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脱不花：掌控谈判：达成更好合作
该导图内容为脱不花《管理者沟通训练营》中【对外谈判合作】的关键精化，专门针对职场管理者的沟通训练。注意，该导图非总结性精简导图，差不多1:1原汁原味复刻原课程精华部分。原课程价格比较高的，3K-5K，性价比巨高。
编辑于2023-03-21 10:41:09 四川省- 职场关系
- 谈判与合作
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终结者法则
说到谈判就会让人压力大，而且我们所说的谈判不仅仅是指会议桌两头，采购个大宗物品、或者完成一笔订单。比如说你的下属找你要求加薪，对你来说也是一个谈判。你要解聘一个下属，他不太接受你的条件，你也要跟他展开谈判。甚至你晚上回家，你儿子跟你说: “妈妈，我今天不想练琴，可不可以?”这时候你要跟他对话，这也是一场谈判。基本上我们通过交换去达成一个目标，这样的沟通场景都可以称之为一种谈判。 我们Linker作为一个承上启下的角色，所以我们的谈判问题不仅仅是自己在谈判桌上能不能表现好的问题，也是我能不能作为一个Linker、作为一个连接者把一整场谈判组织起来的问题。
首先要知道，谈判通常分两层。 一层叫做我的硬实力怎么样，我手里有牌没牌，我处于优势地位吗?对对方来说，我是独一无二的一个选择吗?这叫硬实力。 一层叫软实力，就是我的谈判技巧怎么样、我的谈判组织怎么样、我为这场谈判所做的努力怎么样。 怎样能在谈判中掌控一个优势地位？可能市场上只有你们五家这样的供应商，然后我是一家头部企业，这都是咱们的硬实力的一部分。当达到一个双方基本势均力敌、可以平等坐下来的时候，我们所有的软实力在谈判场景当中才能发挥作用。当然在当今社会，因为信息透明的程度很高，绝大部分谈判是平等的，所以软实力就显得非常重要。但是没有重要到可以替代硬实力的程度。
首先看一个经典的实验：AB两组的条件完全一样，被给与同样的信息。然后把他们两组放到一起，让他们进行一个谈判的实验。这时候只需要多说一句话就能永远能让A赢，无论这个谈判的实质是什么。这里面没有信息增量，没有作弊条件，但每次结论都是A组赢。只需要跟A组多说一句话：给你们组的信息比B组多一点。就是这样一句话，在多种文化背景下都是A赢。让A组认为他们的信息比他们的对手要多，他们就能赢。 这个实验说明--谈判力其实本质上就是信息力。 所以对于我们来说，谈判打的就是信息。谁哪怕只是认为自己的信息比对方更全面，他的信心就会增加，就有可能进入正向强化的状态，从一个优势走向另外一个优势。所以对于我们来说，谈判本质上是在打信息战。 但有两点一定要注意：第一，至少对于绝大部分场景或者说工种来说，你所面对的市场，它的信息透明度是超出我们的想象的。谈判我们肯定首先要做策略选择，但是信息透明度如此之高的情况下，一切计策都有可能被对方发现，所以我们可以直接打明牌。让自己的策略、行动完全处于一个透明的状态之下，这样对方反而能够看到你的诚意。 第二，不使用诡计。很多谈判专家写的书，都在教大家谈判的时候如何诈对方一下。但我的建议是，在今天信息如此透明的情况下，谈判不要使用骗术。因为一旦你使用诡计的话，你就会丧失长期性的可能。谈判不是我们的终点，沟通是一场无限游戏，我们最终的目的肯定是要通过谈判把这件事落实，而不是仅仅达成一纸协议。
管理者的挑战：失控感
大家觉得谈判很难，是因为谈判是一个非常高压的工作。 谈判向前进行，双方要建立认识，互相考察，互相提出需求，互相确认需求，互相理清目标，互相提供方案。方案有一个条件、两个条件、三个条件、四个条件，等等等等，这中间要经过许多人。 假设这场谈判谈成了，后续我们还要面对确认、操作、反馈、落实、修正、补充协议，这里面又遇到许多人。 假设没谈成，我们是不是有可能在其他方面合作？虽然这次项目没谈成，你能不能先进我们的供应商库，我觉得你很不错，我愿意跟你这个人建立长期关系，也许我愿意把你介绍给我的其他朋友，等等。 作为一个Linker你所面临谈判时，大家会觉得压力好大，我要谈输了，如此怎样，这些都是如果谈输了，后果会怎样。 所以大家在谈判会面临巨大的失控感，这就是我们压力的来源。
应激反应
压力本身是次要的，压力引起的应激反应才会对你的工作产生实质性影响。在压力之下你的动作会出现变形。一个简单的例子： 比如说今天我精心准备一场重大谈判。但是我们跟对方的实力对比、信息对比本身并不平等，我感觉自己很弱势，同时我感觉到对方不太尊重我。这时候我已经感受到了失控，压力非常大，这时候就可能产生应激反应。等我再坐到谈判桌上的时候我通常会产生两种极端的情况。一种极端的情况叫做攻击性，就是我要保护我自己，我要保护我的诉求和利益。所以我会展现出一定的攻击性，这时候也会引起对方的反弹。当他的反应反弹到我身上的时候，我的攻击性会升级，所以一场谈判迅速变成了双方的互相攻击。 你说我示弱行不行？不好意思，在谈判这种场景当中，示弱也不行。因为当你表现出我很弱的时候，对方的信心就会增加。对方看出你的无力，就会不断加码，就可能回到前面一个场景，变成攻击性，然后又进入攻击性情绪的恶性循环。 一个管理者一定要有一个能力：能够终止或者中断情绪的恶性循环。 一个谈判能力强的的Linker，就是能够识别对方此时是在传递一个真实的诉求，他在提出一个谈判的条件，还是说他只是在展现自己的攻击性。谈判中有人表现出挑衅的姿态，攻击性很强，我们内心都会不舒服。但是所有人的攻击性都是在掩盖自己失控的表象。如果我非常有自信、有把握，我是不会有攻击性的，我会表现出非常的宽容和nice。只有我手里没有牌了，完全失控了，我才可能通过攻击性挑衅别人，试图刺激别人，使得双方偏离正轨。大家都偏离正轨之后，他才能够再争一次胜负。
所以对于我们来说，一旦看到一个人的攻击性涨起来了，这时候就要提醒自己，对方其实失控了。如果他是展现自己的攻击性，这时候我们不是反击他的攻击性，而是我们要克服自己的应激反应，不要反弹，要保持住自己的这一点点领先的优势，继续在我们的正轨上前进。如果想成为一个优秀的谈判组织者，请注意这句话：谈判不是要打败对方，而是要赢得合作。
怎样战胜应激反应?
