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管理学原理（全）
《管理学原理》颜明健主编，共十四章，分别为导论、管理学思想的发展与演进、管理环境、决策、计划、战略管理、组织结构与设计、组织变革、人力资源管理、激励、领导、群体与团队、沟通与冲突、控制。
编辑于2023-03-19 13:30:31 福建省- 团队建设
- 管理学原理
- 组织管理
组织行为学 含11个作品组织行为学思维导图，从第一讲到第十讲内容全部包含。其中第一讲为导论，总括组织行为学的内容，分为三个层次——个体行为、群体行为、组织行为。其中第二讲个体差异、第三讲知觉管理、第四讲学习与态度、第五讲激励是从个体行为介绍；第六讲（1）群体行为、第六讲（2）建设高效团队、第七讲领导、第八讲冲突管理是从群体行为来介绍；第九讲组织设计、第十讲组织变革是从组织的角度来介绍。让管理者从者三个角度出发，更好地理解组织，创建高效团队。
人力资源管理 含7个作品人力资源管理一共七章，分别是人力资源管理概述、职位分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理。第一章人力资源管理概述其中包括人力资源及其人力资源管理概念、人力资源管理职能及组织结构、人力资源管理的角色和胜任力、人力组员管理部门的绩效、人力资源管理的理论基础、人力资源管理的环境。第二章职位分析包括职位分析的概述、职位分析的实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。第三章人力资源规划介绍战略性人力资源管理概述、人力资源规划概述、人力资源需要、供给预测和平衡、人力资源规划的编制、人力资源战略与规划的执行。第四章员工招聘包括招聘概述、招募的渠道和方法、员工甄选、路远程序及手续办理、招聘效果评估。第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。
- 《人力资源管理》第七章薪酬管理
《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
- 《人力资源管理》第六章绩效管理
《人力资源管理》第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。绩效管理概述介绍绩效的特点、层次、绩效管理的含义、意义、绩效管理中的角色。绩效计划介绍其含义、内容、绩效计划工具（目标管理法、关键业绩指标、平衡积分卡、目标与关键成果法）、绩效合约的签订。绩效监控包括含义、流程、沟通目的、沟通方式的介绍。绩效考核介绍其含义、考核主体、考核方式（排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定评价法、行为观察量表法、关键事件法）。绩效反馈包括其含义、绩效面谈的过程、绩效考核结果的运用。
- 《人力资源管理》第五章员工培训
《人力资源管理》第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。培训与开发工作的具体实施介绍ADDIE五步培训法、培训需求分析、培训的设计和实施、培训转化。培训形式包括在职培训（学徒培训、导师制、工作实践体验）、脱产培训（讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法）、在职培训的优缺点。员工职业发展介绍职业发展的含义、职业发展理论、职业生涯设计流程、职业发展管理、管理人员的开发。
管理学原理（全）
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- 组织行为学 含11个作品
组织行为学思维导图，从第一讲到第十讲内容全部包含。其中第一讲为导论，总括组织行为学的内容，分为三个层次——个体行为、群体行为、组织行为。其中第二讲个体差异、第三讲知觉管理、第四讲学习与态度、第五讲激励是从个体行为介绍；第六讲（1）群体行为、第六讲（2）建设高效团队、第七讲领导、第八讲冲突管理是从群体行为来介绍；第九讲组织设计、第十讲组织变革是从组织的角度来介绍。让管理者从者三个角度出发，更好地理解组织，创建高效团队。
- 人力资源管理 含7个作品
人力资源管理一共七章，分别是人力资源管理概述、职位分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理。第一章人力资源管理概述其中包括人力资源及其人力资源管理概念、人力资源管理职能及组织结构、人力资源管理的角色和胜任力、人力组员管理部门的绩效、人力资源管理的理论基础、人力资源管理的环境。第二章职位分析包括职位分析的概述、职位分析的实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。第三章人力资源规划介绍战略性人力资源管理概述、人力资源规划概述、人力资源需要、供给预测和平衡、人力资源规划的编制、人力资源战略与规划的执行。第四章员工招聘包括招聘概述、招募的渠道和方法、员工甄选、路远程序及手续办理、招聘效果评估。第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。
- 《人力资源管理》第七章薪酬管理
《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
- 《人力资源管理》第六章绩效管理
《人力资源管理》第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。绩效管理概述介绍绩效的特点、层次、绩效管理的含义、意义、绩效管理中的角色。绩效计划介绍其含义、内容、绩效计划工具（目标管理法、关键业绩指标、平衡积分卡、目标与关键成果法）、绩效合约的签订。绩效监控包括含义、流程、沟通目的、沟通方式的介绍。绩效考核介绍其含义、考核主体、考核方式（排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定评价法、行为观察量表法、关键事件法）。绩效反馈包括其含义、绩效面谈的过程、绩效考核结果的运用。
- 《人力资源管理》第五章员工培训
《人力资源管理》第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。培训与开发工作的具体实施介绍ADDIE五步培训法、培训需求分析、培训的设计和实施、培训转化。培训形式包括在职培训（学徒培训、导师制、工作实践体验）、脱产培训（讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法）、在职培训的优缺点。员工职业发展介绍职业发展的含义、职业发展理论、职业生涯设计流程、职业发展管理、管理人员的开发。
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- 大纲
第一章管理学导论
管理的由来
管理起源于组织
组织
定义
以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体
特征
有一个明确的目标
由两个以上的人员组成的
具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为
组织资源
人、财、物、信息
类型
营利组织
非盈利组织
管理的定义与职能
定义
管理者在特定环境下，对组织所拥有的资源（人财物信息）进行计划、组织、领导和控制，创造性地以有效率和有效能的方式来实现组织目标的过程。
定义包含的含义
管理的主体，即管理者
三责任
管理一个组织
管理管理者
管理工作及工人
管理的特点，即管理对象
管理活动，包括管理职能和按管理职能要求所进行的实际活动
管理的目标
管理的目标是组织目标的体现，是管理的出发点和归宿
管理的直接目标就是追求效率，管理的终极目标就是追求效能
效率：正确地做事，效能：做正确的事
管理的环境
管理的载体
管理的载体是组织
管理的核心问题是协调
管理发展的主要动力是革命与创新
职能
计划
设定组织目标并决定实现目标的最佳手段
组织
决定资源和活动组合的最佳方式
领导
激励组织成员为组织利益最大化而工作
控制
监督和纠正当前的活动以保证目标的实现
管理的科学性与艺术性
科学性
艺术性
管理者的含义
管理者
以从事管理过程为主要职责的，指挥、协调和监督他人活动的人
类型
按照在组织中的层次分类
高层管理者
从事战略性工作（总经理、副总经理）
中层管理者
更注重”上传下达“，起到桥梁作用和日常的管理作用，还负责监督和协调基层管理人员的工作（部门经理）
基层管理者
主要职责是传达上级指示和计划，给下属作业人员分派具体工作任务，指导、监督和协调下属的活动，控制工作的进度。（主管）
按作用分类
运行管理者
财务管理者
营销管理者
人力资源管理者
行政管理者
其他管理者
角色
明茨伯格是管理学角色学派的创始人，代表作《管理者的工作性质》
三大类，十大角色
人际角色
精神领袖
上台讲话
领导者
负责人员配备和培训，激励和动员下属
联系者
对内与其他部门协调，对外与供应商、顾客和企业沟通
信息角色
跟踪者
收集信息
传播者
对内传播信息
发言人
对外传播信息，召开发布会
决策角色
企业家
组织变革的发起者和设计者，需要决策
扰动处理者
资源分配者
谈判者
技能
技术技能
人际技能
概念技能
管理学的研究对象和方法
管理学
定义
研究各类管理活动的产生、发展的普遍规律、基本原理和一般方法的科学； 管理学是一门基础学科，是各类专门管理学科的理论基础
特点
实践性
管理学源于实践，有指导实践
综合性
交叉性学科
动态性
不断发展
双重性
是一门科学，也是一门艺术
研究对象和内容
研究对象
人
环境
任务
方法
研究内容
管理理论的产生与发展
现代管理的一般原理、制度
管理过程以及相应的职能
管理者及其行为
管理学的研究方法
历史研究法
比较研究法
抽象研究法
调查研究法
案例分析法
定量分析法
学习管理学的方法
案例分析
角色扮演
情景剧
调查与访问
借助网络
校园体验
管理沙龙
第二章管理学思想的发展与演进
工业革命时期的管理思想
亚当斯密（《国富论》）
劳动分工思想
工人熟练程度提高
节省时间
更熟悉工作，利于创新
经济人假设
查尔斯·巴贝奇
报酬制度
固定工资+利润+奖金
