HR薪酬管理整体解决方案

HR薪酬管理整体解决方案，章节具有内容有： 第1章 薪酬整体框架——多维度审视薪酬 第2章 岗位价值评估——工资不患寡而患不均 第3章 薪酬结构设计——打造薪酬之船 第4章 薪酬调查数据——让付酬更精准 第5章 薪酬策略机制组合——薪酬设计“三剑客” 第6章 定薪调薪机制——薪酬动态管理“亲兄弟” 第7章 绩效激励管理——激励之剑 第8章 薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道 第9章 集团公司薪酬分配管控与激励——母子公司管控之道 第10章 薪酬与人均效益管理——透视指标背后的管理逻辑 第11章 非上市公司股权激励——动态股权激励 第12章 薪酬的变革趋势

HR薪酬管理整体解决方案

第1章 薪酬整体框架——多维度审视薪酬

企业运行规律

活下去

创造价值

分配价值

企业生存铁三角

薪酬分配层次

第一层次：保障生活的工资

第二层次：与目标达成挂钩的奖金

第三层次：分享剩余价值的利润分享

第四层次：绑定核心员工的股权激励

第五层次：直指人心的福利

“有”和“有效”是2个概念，有制度不一定是有效的制度。有制度而没有效果并不奇怪，制度运行一段时间， 效果就会递减直至完全失效，因为随着企业发展会产生新的问题，老制度自然不管用了。意识到“有制度而没效果”是变革的开始。