经常我们进入谈判的时候，尤其偏离正轨之后，进入到应激反应对抗的时候，我们很容易把谈判变成一个对抗，就是我要打赢他，他得接受我的条件。如果他没有接受我的条件，我就输了。这种心态是完全错误的，咱们谈判是为了做成事，有很多条件是可以替换的。为了实现一个目标，我要给对方准备很多条件，可以不断进行替换，最终我们替换一个可以实现的目标的双方可接受的条件。 很多人以为谈判是在谈目标，不，谈判是在谈条件。对我们来说，要做的认知升级就是谈判不是要打败对方，而是要赢得合作。要终结谈判中的对抗状态，引导双方进入建设性的合作。 终结者优秀的标准就是：一场谈判结束之后，你跟谈判的对手事后你们还能不能坐下来、还能不能见面聊天。很多人为了一场谈判，什么都不要了。最后大家根本就没有办法再坐在一起做事了，谈判时你好像拿到了很多条件，但是做事的时候，对方是带着巨大的愤怒和损失感来做事的。怎么会把事做好呢？ 所以谈判很重要的一个标准，就是李嘉诚先生说的那样： 谈判的时候我要先算好对方有没有取得合理收益。一场谈判无论条件是什么，我最后一定要达成跟对方私人关系还不错。
一、强准备
1.时间维度上的准备
谈判的胜负往往考验的是谈判双方对时间周期的想象力。很简单，假设每年我们公司跨年演讲最终的决策人是我。跨年演讲每年最大的一笔支出是我们的主供应商。体育馆里要搭40多米的大舞台，各种各样的搭建和复杂场景，这是我最重要的供应商，这个供应商要拿走我的票房的。对于我来说，我要跟这个供应商谈判，他活干得好不好？他的价格是否合理？这些都很重要，但最重要的就是我们双方对时间的想象力是不是一样。如果我12月31号的活动，最迟我11月15号就要签合同，那我10月1号开始启动谈判，我就完了。要是我的供应商就他一家，虽然他是乙方，我肯定就是这个供应商菜板上的鱼了。 因为对于一个演讲级别的供应商来说，他的Q4工作量一定是排好的，如果我10月1号提前半年跟他谈判，虽然已经合作了六年，但是不好意思，我在他所有的甲方中一定是二类甲方。这时候我的替代方案就非常少了，因为我来不及去找一个同等级别的供应商了。即使我能找到一个同等级别的供应商特别想干我们的买卖，我在人家那已经是一个三等的甲方了。所以，对于我来说，很重要的一条，就是我要比他更有时间周期的想象力，我才能够对这场谈判做最好的准备。 时间的想象力也不是瞎想，我提前一年或提前两年行不行？提前太长时间，我们也没有办法投入到真实准备状态当中去。
一个方法：学会画T-时间轴。假设你开启谈判是第0天，就是T0的话，你要往前拉，如果说明天早晨我们要开始这场谈判的话，今天早晨要做什么事？再往前一周之前，我要做什么，一个月之前我做什么。比如对于我这样，我跟一个合作六年的老伙伴要谈判，我基本上倒推90天差不多了，就是三个月前我可以开始做这个准备了。如果是更重要的谈判，还要再往前。如果我今年要换供应商的话，可能90天远远不够，我可能至少得提前六个月才行。甚至有些更重大的谈判，比如对于得到来说，得到的云业务都在阿里云上，假设明年的此刻得到业务要翻十倍。那我在今年就要开始准备跟阿里云明年的那一场谈判了，我现在就要开始准备，因为他是我如此重大的供应商，我的技术底层架设在他的基础上，他那里一旦出问题，对我影响是不可估量。 我如果没有极其充分的准备，我不能随便跟他开谈判。只要有一个因素准备得没有他好，那么在谈判当中我就会处于弱势地位。
当你把这张轴从T-1到T负365每个时间点画出来之后，告诉自己这个点上我要干什么，那个点上我要干什么。这张图画出来后，最重要是在你的组织内部进行沟通，这张时间轴不是给你自己看的。因为这个工作涉及到很多人的协同，你要根据这个时间轴在你的组织内部去组织好你的内部沟通。 很多谈判的失败与否，不在于谈判代表的能力强不强，在于你以为组织内部所有人都知道它的重要性。
2.团队维度上的强准备
当你有了T-时间表，在不同阶段你还需要不同人跟你协作。 一个例子：曾国藩从他带领湘军开始打太平天国就发现了一个规律，只要打这场仗的时候，他在前线，这场仗肯定输。只要他不在前线，这场仗就赢。曾国藩是一个特别小心谨慎的人，他痛定思痛，觉得自己是不祥之身，所以从安庆之战之后，曾国藩就做一件事，在前线一顿视察研究，正式打战役之前坐着小轿离开前线。在我们看来，是不是感觉很邪门？但曾国藩擅长反省，方方面面去反省。肯定不是因为他不吉利，他在前线就一定会输。因为后面一件事情，因为在那个时候，虽然理论上来说，皇帝或者恭亲王是最高的决策者。但是具体到这场战役来说，他们是指挥不了的，所以曾国藩本人就是这场战役的决策人。 在谈判当中有一个非常重要的规则，叫做决策人不能进场。作为一个最高的军事长官，你在一线，一线上一定有大量的事不是按照你的部署进行的。如果你就在一线，你的下属肯定得来问你。很多时候就是从这个城门到那个城门一把火的工夫非要取得你的同意，是不是就贻误了战机，更何况你的指令也不一定正确。
在团队维度上你要做准备的话， 首先你要分明白战斗角色有多少种。 一场复杂的谈判至少有五种角色：
第一种叫助手
助手就是干活的，就是给整场谈判准备最基本的材料，准备最基本的武器炮弹的。
第二种叫专家
升一级叫专家，专家是站在我们后面的人。 比如我是一个采购，我要跟供应商谈判，是凭我的经验谈判吗？肯定不是，我要借用我们公司很多人的经验，比如说财务的经验，谈判采购不仅是价格问题，有付款条件问题，有赔偿条款问题，有很多触发条件。然后有法务专家，这个条款怎么写。甚至一个争议的仲裁地是在哪里，都需要法务人员把关。甚至说我们采购一个这样的品类，我们是为了生产某种产品。这个过程中，我要不要跟这个产品的市场部，为这个产品做营销的人保持很好的联系？他们那边市场上的风吹草动也会影响我们的谈判。