罗伯特·欧文“人事管理之父”
鼓励竞赛精神，以此代替惩罚
古典管理理论
泰勒的科学管理理论
泰勒
“科学管理之父” ，著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》。
中心问题
提高劳动生产率
内容
工作定额
标准化
能力与工作相适应
差别计件付酬制
计划职能与执行职能相分离
例外原则
科学管理原则
贡献
提高了劳动生产率
将计划职能与执行职能分开，出现专职的管理人员
局限
“经济人”假设，忽略人的社会特性和情感需求；
仅解决了现场生产的作业效率问题，没有解决企业整体的经营和管理问题。
法约尔的一般管理理论
法约尔
“管理过程之父” ，代表著作《工业管理与一般管理》
研究重点
管理过程和管理组织
内容
1）企业经营的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（核心地位）；
2）管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制；
3）十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集权化、等级链、秩序、公正、人员的稳定、首创精神、团结精神。
贡献
1）对管理五大职能的分析为管理提供了科学的理论框架；
2）提出了管理教育的必要性；
3）提出的管理原则至今仍具有指导意义。
局限
管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理者无法完全遵守
韦伯的行政组织理论
韦伯
“组织理论之父” ，代表著作《社会组织与经济组织》。
内容
1）权力的类型：传统型、领袖超凡魅力型、法理型；
2）理想的行政组织体系：正式的规章、明确的分工、权力分层、非个人的人员关系、正规化的人员任用、职业管理人员
贡献
官僚组织结构之所以能带来高效率，是因为从纯技术的角度看，官僚制强调知识化、专业化、正规化和权力集中化，它在组织中消除了个人的情感的影响。因此，它能使组织内人们的行为理性化，具有一致性和可预测性。
局限
1）诸多假设的有效性问题；
2）过分地强调执行规章制度。
从新古典管理理论到行为管理理论
梅奥的人际关系学说
梅奥
著名“霍桑实验”，代表著作《工业文明中人的问题》
霍桑试验
第一阶段：工场照明试验
照明对工人生产效率影响甚微。
第二阶段：继电器装配室试验
工作条件对生产率影响也很小，但是督导方法改变了工人工作态度，增加了产量。
第三阶段：访谈计划
工人的工作绩效受其他人的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验
除正式组织外，还存在非正式组织，并且会影响工作效率。
内容
1）工人是“社会人”而不是“经济人”；
2）企业中存在非正式组织；
3）新的领导能力在于提高员工的满意度。
贡献
1）激起了管理层对人的因素的研究兴趣。
2）改变了人与机器没有差别的观点，恢复了人的“社会人”本来面目。
3）为行为科学的产生奠定了基础。
4）为管理思想的发展开辟了新的领域。
5）为管理方法的变革指明了方向。
局限
1）管理过程中需要考虑的因素很多，不仅是人际关系；
2）人是有理性的，绝非任何时候都感情用事。
马斯洛的需要层次理论
观点
1）只有尚未满足的需要能够影响行为；
2）人的需求都有轻重层次，低层次需求得到满足后，才会产生更高层次的需求。
麦克利兰的成就需要论
人的生理需要基本得到满足的情况下，还会产生三种需要
成就需要
亲和需要
权力需要
赫茨伯格的双因素理论
有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为
保健因素
激励因素
弗鲁姆的期望理论
激励力量＝效价＊期望值
麦格雷戈的人性假设理论
X理论（消极的人性观点）假设
从外部对员工施加刺激
Y理论（积极的人性观点）假设
激发员工内在积极性
现代管理理论
经验学派
德鲁克和戴尔
观点
⑴管理的性质：管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域；
⑵管理的任务：作为管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：一是必须造成一个“生产的统一体”；二是做每一个决策或行动时，要把当前利益和长远利益协调起来；
⑶提倡实行目标管理（MBO）
系统学派
观点
⑴组织是一个由人、财、物、任务、信息等相互联系的要素构成的开放性系统；
⑵组织的子系统之间相互依存，局部最优并不等于整体最优。组织内子系统协同工作更能成功；
⑶组织是一个开放的系统。同外界环境系统相互作用，并不断地自我调节以适应环境的变化。
决策学派
西蒙
观点
⑴管理就是决策。决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心；
⑵决策原则。在决策标准上，用“令人满意”原则代替“最优化”原则；
⑶决策的过程。包括4个阶段，即情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动；
⑷决策分为程序性决策和非程序性决策。
权变学派
没有什么是一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变
管理理论的新发展
战略管理理论
行业结构学派
波特的五力竞争模型
三种战略
总成本领先战略
专一化战略
差异化战略
核心能力学派
战略资源学派
企业战略联盟
学习型组织理论
五项修炼
系统思考
改善心智模式
建立共同远景
自我超越
团队学习
本质特征
善于不断学习
强调
终生学习
全员学习
全过程学习
保持学习
企业文化理论
企业文化
内容
经营哲学
企业价值观
企业精神
企业形象
企业制度
功能
导向、约束、激励、调适
作用
对内
形成对员工的向心力
对外
形成对顾客的吸引力
企业流程再造理论
为了改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本的重新思考与彻底翻新。
原则
1）围绕结果而不是工序进行组织；
2）注重整体流程最优的系统思想；
3）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；
4）将各地分散的资源视为一体；
5）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出；
6）将决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
方法
1）成本导向的流程简化；
2）时间导向的流程简化；
3）重组性的流程简化。
作用
1）提高响应能力；
2）降低成本；
3）降低次、废品率；
4）提高员工满意度。
其他管理理论思想
创新管理
电子商务管理
供应链管理
全面质量管理
核心特征
全员参加的质量管理
全过程的质量管理
全面的质量管理
观点
用户第一观点
预防观点
定量分析观点
以工作质量为重点观点
世纪管理新趋势
１信息化导致管理规则重构
２知识经济引发知识管理
３环境变化促发网络化组织
第三章管理环境
管理环境
定义
存在于社会组织内部与外部的影响组织运行和组织绩效的因素或力量的总和
分类
外部
对组织业绩的影响
间接
宏观环境（一般环境）
直接
微观环境（任务环境）
内部
对组织业绩的影响
间接
组织文化
直接
组织经营条件（组织资源的数量和信息）
宏观环境
政治法律
政府对商业活动进行干预
经济
反映组织所在国家或地区的总体经济状况和经济政策。包括宏观经济环境和微观经济环境。
社会文化
是对社会施加广泛影响的各种文化现象和文化活动的总称。具有地域、民族或群体特征，与社会生产和社会生活紧密相连。
技术
技术环境大体上包括四个方面：技术水平、科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
自然
自然环境强调的是外在物质要素的条件、状况对人类活动的制约和影响，主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
国际
五类企业
本土企业
国际化企业
出口差异化产品到国外市场
多国本土化企业
将技术和产品转移到国外市场，建立适合本国产品的一套价值创造体系
跨国企业
以某一国为母国，在全球进行采购、销售和服务
全球化企业
不以某国为母国，在全球进行采购、销售和服务
微观环境
资源供应者
顾客
竞争者
战略合作伙伴
政府管理部门
社会特殊利益代表组织
工会、消费者协会、环境保护组织
内部环境
所有者
董事会
雇员
工作的物理环境（硬件）
组织文化（软件）
环境管理
处理环境问题的一般步骤
（1）了解认识环境
（2）分析判断环境
（3）能动适应环境
合理的选择经营区域
聘请合适的人员强化管理
密切关注环境变化，加强计划、预测
建立缓冲机制，有效规避风险
调整职位和部门，提高组织的有机化程度
对不同的环境因素的管理方法
PEST分析法
政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）
波特的五力竞争模型
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力
SWOT 分析法
环境特性识别方法
稳定、简单的环境（日用品生产）
管理者对内部可采用强有力的组织结构形式，通过计划、纪律、规章制度及标准化生产来进行管理。
动态、简单的环境（唱片公司）
管理者一般采用调整内部组织管理的方法来适应变化中的环境。纪律和规章制度仍占主要地位，但也可能在其他方面，如企业的市场营销方面采取强有力的措施，以应对快速变化中的市场形势。
稳定、复杂的环境（汽车制造企业）
管理者采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动。
动态、复杂的环境（高新技术企业、电器制造公司）
管理者必须更强调组织内部各方面及时有效的相互联络，并采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。
环境管理具体措施
１信息管理
信息收集→信息加工→信息传递
２收购、兼并和联盟
３舆论
４广告
５战略反应
６组织设计
制订规则和标准作业程序
７组织变革
８直接影响