腾讯公司薪酬分配层次案例

第一层次

固定工资

第二层次

年度服务奖金、绩效奖金、专项奖励

第三层次

无

第四层次

股票期权

第五层次

安居计划、住房公积金、社会与商业保险、员工假期、年度旅游

富士康公司薪酬分配层次案例

第一层次

标准工资、加班费

第二层次

部门奖励、主管加给、提案改善奖金、记功奖励、年终奖、持续服务奖

第三层次

无

第四层次

无

第五层次

伙食津贴、外住房补、应付房补特别慰问金

薪酬分配理念

瘦马：低人力成本理念

低人力成本可以使企业增加市场竞争力优势，有利于企业持续生存。

低人力成本会造成人员流动率较高，资历深、工资高的员工离职又有利于人力成本降低。

对于某些企业，因为产品或客户的原因，需要年轻员工， 低人力成本可以促进员工自动更新。

优点

企业对人才要求不高，社会人力资源供给充足，招聘成本低廉。

岗位分工明确，工作技能易学习和复制，通过短时间培训就可以达到上岗要求，培训成本较低

企业处于快速扩张状态（如开设分支机构），有更多的职务提供给年轻员工发展。

企业品牌知名度高，对人才有较大吸引力。

应用条件

鸡肋：量力而行理念

符合企业实际情况，支付压力不大。

可以根据需要灵活调整支付水平。

优点

肥猪：让员工荣耀理念

员工忠诚度高，离职率低，可以保证工作质量和流程效率。

公司快速发展中，薪酬优势有助于招聘到更高水平的员工，可以更快满足招聘数量的需求。

优点

产品有较高的附加值、毛利率。

企业发展依赖于人才聚集。

知识性企业。

行业内专业人才稀缺。

应用条件

群狼：事业共享理念

将优秀员工变成股东，其工作面貌、心态将发生极大改变。

优秀员工、核心员工离职率下降，建立了人才壁垒

员工更加关注总回报而不是一时的工资。

对外部人才增加吸引力。

优点

华为的“获取分享”理念

激励价值创造：余承东提到，消费者BG的获取分享制中，奖金来自为客户创 造价值的项目。

平衡两个大包：股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的比坐车的多。

坚决反对年终奖、强调过程奖：任正非反对年终奖制度，认为年终奖已经落后，更强调过程奖和及时奖。

薪酬包下放：华为将奖金包额度全都下放给一线负责人，让他们有充分权力。

第2章 岗位价值评估——工资不患寡而患不均

岗位价值评估

未进行岗位价值评估岗位结构图

通过岗位价值评估后的岗位结构图

帮助企业建立薪酬层级关系图

岗位价值评估的五个特点

岗位价值是公司付酬理念的体现

公司只有一套岗位价值评估模型

评估岗位而非评估人

岗位价值评估衡量的是公司所有岗位之间的相对价值

岗位价值具有一定的稳定性

某万人规模其他岗位价值评估实践案例

中移动集团省级公司岗位价值评估实践案例

某地产集团岗位评估案例

岗位价值评估结果是应用

岗位价值评估流程

更新岗位说明书

组建岗位评估小组

随机抽取标杆岗位说明书

部门经理介绍岗位任职资格及工作职责

匿名评估

修订离散分数

计算平均分

评估其余岗位

划分等级

设计岗位价值评估模型（工具）

岗位价值评估要素

岗位职责

岗位所要求的技能/知识

岗位所要求的资格/资历

岗位所处的环境/风险

简要方法就是借鉴同行业评估模型。你可以先搜集几份岗位价值评估模型，一边思考公司的付酬理念，一边从中选择能反映付酬理念的要素。这个过程还包括对要素名称的修订、要素定义的修订、要素权重的修订等具体工作。

咨询公司岗位评估工具的局限性

选择成熟的评估工具

提高效率、节约时间，但是从测量的专业性角度，存在信度和效度的问题。

自行设计符合自己付酬理念的评估模型

第3章 薪酬结构设计——打造薪酬之船

薪酬结构形式

一带式

企业从没有薪酬结构到设计出某种形式的薪酬结构，一带式最容易被理解和接受。

优点

很难满足岗位数量多、员工人数多的企业，薪酬区分度下降。

内部等级森严，必须职务晋升才能获得高收入，但职务数量有限，优秀员工没有发展空间。

内部等级所对应的薪酬标准一般是等差分别，在数据科学性、 公平性方面都存在一定不足。

缺点

宽带式

适合企业初创阶段，不要求岗位职责清晰稳定只要岗位性质属于某一个大的类别就可以对应范围宽泛的薪酬标准。

设计薪酬结构时，不需要有准确的外部薪酬数据，每个岗位类别（职位族） 薪酬区间跨度较大。

适合初创企业谈判薪酬制，薪酬要求较高的应聘者也可以纳入某个薪酬等级。

设计过程较为简单，易操作。

优点

由于设计的是某个职位族的薪酬区间，所以具体某一个岗位的薪酬区间不够准确。

为新招聘员工定薪缺乏依据，随意性较大，存在定薪不公现象。

虽然有薪酬等级，但是没有员工清晰的发展通道

缺点

窄带式

清晰地表现出岗位在企业内的相对价值，不同职位族岗位间薪酬水平设计更公平。

相对于宽带式和一带式，窄带式对于岗位薪酬范围的设计更为准确。

员工职业生涯通道清晰（初级、中级、高级），有利于相关人力资源工作开展。

优点

岗位价值（等级）确定需要进行科学的评估，在方法论上有较高的要求。

每个薪酬等级的区间在设计时需要外部行业薪酬数据的支持，才能准确掌握各岗位外部薪酬水平。

缺点

级别式

依据员工的职务级别、专业级别设计的薪酬结构

薪酬职级设计

职级是指员工在所在岗位上薪酬可以发展的层级有多少

薪酬结构等级设计

薪酬等级数量

薪酬等级数量与使用哪种薪酬结构有关系。一带式的薪酬等级数量就会较多，20余级、40余级甚至更多都是正常的。其他类型薪酬结构的等级相对较少。

空等级的设置

在设计薪酬结构时，会有意地设计一些空等级，即薪酬结构中这些等级存在但并没有岗位在其中。一般可以设置底部空等级、中部空等级、顶部空等级。

薪酬等级幅度设计

薪酬级幅度是指薪酬职级每增长一级，薪酬增长的比率。随着员工职级提升， 薪酬标准逐渐增长。其公式为：级幅度=（上一职级薪酬标准-下一级薪酬标准）/下一级薪酬标准×100%。