比如，得到有一个同学叫林森，他是做柠檬茶的，做得非常好。结果因为他做得非常好，奶茶市场上柠檬茶一个品类就爆了，这导致柠檬的价格大幅上涨，林森告诉我这一个水果的成本平均上涨了十倍二十倍，甚至还在不断上涨。对于一个采购人员来说，成本上涨了20倍，这么巨大的成本改变，怎么谈？你有天大的本事最多能谈到18倍。如果你和前端的销售者、前端卖奶茶的这些人能够保持密切联系的话，你就会知道即使成本涨到18倍的时候，仍然有得赚，你还是可以放手一搏。
第三种叫谈判代表
谈判代表就是在谈判桌上的人，他要负责承受所有的压力去跟人吵架，去跟人面对面。
第四种叫指挥官
再往上就是指挥官，如果你是一名级别比较高的Linker，比如说总监、副总等等。通常谈判当中，你不应该往前冲，你应该在下属当中培养人往前冲，处理具体的事，做具体的对话，你应该成为一个谈判的指挥官。组织谈判代表、谈判代表背后的专家、外部的专家，给他配备人，更重要是替谈判代表向决策人沟通。
第五种叫决策者
决策人就是最后拍板拿主意的人，但决策人绝对不可以下场，有这样几个原因。因为一旦下场他就会被干扰。更重要的是，决策者手里的权利比谈判者高太多，所以他一旦下场，稍微情绪上头他就会做出极大的让步，因为他手里有权利，或者他做出应激反应，这时候谈判可能就破裂了。
如果决策者不下场的话，还有一个好处，就是决策者抽象谈条件。决策者不下场，条件满足了，我们就同意，条件不满意，不好意思，接着谈。所以我们一定需要一个置身事外的空军视角的人来俯瞰整场谈判。 这里面还有一个重要的窍门：如果你正在组织一场复杂谈判的话，请注意，要用一号、二号、三号，或者其他代号，反正要起代码。 因为你要防止在任何场景下把消息泄密了。这里面一号角色是不下场的，三号是作为一个唯一的接口，就是一场谈判下来，谈判代表必须有绝对的安全感，所有的话，我们这方所有意见必须通过谈判代表传递出去。如果你现在是指挥官，原来还没有被提拔的时候你是三号，现在你当二号了，但是你跟对方人很熟，还没等三号说话你就表态了。你让这个谈判代表怎么谈？更不用说一号一激动在宴请上把话说了，那是绝对不可以的。
比如，对方如果一定要见二号，当然可以啊，一号作为吉祥物出现，二号作为主人出面，我可以表达我的友好、善意，但是涉及谈话，一句话就驳回去，意见收到了，然后请三号来统筹我们所有的意见，咱们一定努力合作好。这是一个很重要的团队上的准备。有人说如果三号泄密了，这个就非常可怕，如果是重大谈判，这个人就推出去“斩首”，在一场重大谈判当中，保密措施一定要严格。你的专家、你的助手其实对于绝大部分全貌信息是不知道的，比如你画出来的时间轴，你的专家应该只知道跟自己相关的部分，他不能知道整个时间轴。如果在你的公司里面，很多人都知道这个时间轴，这个信息一旦泄露出来，你的谈判对手就占了一个很大的先机。你的助手更是这样了，他只知道他自己负责的局部信息，所有的信息是相互隔离的。只有一号、二号和三号拥有全部的信息，甚至一号和二号、三号之间还要有一层防火墙。 因为一号脑子里会有一个底线目标，叫做最差我能接受的目标是什么，但是这个目标你不能告诉二号和三号。因为如果三号一旦知道了你的底线，在谈判桌上就没有斗志了，他会无限往后退。所以你是一号，脑子里一定想好底线，但绝对不能告诉二号和三号。
我们说不使诈，但还有一个技巧的可以用：我们的一号绝不下场，但是我要想方设法让对方的一号下场。对于我们二号或者三号来说，就是想方设法要逼迫或者诱惑对方的一号下场。对方一号一下场，你就知道你要赢了，因为对方一号手里的权限足够大。 他会下场就说明他不够专业，他不够专业，他的情绪就可能被带着走，就会有应激反应，不管对方表现出攻击性、暴怒还是什么，都是你的机会，这是谈判里面非常重要的一个技巧。
你除了要分配战斗角色，还有一件事要做： 用这个战斗角色理顺内部关系。 如果你是二号的话，在谈判里面你和一号的沟通充分吗？这就涉及到向上沟通。你跟一号建立一个固定的沟通规则了吗？比如说每天晚上无论如何你要跟他通一个电话，这就是一套沟通规则。 然后你要再看三号，你跟他之前合作过吗，你跟三号做过培训吗？你跟他讲过保密纪律吗？你跟他讲过你们的价值观吗？新手三号特别可怕，一定要注意。比如很多时候，我们会遇到一些三号回来跟我们说对方提出一个诉求。我们会非常愤怒，这会相当于什么呢？大家知道所有国家的警察部队都有一个明确的共识，叫做跟恐怖分子不谈判。你不能跟恐怖分子谈判，讨价还价，那样的话恐怖分子就会升级。所以对于我们来说，我们也要有这样的准则准确给到三号，这就涉及到向下沟通。很多三号犯错误是因为二号没有好好教他，包括保密纪律。很多三号甚至不知道不能在公共场所打电话。因为你在公众场合打电话，可能被一些媒体公司或者相关行业的人听到了，传出去就完了。甚至有时候我们不理解，为什么老在办公室加班？把工作带回家不行吗？很多谈判项目是不准把电脑带离工作现场的，怕的就是电脑丢了，手机丢了，或者临时在地铁上赶个工，在飞机上加个班，被人一眼看到旁边的PPT，这都是要命的事情。所以对三号的培训也是二号的责任。
这个强准备时间轴，就是把谈判点上的压力分散到各个节点上，这个团队的分工图就是让你把一个人的压力分摊到多个人身上。还有一个问题：参与谈判的人数是多好还是少好？人少好。因为我们面对的最大挑战就是失控。每多一个人就多一个控制点，每多一个人就多一个风险点。比如专家，很多人愿意把法务、律师全带上，律师可会吵架了。但正式的业务谈判不带专家，专家是我后面的人，你们不应该知道我后面的专家是谁，所有人赋能给前线的谈判代表。人能少一点就少一点。指挥官去不去呢？通常来讲，在谈判的一线现场的时候，指挥官不去。但指挥官可以做大量的周边工作，比如说指挥官可以负责宴请，指挥官可以在谈判没有进入实质性阶段的时候列席会议。但是一旦要谈到具体条件了，指挥官是不参加的，或者即使参加我也是不发言的，一定是我的谈判代表来发言。如果你二号在场，对方一激你，你很容易忍不住，所以二号最好不在场。因为三号可以随时说我请示一下我的领导，这时候就给了谈判的空间。所以这是人数的问题。