影响管制者
影响竞争对手
影响供应商的行为
影响顾客
企业社会责任
管理伦理（对人）
管理伦理是指导管理者工作的行为标准。
三个领域（p97）
组织如何对待雇员
雇员如何对待组织
雇员和组织如何对待其他经济机构
管理伦理行为步骤
收集相关事实
决定最适合的道德价值观
做出伦理判断
企业的社会责任（对社会）
责任的领域
组织利益相关者
主要：顾客、雇员和投资者
自然环境
一般社会福利
慈善组织等
组织承担社会责任的方式
阻碍立场
尽可能对社会或环境问题不闻不问
防卫立场
只限于法律要求
接纳立场
不仅符合法律和伦理要求，还会有选择地超出这些要求
主动立场
强化社会责任，将自己看作是社会公民，积极寻求贡献机会
全球化与治理
管理的全球观
全球化特征
市场全球化
如何选择适合的国际市场
如何进行产品的国际定位
如何在不熟悉的市场环境下进行营销推广
制造全球化
金融全球化
研发全球化
人力资源全球化
全球化两个层次
公司经济一体化
区域经济一体化
三种管理的全球观
本国中心主义
母国取向
管理者认为母国的工作方式和惯例是最好的，海外子公司的人员不像本国国民那样具有制订最优决策的技能、专业技术、知识和经验，因此不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术
优点
1.结构比较简单
2.控制比较严密
缺点
1.管理比较无效
2.缺乏灵活性
3.社会政治力量的强烈反对
多国中心主义
东道国取向
管理者认为海外子公司各有其特点，东道主的管理者更加熟悉当地的惯例，知道开展经营业务的最佳工作方式，应该让海外机构拥有独立经营的权力，让外国雇员掌握决策权
优点
1.广泛了解国外市场和工作环境
2.东道国政府更多支持
3.鼓舞当地管理者士气
缺点
1.重复性工作
2.低效率
3.因过于关注当地传统而难以维护全球目标
全球中心主义
全球取向
管理者认为母国的组织总部和海外机构都应该具有全球观念很重要，应不受国际的限制来寻找最佳工作方式和人选，从而实现用全球观来考虑重大问题和决策
优点
1.熟悉全球事务的动力
2.当地目标和全球目标平衡
3.选用最优秀人才和最佳工作方式，不受国籍限制
缺点
1.很难实现
2.管理者必须同时具备当地知识和全球知识
企业走向国际化四种途径
进口和出口
许可
战略联盟
直接投资
全球化对管理的要求与挑战
全球化的挑战
竞争更加激烈
环境的不确定性
文化的差异
全球化的跨文化管理
霍夫斯塔德模型
社会维度
个人主义/集体主义
权力维度
权力尊敬型/宽容型
不确定性维度
对风险或创新、变革的偏好程度
男性化与女性化维度
时间维度
注重长期积累/短期收获
放纵与约束维度
享乐/约束
威廉•大内的Z型文化
长期雇佣制；
制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点和协作态度；
扩大职业发展道路，有计划地实际横向职务轮换，以培养人的多种才能；
主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而实现彻底内在的控制；
找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体作出的决定负责，从而避免紧张状态；
建立员工个人和组织的全面整体关系。
第四章决策
决策的概述
定义(重点)
决策是为了实现某一目标而从若干个行动方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的地位和作用（重点）
（1）决策是管理的核心内容；
（2）决策是管理者的主要职责；
（3）决策事关工作目标的实现乃至组织生存与发展。
影响决策的因素和分类
根据决策是否理性
理性决策（理性+逻辑）
组织利益最大化
有限理性决策
追求“满意”
直觉
经验和判断积累
根据待解决问题的结构良好程度（重点）
程序化决策 （重复性问题）
简单、目标清楚、信息完全、结果确定
非程序化决策 （例外问题）
新颖、不经常发生、信息不完整、模糊，唯一性、不可重复性
根据决策时可能面对的条件或环境（重点）
确定型决策
条件确定、结果已知
风险型决策
能够估计出每一种备择方案的可能性结果
不确定型决策
不能肯定结果，以及不能对概率做出合理的估计
根据决策者风格
指导型
告诉对下属的期望、提供工作指导
支持型
友好亲和、关心和平等对待下属，关心下属的福利
参与型
咨询下属意见、让下属参与决策
成就导向型
设定挑战目标、鼓励和相信下属
根据决策者的数量（重点）
个人决策
以计量决策法为主
群体决策
以主观决策法为主
其他决策
长期、短期决策
战略、战术、业务决策
其它影响决策的因素
环境
过去的决策
伦理
组织文化
时间
时间敏感型决策
知识敏感型决策 （质量）
制订决策的方法
理性决策
理性决策条件
问题是清晰明确的
要实现单一明确的目标
所有方案和结果是已知的
偏好是清楚的
偏好是一贯而稳定的
不存在时间或成本的问题
最终的选择是使经济报偿最大化
局限
忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动，因为：
•个人信息处理能力有限；
•感性偏见歪曲问题本质；
•决策信息选择出于其易获得性，而非质量；
•决策者在决策过程中过早倾向某个具体方案，从而左右决策过程；
•从前的决策先例制约着现在的选择;
•组织由不同的利益群体组成，很难甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力;
•时间和成本的压力限制了决策者寻找可行方案的数量;
•组织文化中存在保守偏见。
有限理性决策
有限理性适用的原因
•人的理性介于完全理性和非完全理性之间，有限理性；
•决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，直觉的运用往往多于逻辑分析；
•由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解；
•在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要；
•决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案；
•决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，并呈现出我们称为承诺升级（即在过去决策的基础上不断增加承诺）的现象。
有限理性假设下的决策方式
有限理性的决策方式抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化的决策。
直觉决策
直觉的作用
直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。管理实践中，直觉和理性分析相辅相成。
直觉决策方法使用的前提
•存在高不确定性时；
•极少有先例存在时；
•变化难以科学地预测时;
•“事实”有限时；
•“事实”不足以明确指明前进道路时；
•分析性数据用途不大时；
•当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；
•时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
四种不同的直觉决策
•基于经验的决策；
•基于认知的决策(根据技能、知识和训练制定决策)；
•潜意识的心理过程(运用潜意识的信息帮助其制定决策)；
•基于价值观和道德的决策。
问题的类型
程序化决策（例行问题）
政策
政策是规定组织对指定问题和情境的一般反应的持续性计划，它是最常见的持续性计划形式。
程序
程序或叫标准作业程序比政策更加具体，它规定了在特定环境下的工作步骤。
规则
规则或规定描述了如何完成具体活动。
非程序化决策
制订决策的条件
确定型决策
•确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策。
•在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。
•在这项决策中，模糊性程度较低，做出错误决策的机会也相对不大。
风险型决策（随机决策）
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
决策树
不确定型决策
当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。 但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。
乐观原则
大中取大
悲观原则
小中取大
后悔值决策准则
大中取小
个人决策与群体决策
群体决策的优缺点（重点）
优点
•提供更完整的信息。
•产生更多的方案。
•增加对某个解决方案的接受性。
•提高合法性。
缺点
•消耗时间。
•少数人统治。
•屈从压力。
•责任不清。
民族文化对决策风格的影响
霍夫斯塔德模型
社会维度
个人主义/集体主义
权力维度
权力尊敬型/宽容型
不确定性维度
对风险或创新、变革的偏好程度
男性化与女性化维度
时间维度
注重长期积累/短期收获
放纵与约束维度
享乐/约束
改善群体决策的方法
头脑风暴法
头脑风暴法是为了克服阻碍、产生创造性方案、遵从压力的一种相对简单也是常用的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
民意群体法
名义群体在决策制定过程中限制讨论，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。
德尔菲法
采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，反复填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
电子会议
将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。（打字）
决策制定过程
西蒙：决策的程序
选择决策问题
制定拟选方案
选择优化方案
对优化方案进行评价
八步走
识别问题
确定标准
分配权重
拟定方案
分析方案
选择方案
实施方案
评估方案
第五章计划