三个关键：级幅度大小、相同级幅度、差别级幅度。

如何为员工设计职业生涯通道

职级在某种意义上就是员工的发展通道

第4章 薪酬调查数据——让付酬更精准

薪酬调查的核心价值

为薪酬调整提供依据

为薪酬结构设计和调整提供依据

为薪酬构成设计和调整提供依据

对标同行业人力资源成本指标

减少员工对公司薪酬水平的怀疑

有助于优秀员工的招聘和保留

薪酬调查的内容

国家发布的经济数据。包括CPI、GDP增长率、社会平均工资、平均工资增长率、政府颁布的工资指导线。

同行业薪酬数据。包括固定工资、变动工资、福利、薪酬构成比例、薪酬总额比率、人才供求关系等。

同行业管理数据。包括人均工资、人均产值、人均毛利、人力投入产出比等。

上市公司相关薪酬调查数据。包括高管人员薪酬水平、员工薪酬水平等。

如何购买薪酬报告

购买薪酬报告要选择知名调查机构提供的同行业、同地区、规模接近、性质类似、近期的薪酬报告

如何参与行业薪酬调查

选择参与调查的岗位

薪酬调查的内容

组织的基本信息

薪酬体系的基本信息

被调查岗位任职人基本情况

企业人力资源基本情况

岗位描述

岗位层级

薪酬数据

如何获得免费的薪酬数据

通过行业协会获取

人力资源同行交流，共享信息

经过处理的薪酬信息，例如岗位的最低薪酬、最高薪酬、平均薪酬等

通过应聘者获得数据

政府公布的数据

同行业上市公司年报

第5章 薪酬策略机制组合——薪酬设计“三剑客”

薪酬水平策略

薪酬领先策略

行业内优秀的企业

新兴行业的企业

快速发展期的企业

产品具有较高附加价值的企业

人才因素非常重要的企业

适合采用领先策略的企业,非薪酬手段在激励方面只是“锦上添花”

薪酬滞后策略

长期采用薪酬滞后策略的公司中不乏成功的企业，但是这通常不是它们成功的重要因素

薪酬跟随策略

跟随策略较容易产生庸才沉淀，这一问题值得企业关注。

薪酬策略没有好坏之分，任何一种薪酬水平策略都需要坚持，所谓坚持就是每年的薪酬都要按照这种策略去及时做出调整。领先策略和跟随策略要保持恰当的增长幅度，而滞后策略则不同。滞后策略下虽然也要进行薪酬调整，但这不是重点，重点是能扛住来自各方加薪的压力而毫不动摇。

薪酬弹性策略

高稳定性策略

指浮动薪酬与固定薪酬的比例小于1/4

高弹性策略

浮动薪酬与固定薪酬的比例大于2/3

调和型策略

弹性处在高弹性策略和高稳定性策略之间

岗位序列薪酬构成

管理序列

高管=年薪制（年薪制=基础年薪+风险年薪）+股权激励+奖金+分红+职务津贴

中层=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+绩效工资+奖金+股权激励+分红+职务津贴

营销序列

营销序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+绩效工资+业绩提成+奖金

研发序列

研发序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+绩效工资+奖金

职能序列

职能序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+绩效工资+奖金

操作序列

操作序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+计件工资+奖金

薪酬福利

社会保险：法定保险全员共享

公司福利：可以全员覆盖，也可以根据岗位侧重

职务补贴：如车补等，一般按照职务级别制定；

特殊福利：可以全员覆盖，一般按照职务级别制定

万科的薪酬构成实践案例

任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享计划、财富俱乐部七项

薪酬构成设计

基本薪酬+激励薪酬+福利薪酬+职务津贴

华为的薪酬策略演变实践案例

1988年至1996年，初创阶段

采用薪酬滞后策略+高弹性策略

1996年以后，快速发展阶段

领先策略+高弹性策略

成熟发展阶段

薪酬领先策略+调和型策略

华为的成功与长期坚持鲜明与符合企业发展战略的薪酬策略密不可分

薪酬水平策略和弹性策略的结合应用

初创期

薪酬滞后策略+高弹性策略

成长期

薪酬领先策略+高弹性薪酬策略

成熟期

薪酬跟随策略+调和型薪酬策略

衰退期

薪酬跟随策略+高弹性薪酬策略

某投资集团薪酬体系搭建实践案例

高管薪酬体系

年薪制，包括：基本薪酬、绩效薪酬、奖金3部分。

中层管理岗位薪酬体系

薪酬水平采用“跟随策略”