3.知识维度的强准备
对于我们来说，应该把每一场重要的谈判都视为学习的过程。我们的每一次谈判都不是为了谈判而谈判，都是为了合作而谈判，所以我们在谈判过程当中，像海绵一样吸收知识，使得我们在谈判当中占据优势。
比如有个同学，30年前刚参加工作的时候，负责超市红酒的采购。当时红酒刚刚进人中国市场，大家对红酒很陌生，所以基本上供应商很强势。当时她作为普通采购，为了去谈判，自己花学费报了一个法国红酒品酒班，考到了个非常高的等级。这样的话，等到他跟别人谈判的时候，谁都糊弄不了他，拿起一瓶酒，几乎所有相关的信息他全都知道。她基本上就能反拆供应商成本价，对供应商报价里面的利润数也能做到心中有数。这时候去谈判，供应商有什么可强势的？大家就是在一个信息完备性的程度上来进行谈判。对于我们来说，一场谈判成败的关键往往就在于“我的信息很充分”。
还有一位得到同学，他最早是工厂的保安队长，但是现在他是管供应链的副总，一个高管了。他第一次采购的时候，啥都不了解，什么都没有做过。但是他明白一件事，叫做我现在是个甲方，甲方不见得强势，但是甲方一定可以提个合理的要求：你们来给我介绍一下你们的产品。所以他就邀请了很多供应商给他介绍产品，第一家供应商给他介绍完产品，他就在自己本上列一张表，粗略进行分类，记录产品信息，第二家来，分类的维度更完善了，第三家来，信息就更清楚了。十家谈下来，我比供应商更了解这个产品。我这张大表拉下来，谁都别想骗我，我作为甲方正常的看产品、考察产品的过程，就建立起来了对这个采购项目的结构化认知能力。当我有了这样一个信息，我的的谈判优势就是“我的信息很充分”。
对于我们来说，在谈判当中想要获取知识，这就是三号要干的事，尤其是助手一定要干的事。你的知识获取渠道有哪些呢?
第一，对方的官网认真看，而且要往前翻。
第二，对方的新闻稿，社交媒体。有时官网不见得是实时更新的。最新的新闻稿和社交媒体能搜到最好，因为很多公司会有三微一抖等等。
三，对方个人的社交媒体。对方的一号、二号、三号甚至助手是不是都有社交媒体。你说很多人不见得是加V认证的，没关系，可以搜索关键词，搜索关键地址，用附近的人都能找出来他们。一个有趣的点：比如说有一些匿名网站，所谓职场网站，吐槽自己公司等等。那些匿名网站上所有的信息可以看，因为里面都在议论这家公司，你可以认真看看有没有跟你这个项目相关的。
比如有一个顶级的谈判专家就找到了史婉霜的社交媒体的，特别简单，叫“大众点评”，真的惊了，他说很简单，对方的办公室你肯定知道在哪，你画一个范围，一公里之内、两公里之内、三公里之内的信息，在大众点评上，有时候这个员工为了人家返个十块钱甚至八折券。你只要搞定地理位置，在这个范围内，最主要的餐厅，一看就是员工点午餐的常用餐厅，你会发现大众点评的评价，很诡异，很多人在微博没有加V，但是在大众点评加V了。而且绝大部分人的账号，他在大众点评叫这个名，微博上还叫这个名。这个谈判专家就在这个谈判对手助手的小号找出来了，说“在上面吐槽好累啊，凌晨4点才下班。”如果重大的谈判，这都是重要的信息。
第四，访谈和调研。如果你是正常的合作，对方的合作伙伴、经销商不应该这么严格，之前跟他合作过，现在不合作的人，那个嘴更不严了，通过这些人就能够了解到对方的很多信息，尤其是了解到对方内部的组织关系和沟通关系。判断出对方的二号、三号。
第五，双方交往的历史材料。这个特别容易被忽略，你们双方明明之前合作过，很多材料新人不愿意看，这就是三号的责任，不看历史材料，就会导致我们已知的问题，对方已知的特点，我们可能并不够掌握。我们一旦暴露出来我们不掌握他的信息，对方马上就有了信息优势。
第六，像演员读剧本一样交换材料。
第七，对方的竞争者。你不要光看他，还要看他的竞争者的官网、新闻稿、社交媒体说了什么，提起他的时候，都说了什么。
第八，非正式交流。两个大公司一定有你们的员工认识对方的员工，甚至有可能大学同学在这两家公司里面，我们不了解非法的信息，就了解了解真实信息，八卦一下这个人。这些信息我问的都是公开信息，我也不问你们的报价、配方、核心秘密。
第九，还有很多行业公开的相关材料。
像谈判这堂课你就可以给组织内部做转训。 得到有一个同学叫王坤，他是深圳一个医美集团的老板，他在招标，这对深圳当地的乙方来说应该是一个很大的项目。他就哀叹说：我学了沟通训练营之后，我就等着盼着能来一个乙方告诉我说”王总你好，为了今天来给你提案，我昨天刚刚办理了你们美容院的体验卡，我体验了两个小时，我跟你反馈一下我的体验怎么样。“他说你只要这么一说，我作为甲方的架子立即没了，因为你变成了我的客户。他说可惜来了五家，一家都没有这个sense。这些信息都是完全公开的，通过一个几百块钱的体验卡的事，就能拿一个1百万的单子，多么低的投入成本，却没有一家这么做。
4.对手盘研究的强准备