计划的含义和类型
理解计划职能
（1）计划是管理的基础
（2）计划是一个普遍而连续的过程
（3）计划是对未来行动的预先安排
（4）计划的核心是决策
（5）计划并不否定创新
（6）计划工作的一些弊端
•不能如期，实现失去价值；
•刚性和僵化；
•损害创造性，减少进取创新精神；
•强化成功；
•费时费力还没用。
计划的重要性
（1）计划指明了方向并建立了协调
（2）计划降低了环境变化的冲击
（3）计划减少了活动的重复和资源的浪费
（4）计划设立了控制的标准
计划的类型
计划的层次
组织使命
战略、战术和作业目标
战略、战术和作业计划
计划的时间跨度
长期目标
长期计划
中期目标
中期计划
短期目标
短期计划
其他计划类型
•综合性计划与专项计划
•应急计划和危机管理
计划类型之间的关系
战术计划和作业计划
战术计划
战略与战术的区别
战术计划是为了实现战略计划的某一部分而制定的计划。战术计划是用来实施战略计划的一系列有组织的步骤。战略重视资源、环境和使命，而战术则重视人和行动。
战术计划的制定
战术计划的实施
作业计划
一次性计划
计划
项目
持续性计划
政策
程序
规则
计划的原理与过程
计划的原则
1.综合平衡原则
平衡协调多个计划
2.承诺原则
期限
3.灵活性原则
4.改变航道原则
5.限定因素原则
妨碍目标实现的决定性因素
计划的步骤/过程
1.评估环境与问题
2.确定目标
3.确定计划的前提条件
4.计划方案的拟订、评价和选择
5.编制派生计划
6.预算
目标管理
目标的重要性
（1）目标向组织成员提供指导和统一的方向。
（2）目标强烈地影响着计划工作的其他方面。
（3）目标是对组织成员的一种激励。
（4）目标可以创造有效的评估和控制机制。
目标管理法（MBO）
彼得•德鲁克
smart原则
目标管理的程序
1）制定和分解目标
目标包括企业总目标、部门目标和个人目标。借助相互讨论过程，定出理想的目标成为制定目标最为关键的一点。
2）实施目标过程的管理
要有适当的授权；
给予下级支援和协调；
适时适地地交换意见
3）目标成果评价与反馈
检查目标实现的情况，对执行者予以奖惩，达到激励的目的；
分析成就与不足，为下一个周期目标制定和员工绩效改善提供依据。
目标设定和计划过程的障碍及克服
（1）目标设定与计划过程的障碍
主要障碍
目标不恰当
奖励系统不恰当
环境复杂多变
抗拒设定目标
缺乏信心、恐惧失败
抗拒变革
不同人的风险偏好
约束条件
资源匮乏、政府管制、剧烈的竞争、时间的约束
克服障碍
理解目标和计划的用途
沟通和参与
一致性、修正和更新
有效的奖励系统
（2）确定目标达成的时间框架
第六章战略管理
战略管理概述
战略管理的定义
战略的定义：为实现组织目标的全面规划。
战略管理的定义：是迎接企业机会与挑战的方法——一个全面和持续的过程，旨在制定和实施有效的战略。
有效的正式战略
独特的竞争力(Distinctive competence)
组织在某一方面做得特别好
战略的范围（Scope）
即竞争力势力范围，组织在其中竞争的市场的区间
资源配置(Resource deployment)
如何在各个竞争领域中分配自己的资源
企业战略的特征
•全局性
•长远性
•指导性
•竞争性
•风险性
•创新性
•相对稳定性
•企业战略必须与企业管理模式相适应
•企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应
战略管理过程
（1）使命和愿景陈述
企业使命
即经营理念，回答“组织存在的理由是什么”
企业愿景
企业家对企业未来的设想。是回答“我们希望成为怎样的企业”
（2）战略环境分析
宏观环境
pest分析法
微观环境
波特的五力竞争模型
发现机会与威胁
分析组织的资源
识别（组织）优势与劣势
SWOT分析法
（3）重新评价组织的宗旨和目标
是否需要修正与调整
（4）制定战略
（5）实施战略
（6）评价结果
战略管理层次
战略管理层次概述
公司层战略
总经理
职能层战略
部门
事业层战略
有不同的业务
公司层战略框架
稳定性战略
组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候
增长战略
直接扩张
纵向（前向、后向）一体化
后向一体化：并购供应商
横向一体化
同行业并购
多元化（相关、非相关）
并购不同的产业或业务
紧缩战略
减小经营规模或多元化经营范围
构建公司层战略
单一产品战略
指只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。
优点：有利于降低新产品的市场导入费用，降低产品成本；有利于强化品牌效应，增加品牌的价值；管理费相对低廉，操作简单。
缺点：增加产品市场风险；无法满足不同消费群体的需要。
相关多元化战略
指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （相关产业不同业务）
实施相关多元化的相关性基础：
◆相似的技术
◆共同的分销和营销技能
◆共同的品牌名称和商誉
◆共同的顾客
优势： ◆可以准确地针对某一细分市场，满足该市场的特殊需要，塑造产品个性，获得这一市场的信赖和品牌忠诚 ◆减少产品间相互不利影响，使用多元化战略可以避免因某一种产品市场推进失败或质量发生问题所带来的企业危机的风险 ◆可以占领不同细分市场，提高市场占有率 ◆可以促进企业内部开展竞争，提高整体效益
劣势：耗费高、管理难等。
不相关多元化战略
指企业经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。 （不同产业不同业务）
优势： ◆分散经营风险 ◆能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体赢利能力和灵活性 ◆拓展企业成长发展空间
劣势： ◆企业资源分散 ◆管理难度加大 ◆营运费用增加
管理多元化的工具——BCG矩阵
事业层战略
决定组织应该如何在每个事业上开展竞争
波特的五力竞争模型
波特的一般竞争战略
成本领先战略
寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本;但产品和服务的质量必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。
差异化战略
是企业提供与众不同的产品或服务，在行业中别具一格，建立起差别竞争优势，以独特的优越性来巩固自身在同行业中的地位。
聚焦战略
是企业主攻某个顾客群或某个特殊的细分市场。
米尔斯和斯诺模型
(1)探索者 运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
(2)防御者 运用在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
(3)分析者 通过寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
(4)反应者（不能成功） 反应者不能在任何特定情况下做出前后一致的果断的承诺。
基于产品生命周期战略
导入期
扩张市场
成长期
渗透市场
成熟期
保持市场
衰退期
退出市场或提高生产率
企业内部条件分析
企业资源
有形资源
资产，一般从财务报表上可以查看
无形资源
企业的经营能力、技术诀窍和企业形象
人力资源
企业核心能力
核心能力的构成要素
(1)研究开发能力(R＆D)
(2)不断创新能力
(3)将科技成果转化为生产力的能力
(4)组织协调能力
(5)应变能力
企业战略选择影响因素
企业对外部环境的依赖影响
管理者对待风险的态度
企业过去战略的影响
企业中的权力关系
中层管理人员和职能的影响
企业家
企业家的定义
个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程
企业家的特征
他们趋向于独自担当解决问题、设定目标和依靠努力实现目标的责任;他们崇尚独立和特别不喜欢被别人控制;虽然他们不怕承担风险，但他们决不盲目地冒险，他们更愿意冒那些他们认为能够控制结局的风险。
第七章组织结构与设计
组织的含义与目的
组织的含义
组织就是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。
组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
组织结构定义的三个关键要素
组织结构决定了正式的报告关系，包括管理幅度和管理层次。
组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织。
组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统用来保证部门间的有效沟通、合作与整合。
组织的目的
（1）能够将工作适切地分配到具体的部门。（事事有人做）
（2）每个职位都能被赋予一定的工作与职责。（人人有事做）
（3）便于组织内部各项运营流程的协调。
（4）将不同的人们整合在同一部门。
（5）能明确并建立起成员对组织的凝聚力。
（6）构筑出具有权威性的指挥体系。
（7）使资源能够进行分配和利用。
指挥链与管理幅度
指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，是指组织内各职位间清楚而明确的命令关系。
符合两个原则
统一指挥原则
每个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告
阶梯原则
组织必须建立一条清晰明确的、不可破坏的从基层到最高级的命令链，也就是说必须要有人对每一项决策负最终的责任
管理幅度
管理幅度
指一位管理者所能有效地直接领导和控制的实际人员数，即有多少位下属向一位管理者报告。
管理层次
指组织内纵向管理的等级数。
结构
高塔式结构
管理层次较多而管理幅度较小的一种组织结构形态。
扁平式结构
管理层次较少而管理幅度较大的一种组织结构形态。
优缺点
影响管理幅度的因素
管理者及下属人员的素质（人）
管理工作的性质（工作）
高层管理者管理的人数少，基层管理者管理人数多
管理条件
管理的标准化程度、信息处理的效率、助手的配备情况
管理环境
职权分配：集权与分权
集权
