控制人员的范围广
ESG(环境、社会、治理)衡量指标
环境方面
包括“员工环境意识”
社会方面
“大社会”&“小社会”
治理方面
商业道德行为
平衡计分卡的企业业绩衡量
主要指标
财务角度
销售增长率【既可以划分为财务角度,也可以划分为顾客角度】
顾客角度
准时交货率
市场份额
客户收益率
内部流程角度
数字化信息系统覆盖率【既可以划分为内部流程角度,也可以划分为创新与学习角度】
员工建议采纳率
因
创新与学习角度
员工流动率、员工培训费用及次数、员工满意度等
果
五个方面的平衡
财务指标和非财务指标的平衡
企业的长期目标(如创新与学习指标的内容)和短期目标(如财务指标的内容)的平衡
结果性指标(如财务指标的内容)与动因性指标(如内部流程指标、创新与学习指标的内容)之间的平衡
企业内部利益相关者(员工)与外部利益相关者(股东、客户)的平衡
领先指标即预期性指标与滞后指标即结果性指标之间的平衡
数字化技术应用领域
大数据
人工智能
移动互联网
云计算
物联网
区块链
数字化技术对公司战略的影响
发展历程
信息化
数字化
智能化
对组织结构的影响
1||| 组织结构向平台化转型
2||| 构建传统与数字的融合结构
3||| 以新型组织结构为主要形式
团队结构
虚拟组织
对经营模式的影响
1||| 互联网思维的影响
2||| 多元化经营的影响
渠道上的多元(如O2O、上下游整合等)
3||| 消费者参与的影响
对产品和服务的影响
1||| 个性化
满足消费者需求
2||| 智能化
抓取数据,改善用户体验
3||| 连接性
无缝连接的使用场景
4||| 生态化
促进低碳化发展,赋能生态发展
对业务流程的影响
如:基于云端的协作工具和软件
数字化战略
技术变革
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
组织变革
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化管理
电子商务采购比率
数字化仓储物流设备占比
订单准时交付率
数据可视化率
生产数字化管理
作业自动化编制及优化排程比例
与过程控制系统(PCS)或生产执行系统(MES)直接相连的数字化设备占比
数字化检测设备占比
在线设备管理与运维比例
财务数字化管理
ERP系统覆盖率
资金周转率
库存资金占有率
营销数字化管理
更大、更多元的客群(数字化技术)
更完整的客户信息(CRM+DW+BI)
精准营销、内容营销、数字化客户生命周期管理
数字化战略转型的困难和任务
公司数字化战略转型面临的困难
网络安全与个人信息保护问题
数据容量问题
“数据孤岛”问题
核心数字技术问题
技术伦理与道德问题
无“心”无“德”
公司数字化战略转型的主要任务
构建数字化组织设计,转变经营管理模式
制定数字化转型战略
建立数字化企业架构
推动数字化组织变革
加强核心技术攻关,夯实技术基础
打破“数据孤岛”,打造企业数字化生态体系
加快企业数字文化建设
利用新兴技术,提升公司网络安全水平
重视数字伦理,提升数字素养