就是你要研究对方是什么人。你知道了对方的一号、二号、三号，你要研究出来他们都有什么特征，要非常了解他们。比如你可以绘制关系网络图，双方的三号是互相交互，但是我们一定要知道对方的三号背后肯定有人，都有什么人？你能不能捋清楚。但是你要知道对方可能不是只有一个二号，请注意，这不是从属关系，这可能是影响力的关系。同时我们会看到我们的阵营里有人认识他的人，你能不能摸清楚谁认识？捋清关系后，你会知道三号背后有一个人是二号，二号决定了三号的策略。比如二号是一个营销总监，二号背后有一个人深刻影响了他，原来这是对方的某一个副总，但他不是这个项目的一号，但是他对二号影响力非常大，而刚好这个时候我们的二号跟二号背后那个人非常熟。你说这是不是一个我们谈判的优势？当然是。如果是特别传统的企业就更是了，什么老板的小舅子，关系文化，一定要明白。
4.策略维度的强准备
当你把对手盘都研究完了，知识储备我们已经专家级的了。对手盘的人全捋明白了，关系网络也将明白了，我们自己的团队整合好了，准备上去打仗了，时间我们也比对手提前储备。接下来就是我们要有策略。谈判的主动性往往取决于有多少备选方案，你的备选方案越多，你的可替换条件越多，你在谈判桌上就越淡定。很多人为什么一上谈判桌就穷凶极恶？很简单，手里没牌。真正的高手不下牌桌，怎么都能谈，反正最后目标不变，但是我的条件可以不断地变。谈判策略由这几部分构成。 第一个叫动机：就是我要先去分析对方的动机是什么 第二个叫目标：他想要啥，他究竟要什么，他的目标是什么
分析动机和目标的过程中，再分析一个东西，刚刚讲了的，叫关系网络。因为人的动机和目标都不是一成不变的，而是被关系强烈地干扰和影响着的。如果我们能搞清楚动机，他为什么提出这个目标，同时我也知道他的目标，他到底要什么，从动机到目标之间就是我们的战术。分析动机、分析目标、分析关系，然后形成战术，整个过程，这个大圈叫策略。策略不是简单的战术问题，策略是在搞清楚动机、目标和关系的基础上形成的战术。所以每个战术都是跟一个动机、目标和关系相匹配的战术，所以这就是为什么你有那么多可变的条件和战术。
一个简单的例子说明什么叫动机？ 一个下属来说: “花姐，我要求加薪。”这是目标，就是他希望实现加薪。 但是目标不是动机，目标背后动机是什么？ ①有可能有人要挖他，要想试试看在你这儿能不能用这个信息跟你谈一个条件。 ②其他人都加薪了，上次加薪把我漏了，我感觉非常不爽。 ③马上要结婚了，母娘给压力了，这时候我有外部的压力了，我希望加薪。 你会发现如果在这样一个动机分析之后，你发现同样是一个加薪的目标，但这些目标不一样。别人要挖他，他要加薪，这是一种。可能不是别人挖他，是之前其他人都加薪了，把他漏了，他觉得不被重视，所以他要加薪，这是一种。这是完全不同的两种谈判。所以当我分析清楚了他的目标背后的动机之后，我就知道我的目标怎么设定了，我就可以设定出最理想的目标。
他来跟我谈加薪，我可以谈不加薪，因为我可以说现在没法加薪，我可以给你半年时间，达到这个条件满足标准，就给你加薪。 当然我有我的底线目标，比如说加薪行啊，现在加不了，下一次咱们工资普调的时候我把你列进去行不行？这是我的底线。如果他不答应我这个底线，我也不准备谈了，他爱走就走吧。所以一定要结合动机来分析的目标才是真的目标。 反过来，通过分析对方，我就有了目标系统： 第一，我的最高目标是什么。 第二，我底线目标是什么。我的底线目标就是离场点，不谈了，再谈就要出问题了。 第三，目标应该严格保密。一号不能告诉二号和三号你的离场点是什么，你一旦漏了，这个就没法谈了。 第四，一个好的目标应该可以被“翻译”成不低于十个需求或者是条件。
比如他要加薪，我不给他加薪，我的目标可以翻译成： ·三个月后行吗？ ·你达到某个技能水平行吗? ·不加薪发一笔奖金行吗? ·先不加薪，但是先把你的级别提了，行吗? ·好，加薪，但是你外派行吗? 你会发现一个好的目标是可以翻译成很多条件的，然后可以进行分类，这个过程当中你就可以替换了，所以这是我们要做的准备。 我所说的一切一定要在你的时间轴上去发生。比如你的下属跟你谈说: “领导，我有一个小目标，希望考虑给我加薪的问题。” 你从沟通的角度应该：换场合、换时间。“可以啊，这个问题可以谈啊，但是今天我真的没有时间了，这样，明天下午我4点咱俩好好谈，我不安排事，好不好?”一定要让你自己掌握时间表，因为掌握这个主动性，“我的信息很充分”这件事情十分重要。
在得到，有一个合作比较深的老师叫华杉，华杉老师做了得到一年的品牌顾问，华与华是我们的品牌公司，得到APP当时跟华与华谈判的时候，很难，因为华与华报价是公开的，不讲价也是公开的。你说这个价格怎么谈？没法谈。而且华杉老师是我们的得到老师，我们怎么能跟得到老师谈判呢？我就告诉华与华谈判组的三号：我们接受你们华与华的这个报价，不谈判，没问题，就这个价。问题来了，我的目标是要好好合作，我后面是有条件的，我的条件只有一个，而且条件特别简单。因为我上来先干为敬了，对方有一点愧疚，我说这个条件就是：华老师也特别忙，我也不能要求你们公司的董事长华杉老师要亲自负责我们这个项目，我就只有一个条件，你们这个项目一共就四次提案，每次提案华山都得在现场。你华与华收我好几百万，你不在现场不行吧，只有提案在现场可以，平时不需要管这个项目，我也没有要求你亲自做这个项目。大家知道，这个条件第一个，对方不能不答应，因为不答应，对方就不诚意了，而且我刚用了一个完全不谈价的好几百万，换来的华老师四个下午的时间。 华老师要面子，只要他在提案现场见证他的团队来跟我汇报，他怎么可能不管这个项目？他怎么可能不看这套方案？他怎么可能不调动所有力量把这套方案做好？因为他不可能允许说，他坐在现场，对方花姐看一眼方案说“华老师，这个方案不行，咱们推倒重来的。”看起来我只要了他们四个半天的时间，实际上我要了他们公司最顶级的配置。所以这就是我们去做强准备，在我们组织一场谈判的时候可能给我们带来的优势。
二、排阻抗