决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中，即组织内部较高层的管理者将职权集中进行管理。
分权
决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散，即整个组织都获有一部分权力得以支配。
影响集权与分权程度的因素
(1)决策的代价
(2)组织的规模
(3)组织的生命周期
(4)组织中人员的数量和素质
(5)政策的一致性要求
(6)管理技术与手段是否完善
(7)外部环境因素的影响
正规化
正规化(formalization)是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约朿的程度。
在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂规章制度，而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。
组织结构的类型
直线制结构
是一种低部门化、宽管理幅度、集权式的组织结构形式。
职能制结构
是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来。
直线职能制结构
也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
事业部结构
“M”形结构，以生产目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。
协调与共享资源是其优势，各自为政与职能重复设置是其劣势。
超事业部结构（执行部制）
是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
矩阵结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。
水平组织结构
部门化的概念
将整个组织的管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。
部门化的方式
(1)职能部门化：根据业务活动的相似性来划定部门。
优点：利于本专业领域内部的协调，增加管理的专精化程度，提高效率。
缺点：各部门长期只从事本专业业务，会造成与其他职能部门沟通不畅，也不利于高级管理人才的培养。
(2)产品部门化：根据组织生产的产品类型来划分部门。
优点：利于促进特定产品或服务的专门化经营，更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品领域的专家。而且业务活动比较容易整合和协调，决策的速度和效率得到提高。
缺点：造成职能的重复配置和资源浪费，管理成本上升，各部门只关注本产品领域的活动，缺乏对组织整体目标的认识。
(3)流程部门化：按照提供产品或服务的流程来划分部门。
(4)地区部门化：根据地理因素来设立部门。
(5)顾客部门化：根据顾客的类型来划定部门。
组织设计
组织设计原则
以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。
厄威克提出八项管理原则
(1)目标原则；(2)相符原则；(3)职责原则；(4)组织阶层原则；(5)管理幅度原则；(6）专精化原则；(7)协调原则；(8)明确性原则
孔茨的十五条组织设计原则
（1)目标一致原则；(2)效率原则；(3)管理幅度原则；(4)分级原则；(5)授权原则；(6)职责的绝对性原则；(7)职权和职责对等原则；(8)统一指挥原则；(9)职权等级原则；(10)分工原则；(11)职能明确原则；(12)检查职务与业务部门分设的原则；(13）平衡原则；(14)灵活性原则；(15）便于领导原则。
现代管理原则
1.目标一致性原则
2.统一指挥原则
3.分工与协作原则
4.有效管理幅度原则
5.权责对等原则
6.集权与分权相结合原则
7.精干高效原则
8.稳定性和适应性相结合原则
组织设计的关键要素
（1）工作特征模式
工作设计(job design)是组织设计的首要步骤。
工作设计是与个人有关的工作职责的确定，其目的在于明确将任务以什么样的方式来进行分配，在决定了之后，便开始依照分配的方式律定出各个工作的职责。
一项完整的工作具备以下五种特征
•技术的多样化（知识、技术、能力程度）
•任务的识别性(任务的完整性、明确性)
•任务的显著性(重要程度)
•工作本身的自主性(权限自由度）
•工作本身的信息反馈性(工作评价）
（2）工作专精化
工作专精化(job specialization）是将组织的工作任务分解为较小的构成成分的程度，是组织成长的必然结果。
好处
（１）提高员工的工作效率
（２）降低工作任务的转换时间
（３）增进优化该工作任务软硬件条件的容易度
（４）节省工作培训的成本
坏处
过度的专精化使得员工长期仅专注在某一职能范围，其长期的专业发展较为狭窄。而且，由于缺乏激励和挑战，员工容易出现倦怠感和单调感，旷工率增加，工作的质量会受到影响。
组织设计的方法
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
工作团队化
新形态的组织设计概念
（1）团队组织
基于团队的组织(team-based organization)，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。
（2）虚拟组织
虚拟组织(virtual organization)是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
（3）无边界组织
其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。（跨职能团队、战略联盟）
（4）学习型组织
这样的组织通过雇员的持续学习和开发实现持续的改进。学习型组织是协助员工终身学习和个人发展，同时持续对变化的需求作出反应的组织。
第八章组织变革
组织变革的概念
组织变革的含义
组织变革(organizational change)是指组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。
组织变革的力量
组织变革的类型
计划式变革
对预期的未来事件所做的按部就班的规划和实施的变革，是一种逐步、渐进且重点式的变革形式。
革命式变革
对环境变化随机应变的一次性变革，是一种需要及时应对、快速且激烈的变革形式。
组织变革的管理模式
组织变革的步骤
库尔特·列文
解冻
（内容型激励理论+期望理论）
实施变革
（目标设定理论）
再冻结
（强化理论）
科特
“计划变革模型”
（１）营造紧迫感
（２）建立强有力的变革团队
（３）制订并传达共同愿景
（４）授予成员变革的权力
（５）实施变革
（６）创造短期成效
（７）巩固成果并深化变革
（８）使新的方法制度化
抗拒变革的原因
不确定性
习惯
关心个人的损失
立场与想法不同
处理变革的抗拒
组织变革的领域
技术的变革
产品与服务的变革
战略与结构的变革
人员与文化的变革
第九章人力资源管理
人力资源管理概述
人力资源的含义
1.人力资源的概念及特征
概念
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者的总和。
特征
生物性
能动性
时效性
社会性
两重性
可再生性
2.人力资源管理的概念
人力资源管理是指组织为了吸纳、维持、开发和激励在企业经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3.人力资源管理的职能
（1）人力资源规划
（2）员工招募与甄选
（3）培训
（4）绩效管理
（5）薪酬管理
（6）劳资关系管理
人力资源管理的任务与功能
1.人力资源管理的任务
实现组织的目标
其次是要实现人的发展
2.人力资源管理的功能
选人、用人、育人、留人
影响企业人力资源管理的因素
1.外部环境的影响
如社会经济状况、政府法令法规、人力资源现状、本行业的竞争状况以及所处地理位置等；
2.内部环境的影响
如企业战略目标、企业文化、工作性质以及领导者的风格等。
人力资源管理理念的变革
1.人力资源管理理念的变革
人事管理阶段
人力资源管理阶段
战略人力资源管理阶段
2.人力资源管理者的角色
（1）直线经理和人力资源管理人员的角色
直线管理人员（直线经理），他们是人力资源管理实践活动的主要承担者。
专业人力资源管理者往往指人力资源管理人员（人力资源经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。
（2）人力资源管理者的角色
企业的战略伙伴
职能管理专家
领导者
变革推动者
人力资源规划
人力资源规划的定义
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略， 确保组织对人力资源在数量和质量上需求的长期计划。
人力资源规划的内容与作用
1.人力资源规划的内容
人力资源总体规划是指在某一计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务规划则包括人员补充规划、培训开发规划、分配规划、晋升规划、工资奖励规划、劳动关系规划，退休解聘规划等。
2.人力资源规划的作用
（1）人力资源规划是企业发展战略总计划的核心要件
（2）人力资源规划是组织管理的重要依据
（3）能够提高企业劳动效率、降低人工成本、增加企业经济效益
（4）有助于发挥员工能力、满足员工发展需要、调动员工积极性
人力资源规划的程序
1.企业外部环境和企业内部环境分析
2.人力资源需求预测
3.人力资源供给预测
4.人力资源需求与供给比较
5.人力资源规划的制定
6.人力资源规划的实施与效果评估
招募与甄选
招募与甄选的概念
1.招募与甄选的概念
招募与甄选是指组织为了实现目标和完成任务，由人力资源管理部门及有关部门运用科学的方法和手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。
2.招募与甄选的原则
（1）公开原则
（2）竞争原则
（3）平等原则
（4）能级原则
（5）全面原则
（6）择优原则
（7）效率原则
（8）守法原则
人力资源招募与甄选的流程
1.招募
（1）制定招募、甄选及录用计划
（2）招募前的准备
（3）招募的实施
2.甄选