阻抗是个心理学的名字，你去问心理咨询师就会知道，简单来说，就是对他人影响力的抵抗。比如，心理咨询师让你去做催眠，进入状态很慢，这时候心理咨询师就会说，你这个阻抗还挺严重的。在这个场景，对方要给你催眠，催眠不是真的睡着，是让你带入他的思考节奏和思考的结构里面去。而当他对你施加这个影响，影响你的思想的时候，你产生了阻抗，就是你不跟着他走。这个叫做阻抗。 比如佛教徒会戴佛珠，谈判专家有一个特别重要的经验：如果说跟劫匪谈判，所有跟宗教文化有关的饰品不能戴。因为这些饰品本身就在表达这种影响力，而对方不信仰这个，他一旦看到这个，他的阻抗就出现了。所以我们谈判的过程就是要消除阻抗，怎么消除阻抗？很简单，就是让对方觉得你没有想影响他，把饰品摘下来就行。 比如脱不花直播的时候，大金链子、大金表她都会戴着。但是她去学校谈事，她不会戴，学校会觉得你是民营企业家，你是来推销的，学校肯定会产生对她的阻抗。所以脱不花去学校肯定都摘干净，白衬衫牛仔裤去学校，她要把影响力藏起来。
一个例子：同一天生日 就是科学家准备了一个挺难的项目，求助，让别人帮个忙。但是在请对方帮忙之前，实验分两组，一组就是陌生人请你帮个忙。另一组也是陌生人，但是偶然的原因，让你知道这组求助的陌生人跟你是同一天生日。注意：给陌生人帮忙的平均数大约是20%，如果你作为被求助者，知道这组求助的陌生人跟你是同一天生日，帮这个忙就提高了三倍，60%。身份认同能消除阻抗，你觉得我们是一伙的，对方没有试图在影响你，就能够消除阻抗。对于一个好的Linker，擅长谈判设计的，就能够消除阻抗，从而和解对抗。如果你能让阻抗不发生,把你的影响力藏起来,但是你真的是在施加影响,你就能让对方在不对抗的情况下跟你谈判。
S.E.C工作法
S, Situation情境管理
谈判高手都是非语言专家，他们能够运用各种非语言的沟通方式来改造一个情境，然后让人们能够在这样一个情境当中自然而然地被影响，而没产生阻抗，在这样的情景当中，我们的沟通，都是在为催产素和血清素奋斗。为什么？因为催产素让人感到平和，血清素让人感到幸福。如果你能够刺激别人分泌催产素和血清素，别人就会感到非常得平和，一个平和的人是更容易答应你的要求的。而一个伶牙俐齿的斗士，在谈判设计当中往往是吃亏的，因为他太依赖于自己的口头表达。你所有的话、给别人施加压力都会让人分泌多巴胺和皮质醇，皮质醇是压力激素，对方的皮质醇一分泌，完了，对抗开始了，你就要花几倍力气才能反扑他的对抗，就进入负的情绪循环。而一个谈判高手是能够消除对抗的，所以一定要为催产素和血清素奋斗。
比如，脱不花的健身房教练就很厉害，你都无法想象，一个小时的健身，前15分钟是按摩，你们见过这样的健身房吗？这是教练自己的一套方法理论，因为身体接触，包括教练也会用设备给你按摩，按摩身体接触能让人分泌催产素，你就能感受很好。但是我们的大脑是无法处理的，我们是分不清这个催产素、血清素是因为什么分泌的，总之血清素分泌了，就能让你感受到兴奋和温暖，前15分钟就让你的血清素爆棚了，接下来就是45分钟的训练，但是这时候血清素还在，就会让人觉得这个健身教练很幸福，我还要去。现在对于脱不花来说，晚上开直播前，她都要去健下身。而一般的教练，唯恐你觉得他的训练强度不够，一般的教练就一直练你，这时候你分泌全是皮质醇，而你工作中产生的皮质醇和你锻炼当中产生的皮质醇是一样的。本来工作压力就很大，一次训练下来压力就更大。
而在这个Situation里面， 我们要进行的情境管理有八种方法：
第一种方法，叫做主动多干活“抢夺”议程设置权。 今天有谈判，谁出议程，几点开始，几点结束，每个话题运行多长时间。你看这是个活，议程肯定要双方一起讨论，把这个活“抢”过来。其实你在设置议程的时候，就已经在施加影响，每个话题分配不同的时间，就已经在暗示不同的重要性，把你最优势的条件要放到最充分的时间里面。你已经在施加影响了，但是它是个活，所以你的影响很有可能被藏起来了。
第二，“抢夺”主场。 大家知道主场特别重要，在我们公司谈当然比在对方公司谈要重要。有时候必须要到对方那里去，怎么办？很简单，那就是主场化。比如说“真不好意思，我的飞机早到一个小时，我能早来吗?”对方是个人都不可能说你在外面坐着。这个过程当中，你就有机会把这个会议室主场化。这就是当年华衫老师对我做的事情。他自己来到我们的会议室，他们同事征用了我的会议室两个小时，非说飞机来早了，我们的人都没有来齐，因为是一大早，所以他们征用了会议室两个小时。等到我进会议室的时候，那个会议室全部被他们的提案主题布置好了。所以他实现了主场化。这就是为什么所有重要的国际谈判一定是在第三方国家谈，谁都不占主场。
再有，再多干一个活， “抢夺”纪要的输出权。虽然记纪要是个很无聊的活，而且一场复杂谈判，记纪要的时间非常长。这个过程当中，谁记纪要，你以为是在干活?当然不是，纪要是我们出的，不同的事用语气怎么处理，这张清单我怎么捋下来，当然里面是有影响的。而对方不断收我们议程，在收我们的纪要，意味着他被我们设置的议程在带着走。所以，这就是你的隐性影响力发挥的方式。
第三，整合身体语言。 一个窍门：心理咨询师往往会做一件事，明明是在他的的咨询室，来访者进来了，心理咨询师往往会说一件事：麻烦你帮我把门开一下，门口有一个花瓶你帮我拿进来好吗，或者我这件衣服你帮我挂在架子上好吗？这对我们来说，好像你不太礼貌，这是你的办公室，你让客户帮你拿个花瓶，这事不太合适。但其实，这都是心理咨询师故意的，他在让你为他做事。从你进门开始，他事实上已经在用各种方式让你为他做事，他在驯化你的服从性。因为对于他来说，如果我想让你接受我的治疗方案，我要对你产生影响。我怎么能让你更容易接受我的影响呢？在你一开始没有警惕、举手之劳的地方让你开始为我做事。这样的话，等到我真的开始给你施加影响的时候，其实你慢慢的已经习惯了这件事情，这就叫做整合身体语言。