3.录用
（1）试用前的任职培训
（2）上岗试用
（3）录用决策
4.对招募、甄选与录用工作的评估
招募的方法
1.企业内部招募的方法
（1）主管推荐法
（2）工作公告法
（3）档案记录法
2.企业外部招募的方法
（1）员工推荐
（2）广告招聘
（3）校园招聘
（4）中介机构
（5）猎头公司
（6）网络招聘
（7）海外招聘
3.内外部招募比较
甄选的过程与方法
1.初次面试
2.审查申请表
3.录用面试
4.测验
培训与开发
培训的概念与作用
对员工个人来讲，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现员工个人的自身价值和提高工作满意度,增强员工对企业的组织归属感和责任感。
从企业来看，培训的目的有六个：培育良好的职业道德、树立与组织相一致的价值观、减少事故发生率、降低成本、提高工作效率和提高经济效益。
培训工作流程
1.制定组织战略
2.培训需求分析
3.目标确定
4.培训计划
5.培训实施
6.培训评估
7.结果运用
培训的分类与方法
1.培训的分类
（1）按培训形式：在职培训和脱产培训
（2）按培训内容：知识性培训、技能性培训和态度性培训
（3）按培训对象不同：新员工培训和在职员工培训
（4）按培训性质不同：传授性培训和改变性培训
2.培训的方法
（1）在职培训：工作轮换、学徒培训、辅导培训
（2）脱产培训
a.讲授法
b.讨论法
c.案例分析法
d.角色扮演法
e.工作模拟法
f.网络培训法
绩效管理
绩效管理的概念与意义
1.绩效
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为和工作方式。
绩效具有以下三个主要的特点：
（1）多因性
（2）多维性
（3）动态性
2.绩效管理
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作行动和工作产出与组织的目标保持一致的方法及过程。
绩效管理的具体目的有三个：
第一是战略目的
第二是管理目的
第三是开发目的
3.绩效管理与绩效考核的区别
完整意义上的绩效管理一般是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而己，代表不了绩效管理的全部内容。
绩效管理体系的构建
1.绩效计划
2.绩效辅导
3.绩效考核
4.绩效反馈
薪酬管理
薪酬的含义
薪酬是指公司对员工给公司所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的回报或是答谢。
从狭义的角度讲，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。
从广义上讲，薪酬还包括非经济因素，称为非经济报偿，是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。
薪酬的构成
1.基本薪酬
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。
（1）职位薪酬
（2）能力薪酬
2.激励薪酬
激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 如个人奖金、销售提成、利润分享、绩效工资等 。
3.福利
福利是员工总薪酬的重要组成部分，被用于给员工提供长期保障津贴。
薪酬设计的原则
1.合法性原则
2.公平性原则
3.有效性原则
4.激励性原则
薪酬管理
1.薪酬管理概念
薪酬管理是指根据组织战略目标和发展规划，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程 。
2.薪酬管理流程
劳资关系
劳资关系概念
劳资关系是管理者为确保他们与代表员工利益的工会之间的有效劳动关系所从事的活动。
工会
工会存在的目的，是代表组织机构中工人的利益，假设管理者比基层工人的权力更大，以及组织拥有众多的利益相关者，那么始终存在管理者采取有利于某些利益相关者(如股东)，而损坏另一些利益相关者(如工人)行动的潜在可能性。
集体谈判
集体谈判是工会和资方为了解决在重要问题上的冲突和争议而举行的谈判，这些重要问题包括劳动时间、工资、福利、工作条件和工作保障等。
第十章激励
激励原理和行为原理
激励的本质
激励的内涵
激励是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，激发、引导、保持和强化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的类型
来源
内在激励
源于员工完成工作任务本身所带来的满足感。
外在激励
来自于与工作绩效相联系的物质或社会奖励（结果）
作用
正向激励
负向激励
激励的功能
激发人的潜能
提高工作绩效
员工的工作绩效是员工能力、受激励程度和工作环境的函数，即绩效=F（能力ⅹ激励ⅹ环境）
提升人力资源的质量
增强组织成员的凝聚力
行为理论及激励的过程
行为理论
行为是人类有意识的活动，人的一切行为都是由某种动机引起的，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。而动机源自于未被满足的需要。
激励过程
激励的过程主要有四个部分：需要、动机、行为、绩效
激励的主要理论和方法
内容型激励理论（需要理论）
马斯洛的需要层次理论
生理需要
工资、福利待遇、工作环境
工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施等
安全需要
职位保障、劳动保护、社会保障、保险
雇佣保证、退休养老制度、意外保险制度、健康保险
社交需要
友谊、舒心的人际关系、组织关怀
宽松的沟通氛围、工会文体活动
尊重需要
地位、名利、权利、责任、荣誉
考核、晋升、表彰、尊重员工
自我实现需要
挑战性工作、个人发展目标
决策参与、授权、工作事业机会
阿尔德弗的ERG理论
生存（Existence）需要
关系（Relatedness）需要
成长（Growth）需要
区别于马斯洛的需求层次论
需要并存原则
需要降级原则
赫茨伯格的双因素理论
有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：激励因素和保健因素
保健因素
工作环境、收入与保障、公司政策、管理监督、人际关系等
激励因素
成就、认可、工作本身、责任、发展机会
麦克利兰的成就需要理论
在人的生理需要基本得到满足的情况下，还会产生三种需要：
亲和需要（Need for affiliation）建立友好亲密的人际关系
权力需要（Need for Power）影响或控制他人且不受他人控制
成就需要（Need for achievement）争取成功希望做得最好
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论
激励力量（M）＝效价（V）*期望值（E）
◆努力和绩效的关系
◆绩效与奖励的关系
◆奖励和个人需要关系
波特－劳勒对期望理论的扩展 :如果奖励是公平的，则个体将会获得满足。
亚当斯的公平理论
横向比较
将自己与他人进行比较
纵向比较
目前与过去进行比较
目标设定理论
认为目标本身就具有激励作用，困难的目标比相对容易的目标更可能带来好的工作绩效。
目标的难度、清晰度、承诺、接受度、绩效与奖励
行为矫正型激励理论
强化理论（斯金纳）
强化的方式
正强化
负强化（规避性学习）
通过避免令人不快的结果来增加符合组织目标的行为
上班迟到，如不迟到，停止批评
忽略
对某种行为取消正强化，以表示对这种行为的否定
惩罚
强化的时机
连续强化
间隔强化
归因理论
韦纳的归因理论认为，人们的行为获得成功或遭到失败，主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四个因素可以按内外原因、稳定性和可控性三个维度来划分。
韦纳的归因理论认为，当人们把失败的原因归结为相对稳定的、可控的或者内部的因素，就会容易动摇信心，而不再保持努力行为；相反，如果把失败的原因归结为相对不稳定的、不可控的或者外部因素，则人们比较容易继续保持努力行为。
管理者应当帮助员工寻找工作失败时的正确原因，引导员工保持信心继续努力，以争取下一次行动的成功。
挫折理论
由于人们的心理状态、需要动机以及思想认识的不同，员工遇到挫折时可能表现出不同行为：坚持、放弃、对抗等。管理者应采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。
人员激励的方法和技巧
人员激励的方法与技巧
激励的误区
（1）激励等同于奖励
（2）同样的激励可以适用于任何人
（3）只要建立起激励制度就能实现激励效果
激励的方法
工作激励
工作设计（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）
多样化地安排工作时间
可变工时制
弹性工作时间
工作分担
远程办公
授权和参与
薪酬激励
直接增加薪酬额度
间接增加薪酬额度（带薪休假、员工持股计划、股票期权激励计划、特殊福利）
发展激励
帮助员工做好自我评价
制定职业规划
做好绩效考核
完善培训体系
情感（精神）激励
荣誉激励
关怀激励
尊重激励
企业文化激励
激励的技巧
激励时机
激励在不同时间进行，其作用和效果有很大差别。
激励频率
一定时间里进行激励的次数，激励频率与效果间不完全是简单的正比关系。
激励程度
激励量大小，即奖赏或惩罚标准的高低。
激励方向
即针对什么样的内容来实施激励。
第十一章 领导
领导的含义
领导
领导既是过程又是特性
动词：是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化形成的行为。
名词：指的是领导者及其特质。领导是一组被感知为领导的个人特征。领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，或者是被接受为领导者的人。
领导与管理
管理和领导是互相关联的。但二者之间并不是等同的关系。
共同点：（1）从行为方式上看，两者都是组织内部影响他人的协调活动，都是实现组织目标的过程
区别：（1）管理工作较为广泛，领导仅是管理者的一项基本职能； （2）管理者是上级任命的，而领导者可以是上级任命的，也可以是群体中自发产生的。
一个人可以既是管理者又是领导者，也可能只是管理者或领导者。 所有的管理者都应该是领导者，但未必所有的领导者都是管理者。
领导与权力
五种权力类型
（1）合法权力：来自组织层级，由职位赋予。
（2）奖励权力
（3）强制权力
（4）参考权力（感召权力）
（5）专家权力
权力的运用
（1）合法要求
合法权力
（2）工具性服从（功利性服从）
（3）强制
强制权力
（4）理性说服
（5）个人认同和鼓舞性要求
参考权力
（6）信息扭曲
专家权力
领导的一般方法
领导特质理论
领导特质理论假定某些基本的人格特质令领导者与非领导者区别开来，只要能够定义出这些特质，我们就可以挑出潜在的领导者。
对领导特质理论的批评
尽管研究者付出了相当大的努力，但研究结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领 导区分开来。
对领导特质理论的肯定
研究发现六项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。
领导行为理论
密执安大学的研究
以工作为中心的领导行为（job-centered leader behavior)注意下属的工作，解释工作程序，对结果表现出极大的兴趣。
以员工为中心的领导行为（employee-centered leader behavior)关注建立和谐的工作群体，保持员工对工作的满意，他们的首要关注点是员工的福利。
俄亥俄州大学的研究
创建结构行为（initiating-structure behavior）是领导清楚地规定领导—下属关系，人人都知道自己应当做什么，建立正式的沟通机制，并且决定如何完成任务。
关怀行为（consideration behavior)是领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好和支持的气氛。
管理方格理论 （罗伯特•布莱克、简•默顿）
领导的情境方法
领导的情境方法的提出
权变学派
领导的情境方法假定适当的领导行为随情境不同而改变，该方法通过考察领导方式与环境要素之间的关系，试图回答什么样的环境应该采用什么样的领导方式或应对领导方式做出什么样的调整。
坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统
费德勒的LPC理论
第一个真正的领导情境理论。该理论认为，领导风格随情境有利性而变化，其基本假设前提是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格是最为有效的。
费德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和无法改变的，他们不可能改变行为以适应特定情境的要求，因为领导风格是同特定的人格特质联系在一起的。所以，提高领导者的有效性实际上只有两条途径。要么选择领导者以适应情境，要么改变情境以适应领导者。
路径—目标理论
该理论认为，领导的主要职能就是在工作场所中报告有价值的和符合期望的奖励，向员工表明哪些行为可以导向目标实现和奖励，也就是说，明确通向实现目标的途径。
指导型：告诉下属对他们的期望，提供规定和指导，具体安排工作。
支持型：表现出友好和亲和，关心下属的福利，平等对待成员。
参与型：咨询下属的意见，征求建议和让下属参与决策。
成就导向型：设定有挑战性的目标，期待下属表现出高绩效，鼓励下属，对下属的能力表现出信心。
下属实现绩效的奖励
引申假设：
•与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。
•当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度；
•对高智力或经验丰富的下属来说，指导型领导可能被视为累赘多余。
•组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指导型行为。
•当工作群体内部存在着实质的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。
•内控型下属对参与型风格更为满意；外控型下属对指导型风格更为满意。
•当任务结构不明时，成就导向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。
同费德勒的理论相反，该理论认为领导可以改变自己的风格和行为以适应特定的情境需要，即同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。当环境因素与领导者行为彼此重复时，领导效果不佳。当领导方式可以弥补员工或环境的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极影响。
弗洛姆的决策树理论
该理论同路径-目标理论一样，也试图描述适合于给定情境的领导风格。它还假设同一领导可能表现出不同的领导风格。但是弗鲁姆的理论仅限于研究一项领导行为：决策中的下属参与。
该理论假定对下属参与的鼓励取决于环境的特征。换句话说，不存在适合于所有情境的决策程序。经过对各种问题特性（问题或决策的特征）的评估，领导决定采用何种员工参与程度的决策风格。
图
图：弗洛姆时间驱动的决策树
短时取向，强调在最低成本基础上做出有效的决策。
图：弗洛姆下属发展驱动的决策树
强调在最大化员工发展的基础上做出有效决策，而不考虑时间因素。
领导—成员交换理论
利益交换
圈子
其他领导理论
领导替代
该概念指出在一些情景中领导行为被压制或被下属、任务或组织的特性所取代。
导致领导行为被压制的下属的特征包括下属的能力、经验、独立需要、专业性和不在意组织奖励。
可能替代领导的任务特征是工作的规律性、反馈的可得性以及内在满足。
可能代替领导的组织特征包括组织形式化、群体协调、缺乏弹性和僵化的奖励结构。
魅力型领导（晕轮效应）
该概念类似于领导特质理论，假定魅力是领导的个体特征。魅力是能够激发支持和接受的一种人际吸引力。在其他条件相同的情况下，拥有魅力的人更有影响力。
今天，绝大多数专家承认组织中的魅力型领导有三种要素。首先，领导要能够制定愿景，设立高的预期，其行为同这些预期保持一致。其次，魅力型领导必须能够用人的兴奋、个人的信心和成功的模式激发他人。最后，魅力型领导通过支持、同情和表达信心来帮助他人实现目标。
转换型领导(鼓舞型领导、符号型领导、变革型领导)
传统领导被人称为交易型领导。他们以资源奖励换取下属的服从，其追随者内心并未产生热情，下属工作的内在动力是有限的。
转换型领导指的是超越一般期望的领导方法，向下属传达使命感、刺激学习经验和激发新的思维方式。
他们具有理想的影响力（能让人产生信任、崇拜和追随），鼓舞性的影响力（对下属表现出高期望，强调团队精神和情感诉求），智力激发（鼓舞下属创新和迎接挑战），个性化关怀（重视员工个人需要、能力和愿望，像教练和顾问，帮助下属成长）。
团队领导
两项工作
对团队外部事物的管理
对团队进程的推动
四个角色
团队领导者
对外联络官
困难处理专家
冲突管理者
教练
战略领导
战略领导是将领导同高级管理者的角色直接联系起来的新概念。战略领导是理解组织与环境复杂性以及领导组织中变革以实现组织与环境同步发展的能力。
跨文化领导
跨文化问题是另一个重要的领导理论的基础。在这里，文化具有广泛的含义，包括国际差异和同一个文化的内部差异。
伦理领导
绝大多数人理所当然地相信高层经理的行为是合乎伦理的。但是，近来的公司丑闻却破坏了人们的信任。也许今天比以往任何时候都需要强调高标准的伦理行为是有效领导的前提。高层经理有义务保持自己高水平的伦理行为，要一贯表现出伦理行为，还要约束下属达到同样的标准。
组织中的政治行为
什么是政治行为
另一种常见的影响行为的力量是政治和政治行为。政治行为是获得、发展、使用权力和其他资源以取得自己所偏好的结果的活动，政治行为可以在管理者和下属之间发生，也可以在下属和管理者之间及管理者、下属和同级同事之间发生。
常见的政治行为
（1）引诱
（2）说服（逻辑/情感）
（3）创造一种义务
（4）强制
形象管理
形象管理是一种微妙的政治行为，应当给予特别的重视。形象管理是有意识地和直接地强化自己在他人眼中的形象。
政治行为的管理
第一，管理者应认识到，即使他们的行为不受政治激励，其他人仍然会这样认为。
第二，通过向下属授予自主权、责任、挑战和反馈，管理者可以减少下属的政治行为。
第三，如果不想被别人说成是政治激励的，管理者应当避免使用权力。
第四，管理者应当公开分歧，从而避免下属为了自己的目的而利用冲突的政治行为。
第五，经理应当避免背后的动作。
第六，清楚地说明绩效评估的基础和过程、将奖励与绩效直接挂钩以及减少经理们对资源的竞争。
第十二章群体与团队
群体及其形成原因
群体概述
1.群体的含义
群体是指两个以上的人组成有共同目的、相互依存、相互作用的集合体。一般说来，小至两个人以上组成的家庭，大至一个民族，都可以称为群体。
2.群体的特征
明确的成员关系
成员间有持续的相互交往
共同的群体意识和规范
共同的目标导向
3．群体的作用
（1）把个体力量汇合成新的力量。
（2）完成组织所赋予的任务。
（3）满足个人的心理需求
群体的分类
1.假设群体和实际群体
2．大群体和小群体
3．共同作用群体、协作群体和协调群体
4．正式群体和非正式群体
5．友谊群体和任务群体
6．实属群体和参照群体
群体形成的原因
1. 群体是每个人进行社会化和生存的必要条件。
2．群体能够满足人类的众多需要。
群体属性
角色
（1）自我中心角色
（2）任务角色
（3）维护角色
规范
（1）群体绩效规范
（2）成员的形象规范
（3）非正式的社交约定
（4）资源分配的规范
地位
（1）地位符号
（2）地位分类
①正式地位
②非正式地位
规模
描述了群体不同规模对群体行为的各种影响
成员结构
年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、个性结构、价值观结构等
群体的发展过程
五阶段模型
1. 形成阶段
群体形成的一般特点是群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范
2. 震荡阶段
内部冲突阶段，群体成员虽然接受了群体的存在，但对群体强加给他们的约束仍然予以抵制.