身体语言非常重要，比如对于谈判来说，如果你能够有时间，比如说早晨起来9点开始，你直接通知大家，说：“这样，早上起来9点开始比较早，大家不用在自己酒店吃饭，我们准备了早餐，我们公司条件也不错，来了以后一起吃个早餐好不好，我们先熟悉一下，再去吃饭。"这个过程当中，你可以为他做很多事，他也可以为你做很多事，这时候血清素就开始分泌了。比如对于脱不花来说，她们的很多合作伙伴，可能一年就跟别人合作一次，合作的时候很密切，不合作的时候也不怎么见面。下次谈判又开始了，她一定会做一件事，就是一把抱着拍拍后背，然后说“好长时间没见了。”这其实是刺激他分泌催产素，你以为花姐真想抱抱呢？不是，她就是让对方进入一个平和状态，对方越平和看待花姐、理解花姐，他就越容易让步，越容易接受花姐提出的条件，这叫整合身体语言。
第四，谈判当中让对方先发言。 我们一般认为说我要有发球权，我要先发言。不，对方进门的时候，对方压力很大，对方是带着抵抗性和对抗性来的。你请他先发言，一下子就把他的对抗性卸掉了，对方心想：怎么让我先发言？我被尊重了。因为先发言通常是个尊重的表示，当他感受自己被尊重了，催产素也分泌出来了。
第五，请对方帮个小忙。 催产素这个东西是为了让我们平和，为什么新手母亲催产素爆棚，因为他一直抱着心爱的孩子。请对方帮个小忙第一个是服从的暗示和引导，第二个就是让对方觉得很重要，他的催产素、他的血清素，所有这些正向的激素就会分泌。
第六，做个笔记。 谈判的时候一定要做笔记。这不仅仅是表达、重视等等原因。你知道谈判的时候最重要的做笔记是因为什么？是因为谈判的时候你不能表态。对方提出一个条件你昨说？说"不行"，谈判就僵死了。说"好的"，你说的是你听到了？还是同意?这是完全不同的意思。这时候你这种表态性的语言非常容易被利用，所以这个时候，谈判时最好的反馈就是：对方说一个事，你做笔记，你也表示你记住了，你get了，你在重视，但是你没有表态，你也没有暴露可以被利用的那种话语。
第七，出去走走。 比如，当你们谈判了很久，中间休息时想出去走走，“出去走走”就有好多功能：首先，在日光底下，缓慢地走着，血清素开始分泌，甚至你的内啡肽开始分泌，一种像吗啡一样的物质，会产生止痛和欣快感。更重要的是出去走走买杯咖啡，过程当中你可以整合身体语言，你可以调步伐，你们走路的方式一样，节奏一样，一直走到啊咖啡店，对方点杯美式，你也点一杯美式，你就传递给他一样的，你也不加糖，我也不加糖。不好的一种情况就是：对方加美式，你加焦糖玛奇朵再加一份糖。完了，你们是对立的人。记住：身份认同能让人放下阻抗。这就是为什么你去国企要穿得像个国企的，你去高校就要像穿得像个高校的。
此外，重复对方的话也比较有效，所谓重复对方的话，我不说“行”，也不说“不行”，我不说“是”，也不说“否”。这时候我做完笔记后说“刚才如果我没有听错的话，您是不是这个意思?”放心，80%的情况下，对方会说“不完全是这个意思。”只要你说这句话你就赢了，因为对方在往回收，他在加附加条件，他只要往回收，你就赢了，因为他开始在让步了，但是他自己没有意识到这一点。
第八，给对方意义感。 就是让对方觉得很重要，包括你求助，包括尊重对方，包括对方是三号，但是你给他一个极高的礼遇，这些都是给对方意义感。为什么要给对方意义感？因为有意义感的人对自己的评价更高，而对自己的评价高就是对自己满意，对自己满意的人对他人的攻击性就低。所有攻击性很强的人就是对自己不满意。比如大部分人年轻的时候，攻击性很强,，那时候就不自信，但随着长大，人就看得多，看得开了，越来越稳重了，自我评价比较正向了，就不需要通过打败别人，攻击别人建立自己的存在感。所以对自己满意的人对他人的攻击性低，也更愿意成全别人。这是一个谈判的组织者定要意识到的事情。如果你是二号，虽然你不在谈判桌上，一定要做一件事情：在谈判桌之外，比如说宴请、招待、参观、礼品这些方面您要帮你的三号做好设计，让对方的三号感受到有极强的意义。
MIT做过一个实验，叫做意义感的来源。他让一些人做各种非常枯燥毫无意义的事，比如说撕纸，把一张纸撕成纸条，一直撕，给你很多纸让你撕，这毫无意义感吧？然后他们就来换实验的变量，看在什么情况下你会突然产生一种状态，然后你把这个纸撕得到均匀、撕得更好了，就是你愿意把这个事干好。结果发现有两种状态：
第一种状态叫做有他人在注意自己。别人在看着我，突然就会有一种意义。比如对男生来说，如果漂亮姑娘看着，可能意义感更强（这是花姐的推测）。
第二个，叫做可以在工作成果上署名。还是撕纸，但是你告诉他，你撕出一万张纸之后，我们会放在箱子里，告诉别人这一万张纸是你撕的，马上他可以撕得更认真。因为这可以让自己跟一个有价值的事连接起来，哪怕这个价值是一个感受上的价值，叫做署名权，任何人都觉得很有价值。虽然是在一万张碎纸上署名我也觉得很有价值有意义。
所以这个实验呈现了两样东西： 第一就是有他人的注视--这就叫做为什么重视别人。 第二就是让人对自己的成果有作品感、有署名权，就有意义感。 我们可以从这儿倒推，怎样给谈判对手建立意义感，值得思考。
E, Energy能力管理
所有艰难的工作最终都是体能之战，包括谈判。 几个具体的方法管好自己的体能：
第一，自己要休息好。如果有重大的谈判，且你自己心比较重，可以提前一天吃安眠药，一定要让自己睡好。因为睡不好，你的体能就会乱套。
第二，如果喝了酒，你根本不知道对方的深浅，很有可能你第二天是宿醉的。我通常会安排大家一起吃早餐，谈判结束之后再去喝酒。不是说对方把你喝垮了很危险，你把对方喝垮了也很危险。如果你把我喝垮了，我怎么跟你谈项目呢？