3. 稳定阶段
群体内部成员之间开始形成亲密关系，群体表现出一定的凝聚力
4．运行阶段
群体结构已被群体成员完全接受。群体成员都接受和理解自身的角色。成员也已学会独立工作和相互帮助
5．中止阶段
群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作
间断——平衡模型
群体行为特征与群体凝聚力
群体行为特征
1.群体压力和从众性
2.去个性化
3.群体士气
群体凝聚力
1．凝聚力与生产效率
（1）A组高凝聚力，在积极诱导下矿诱导效；效果明显，生产效率明显提高。
（2）C组低凝聚力，在积极诱导下，有较低的诱导效果，生产效率有所提高。
（3）E组由于没有诱导，所以生产效率不变。
（4）D组低凝聚力，在消极诱导下，有较低的诱导效果，生产效率有所抑制。
（5）B组高凝聚力，在消极诱导下，诱导效果明显，生产效率明显抑制。
2.群体凝聚力的影响因素
群体成员相处时间
进入群体的难度
群体规模
群体中的性别构成
外部威胁
历史上的成功
群体内互动
群体互动的研究包括群体内互动和群体间互动两大部分
1．协同效应
2．社会促进效应
3．社会致弱效应
4．社会标准化效应
群体间互动
1．群体间互动的影响因素
（1）目标
（2）群体间的依赖程度
（3）任务及环境的确定性
（4）时间
（5）群体行为的选择性
（6）资源配置
（7）相对地位
（8）组织文化氛围
2．群体间互动的管理方法
（1）制定规则与工作程序
（2）划分等级层次
（3）明确任务计划
（4）建立有效的沟通机制
（5）联合型团队
（6）综合部门
团队的作用
团队概述
1. 团队的含义
团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任
2．团队的特征
（1）团队规模有限制
（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献。
（3）团队成员共同承担团队成败的责任
（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
（5）团队集结了各种不同技能
3．团队的构成要素
团队具有五个基本要素，即目标、人员、定位、职权和计划。
4．团队与群体的区别
群体
群体规范与人们从事的任务没关系
群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用
群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和
团队
团队规范以任务为导向
通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用
其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和
团队的作用
1. 充分利用资源
2．增强组织效能
3．提高组织决策技能
4．提升内在工作动力
5．增强凝聚力
6．充分体现人本管理
7．多方面促进组织效益的提高
团队的形成及类型
团队的发展阶段
蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：救初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。
团队的常见类型
1. 问题解决型团队
2.自我管理型团队
自我管理型团队（self-managed team），也称依靠自我或自我指导的团队。它不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任。自我管理型团队通常由10-15人组成，被赋予相当的自主权。
3.多功能型团队
多功能型团队（cross-function team），是为了完成某项任务，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。
4. 学习型团队
5．虚拟团队
6．跨组织团队
团队建设
团队效能
1．团队效能的定义
团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际与意志行为，是一种有助于完成组织王作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。
2．团队效能的影响因素
（1）团队沟通
（2）团队气氛
（3）目标认同
（4）团队特征
（5）团队领导行为
（6）组织支持
塑造高效团队
高效团队的塑造，需要从以下几个方面着手。
（1）明确的目标
（2）适度的规模
（3）适宜的团队结构
（4）合理的激励机制
（5）团队培训
（6）团队文化建设
（7）培育团队成员之间的信任
团队管理与评估
1．团队管理的途径
团队管理的途径有很多的描述，但大致有四种：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径以及任务导向途径。
2．对团队的评估
根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，如图12-12所示。
团队面临的挑战
1．社会惰化
2．“搭便车”问题
3．难以实施准确的个人绩效考核
4．个性化与团队合作的冲突
5．员工多元化
第十三章沟通与冲突管理
沟通与沟通过程
沟通的含义
在现代企业经营管理过程中，沟通是指为达到一定的目的，将信息、意义和情感在个人或群体间进行传递、理解与交流的过程。
沟通的功能
信息传递
情感交流
控制功能
激励功能
完整的沟通过程包括七个要素，包括发送者、接收者、信息、渠道、噪声、反馈和环境。
沟通类型
正式沟通与非正式沟通
正式沟通
一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
正式沟通的流向：按照信息的流向分为下行沟通、上行沟通和平行（横向）沟通。
正式沟通常见的网络类型主要有以下五种：
链式
慢、失真、传递差异大
组织系统过于庞大、需分权授权管理
环式
慢、单调
可以创造高昂的士气
Y式
倒Y
适用于主管分配任务
轮式
加强组织控制、争时间、强速度，利于处理紧急公关任务
全通式
平等、快、丰富、士气高昂、合作氛围浓厚
混乱、耗时、工作效率低
适用于群体决策、集思广益解决问题、加强合作、激发创造力
非正式沟通
非正式沟通是指以社会关系为基础，通过正式组织途径以外的信息交流和传达方式。
非正式沟通形式不拘，比较灵活随便，因而在美国这种途径被称为 “葡萄藤”（grapevine），用以形容非正式沟通枝茂叶盛，随处延伸。
集群连锁
小道消息传播
密语连锁
在私人宴会的闲谈中透露消息
随机连锁
单线连锁
传递商业机密
语言沟通与非语言沟通
单向沟通与双向沟通
沟通管理
有效沟通的障碍
技术性障碍
语义分歧
媒介障碍
信息过载
心理性障碍
选择性感知
情绪影响
过去经验
地位差异
管理性障碍
来源信度
组织氛围
信息过滤
克服沟通的障碍
（1）运用反馈
（2）简化语言
（3）积极倾听
（4）控制情绪
（5）管理信息流
（6）合理运用沟通渠道
（7）创建良好的沟通环境
组织的冲突管理
冲突观念的变迁
传统观念
所有的冲突都是不良的、消极的，必须避免冲突
人际交往观念
冲突是不可避免的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性
相互作用观念
某些冲突对于群体的有效工作是必不可少的，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平
冲突的来源
沟通差异
结构差异
个体差异
冲突的类型
个体层次冲突
个人内心冲突
个人角色冲突
人际间冲突
群体层次冲突
群体内部冲突
群体间冲突
组织层次冲突
组织内部冲突
群体间的冲突
冲突的管理
冲突管理的基本策略
图13-10托马斯冲突管理模式
冲突管理的基本方法
防御破坏性冲突
合理选人
扩大资源基础
内部分工协作的改进
加强教育培训
激发建设性冲突
改变组织文化
运用沟通
引入竞争
变革组织
解决破坏性冲突
熟知冲突处理风格
审慎选择准备处理的冲突
评估冲突根源和当事人
选择合适的处理方法
第十四章控制
控制的基础
控制的概念
所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整行动或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。
控制与计划的关系
1.计划为控制提供衡量的标准。
2.计划和控制的效果分别依赖于对方。
3.许多有效的控制方法首先就是计划方法。
4.计划工作本身必须要有一定的控制.
控制的必要性
1．环境的变化
2．管理权力的分散
3．工作能力的差异
有效控制的原则
1．全局性原则
2．经济性原则
3．关键性原则
4．客观性原则
5．及时性原则
6．灵活性原则
7．适度性原则
8．人本原则
有效控制的特征
1．准确性
2．适时性
3．经济性
4．灵活性
5．通俗性
6．标准合理性
7．战略高度
8．强调例外
9．多重标准
10．纠正行动
控制的内容与控制过程
控制的基本内容
控制的内容也就是控制的对象，斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳力对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制。
控制的过程
1.确定控制标准
（1）控制标准概述
标准就是评定工作绩效的尺度。
（2）常见的控制标准与要求
（3）制定控制标准的方法
a.统计方法
b.工程方法
c.经验估算法
2.衡量实际工作绩效
（1）选择切实可行的衡量手段
a.口头汇报
b.书面汇报
c.直接观察
（2）确定适宜的衡量频度
（3）选择适宜的衡量主体
（4）建立有效的信息反馈系统
a.信息的及时性
b.信息的可靠性
c.信息的适用性
3.将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差
一般而言，造成偏差的原因可归结为三大类：计划或标准制定得不合理、组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的匀变化。
4.采取管理行动纠正偏差
纠正偏差的方法也不外乎以下两种：要么改进工作绩效，要么修订控制标准。
控制的类型
1.按控制的时点分
控制分为前馈控制、现场控制和事后控制
2.按控制的主体分
控制可分为间接控制和直接控制
3.按控制的侧重点分
控制分为任务控制、管理控制和战略控制
4.按控制的结构分
控制可分为集中控制、分散控制、分层控制
5.按控制的来源分
控制分成正式组织控制、群体控制和自我控制
控制方法与技术
财务控制
1．预算控制
（1）预算含义
所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。
（2）预算的种类
a.按预算控制的力度可分为刚性预算和弹性预算
b.按预算的内容可分为支出预算和收入预算
c.按预算的范围可分为总预算和部门预算
（3）预算的作用
制定预算有以下四个基本作用。
a.为战略计划做进一步安排
b.协调
c.指定责任
d.业绩评估的基础
（4）预算的内容
不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异，但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面：收入预算；支出预算；现金预算；资金支出预算；生产负债预算。
2.比率分析法
（1）比率分析法含义
比率分析法通过一些比率分析企业的一些实际情况。如流动比率可以反映一家公司的偿债能力和经营的风险程度，存货周转率可反映企业存货周转速度，投资报酬率反映企业运用投资的效果等等。
（2）比率分析法类型
利用财务报表提供的数据，可以列出许多比率，常用的有两种类型：财务比率和经营比率。
3．审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录财务报表进行审核、鉴定，以判。断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容不同，可将审计划分为三种主要内容：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；有内部专职人员对：企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；以及由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。
产品质量控制
1.产品质量控制的概念
产品质量控制就是在产品质量形成的各个环节上，通过测定产品的实际质量特性，将其与质量标准进行比较，并对它们之间存在的差异采取改进措施的过程。
2.产品质量控制的内容
（1）产品设计质量控制
（2）原材料质量控制
（3）工序质量控制
（4）产品件质量控制
3．产品质量控制的常用方法
（1）抽样检验法
抽样检验法是运用抽样检验技术，判断产品是否达到控制标准的产品质量控制方法。
（2）直方图法
（3）控制图法
（4）排列图法
（5）因果分析图法
物流控制
1. 物流控制的概念
物流控制即控制组织的产、供、销全过程的物资流动，包括对原材料、在产品、半成品和产成品等各类物资从采购、投料、库存、运输和销售等各个环节都要进行严格监控，将物资按需要的数量，以恰当的方式，在要求的时间内，送到规定的地点，也就是控制资金在组织实物化过程。
2．物流控制的内容
物流控制的主要控制点归纳起来在于采购过程、保管过程和产出过程的物流控制。
3．物流控制的常用方法
（1）定量订货控制法
定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。
（2）定期订货控制法
定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。
生产控制
1. 生产进度控制的概念
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
2.生产进度控制的内容
生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
3．生产进度控制的常用方法
（1）甘特图
（2）里程碑计划
（3）香蕉曲线比较法
管理层次的集层控制
1. 各管理层次的控制
（1）战略控制
（2）战术控制
（3）作业控制
2. 高层管理者对低层的授权与控制
3．各管理层次的控制方法
综合控制
1. 平衡计分卡控制
2．综合绩效控制
管理控制信息系统
1. 控制管理控制信息系统的概念
管理控制信息系统是一个为组织的，管理控制服务的计算机信息系统。
2．管理控制信息系统的特征
3．管理控制信息系统的结构与功能