第三个，就是手机收掉，防干扰。如果说我的三号家里来电说孩子生病了，他就不能做三号了。此外，为什么谈判桌上要放含糖饮料？比如放点红牛，健康一点放一点橙汁，因为任何一方血糖供不上了都会导致吵架的。
第四，一个谈话的窍门，你可以教给你的三号：当你提问题的时候，一次只提一个问题。很多人为了给对方施加压力，说“针对贵方的诉求，我有几个问题，一二三四...”提了好几个问题。你觉得是给对方压力，压力一过去，对方如果不是老手，就容易变成对抗，因为他觉得你在为难他。更要命的是，如果他是老手，他特别盼着这个，因为你问四个问题，对方挑出来一个问题回答，另外三个忽略，而且对方挑的肯定是他擅长的问题，他就会把谈判进程带到他的轨道上去，你就跟着他走了。所以说一次只提一个问题，你不会累。其次，对方也没办法把你的问题避重就轻地处理。
我经常很痛苦地看到很多谈判教的招都是诡计，千万不要想着把对方压垮，否则对方会拼命反抗。他一旦进入了皮质醇爆棚的状态，你就难办了，因为对方脑子里只有情绪，从而失去理性。即使你谈判能成，但是你也会浪费很多倍的时间，最后很有可能你会发现，虽然好像勉强压迫着对方签了，但是后面执行得不好，损失还是你的。
C, Coach教练管理
所有我们做的知识研究，那些知识绝大部分都是摆在面上的知识。有很多隐藏的知识，比如对方的文化、对方的潜规则、对方的人际关系等等，很多微妙的东西我们是不知道的，怎么办呢？就是要找一个Coach，学会在对方阵营里给自己找教练，通过这种方式让自己在对方内部有一个带路党，在不违规的前提下，让对方可以把隐藏信息告诉我们，让我们能够往前走。具体找Coach的方式，可以看 《华为饱和营销法》，里面有讲。
总结
谈判是那种最复杂而且微妙的一种感受系统。我有没有受尊重，我有没有面子，我们的诉求有没有被重视，今天这个场地舒服不舒服，这个会议室是不是太小了，我们很压迫，这个会议室是不是很大了，我们很压迫，方方面面无数要素会影响谈判双方的感受。而对于一个Linker来说，其实你要管理的就是这个复杂的感受系统。最后再给大家讲一个谈判故事：
有一个警方的谈判专家，他经常处理劫持人质的谈判，此外还有一类谈判，比如跳楼。当有人报警跳楼，你发现警察赶来的时候，里三层外三层围了很多人，很多人善良的说人不要跳啊，想想家里人。但是一定会有人说你倒是跳啊。警察出警带着防护包括救护车过来。这时候谈判专家就要上天台，就要跟这个人谈判，给这个人做工作。即使上不到天台，也要上到最接近他的窗户对他说话。不能拿大喇叭在底下喊，他一定会跳下来，因为这就不再是一个沟通了，就变成了喊话，阻抗就发生了。这时候一定要尽可能接近他。 这个谈判专家说：事实上绝大部分人到了警察来的时候，谈判专家稍微一引导，绝大部分人就不想跳了。他说：有一个信号，只要对方跟你回顾他的人生，大概率他就不想跳了。为什么？因为这些事对他有意义，你看，意义感就发生了。但是还是有少部分人在这种情况下跳下去了，造成了很大的损失，因为底下有人起哄。这个谈判专家就说，这时候往往就是少做了一件事，就是你要知道，在那种情况，他还跳下去的原因只有一个，就是他没有退路了。因为底下的人等了半天了，警察、消防全来了，没有面子了，逼到墙角了，皮质醇爆棚就跳下去了。这个谈判专家说：我就有一套经验，一出这种警，我一定会多带一套道具，你猜是什么？就是多带一套消防员制服，我稍微跟他一接手，我就知道他不会跳。这时候马上出一个方案 “哥们，我多准备一个消防员制服，你待会走的时候别这么走，我帮你把这个制服穿上，你跟着消防员一起出去，好不好?“ 他说只要说这句话，这个人一定不会跳。我当时听了以后太佩服了。我们经常说你不要提诉求，你要给别人提方案。什么叫方案力？这就是给方案，当我要给别人出路的时候，当我提要求的时候，我必须给他一个可以帮我把这个要求实现的方案。如果我不带这个方案来，他就没有办法实现我的诉求，我的目标就没有办法得以实现。你看，想实现自己的目标，想达成自己谈判赢得合作，最重要的能力居然不是制服别人，而是给别人合理的出路和方案。当然我听到这个故事之后，我觉得太佩服了，谈判专家真的了不起，这也确实是这个谈判专家的实践的智慧。
一个真正的谈判专家的风采是什么样子的，就是我不是给你压力，而是恰恰卸掉你所有的压力。我知道你就是因为面子，就是因为底下起哄的两个流氓，你不能退回来。来，我把你的面子问题用一套消防员制服解决了。讲了这么多，希望大家记住这个意象，就是这个“消防员制服”，每当我们给别人提出要求的时候，能不能把这个消防员制服给别人准备好?
一起做电梯： 有一个谈判专家是一个公司的营销老大，他们公司在19楼，因为他公司很大，很多关键谈判就邀约到他们公司来。他说如果谈判没有出结果，还是初步的那样一个信息交换的阶段，互相考察的阶段，他会干一件事情，简直太绝了：他们公司在19楼，谈判结束后，把客人送到电梯口，他会有一个信号给到团队里的助手。你会发现客人从19楼进到电梯，17楼不是他们公司，17楼电梯开了，进来了一个人，这事很正常对吧。但这进来的人其实就是他的助手，他们在电梯里面听双方的交谈，一直听到双方打上车。这真的是一个特别牛皮的点。而这个营销的副总就告诉花姐，说“我干这行20年了，没有一次没拿到信息，真的每次都可以拿到非常关键的信息回来。"花姐说”对方要是反应过来这一点呢？回去路上，电梯里什么都不说呢？“他说:”那当然这也是信息啊，就告诉我们一个信号，对方是个高手，你要小心，要换策略。"所以你看，高级的谈判专家们为了获取信息，他为作业面能到什么程度，其实是值得我们去学习的。