采用“高弹性”薪酬结构

多方式考核与分数强制分布

包括基本薪酬、辅助薪酬、绩效薪酬、年终奖金四个部分。

子公司高管薪酬体系

薪酬市场化原则

根据贡献确定奖金原则

中长期激励

工行的薪酬构成实践案例

基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴

岗位津贴

管理职系、研发职系、业务职系

奖金

包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式

附加工资

正式在册员工所能享受到的一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

考核：个人考核系数、部门考核系数

高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构

年薪总额确定

年度超额奖金

年薪制收入的支付

第6章 定薪调薪机制——薪酬动态管理“亲兄弟”

如何为员工首次定薪

胜任度评估

胜任度指员工担任某一岗位所必备的条件与能力

胜任度评估标准文件要详细设计各职等划分标准，如资历、资格、贡献、表现等，参照标准可以将相同岗位任职人划分在不同职等。

每个职类都可以成立一个专门的评估小组，负责该职类所有员工的胜任度评估。通过胜任度评估，对所有员工确定合理的薪酬职级。

胜任度评估标准文件在撰写时应考虑到未来应用，首次评估时该标准可适当放宽条件。

如何为社会招聘人员定薪

正常定薪方法：基于公司薪酬结构表，依据拟聘用人员的个人情况（资历、学历、能力、业绩等），对标该岗位胜任度文件标准，把握评估尺度，确定拟应聘人员的职级。

参照胜任度标准，确定拟聘用人员职级。

如何为应届毕业生定薪

比较好的方式是为应届毕业生设置见习期，并设置见习期工资标准。新毕业生进入公司后首先进入见习期，见习期的工资标准不考虑岗位区别，仅根据学历设置

如何对全员普调薪酬

普调，指公司薪酬结构中的工资标准进行同比例增长，员工在职级不变的情况下，薪酬水平将自动增长。

没有使用普调的企业大致有三种做法。

给员工晋级

这种做法，企业原有的薪酬结构很快就会失效， 如果再需要加薪就要给员工晋升职务。原有的薪酬结构失效了，管理也会混乱，但这种现象很普遍。

根据员工绩效考核成绩和贡献，以原工资水平为基数按比例调整。

每人加薪的数额相同

这三种调薪方式，负面作用较大，普调的好处是可以保持薪酬结构的科学性和合理性，保持与外部市场水平的相对均衡。所有员工所在职级没有变化，但是达到了工资增长的目的。这有点像水涨船高的感觉，外部市场工资水平提高了，公司通过普调的方式达到与市场之间的平衡（在减薪的时候，普调就是普减了）。

如何设计薪酬晋级机制

晋级的时间安排，建议每年做一次薪酬调整工作。薪酬调整的频率保持每年一次，严格避免随意加薪

晋级的数量方面，建议每年有一定数量的优秀员工晋一级，极少数卓越员工晋两级，其余员工可以两年晋一级，绩效较差的员工还可以降级。

每年可以根据企业业绩目标的完成情况，控制优秀员工的数量，如公司业绩超额完成，晋一级或晋两级的员工数量或比例可以酌情增加。这是对员工贡献的积极认可。

晋级是解决员工工资增长的重要手段，是薪酬分配体系设计中的核心机制

如何为晋升的员工调薪

晋升是指员工从从低级职务提拔为高级职务的过程。对晋升员工调薪在有薪酬结构的企业是非常简单的

如何为轮岗员工调薪

公司有意培养的员工，去新岗位承担更重要的责任。

公司安排调整岗位，通常是该员工在原岗位不胜任，调整岗位再考察，原则是不涨薪

个人申请轮换岗位，定薪原则是根据实际情况确定，可能高也可能低。

综合来看，轮岗是一种复杂的情况，薪酬制度中不方便说得很明确（尤其是第二种情况的存在），需要酌情把握

如何为业绩不佳员工降薪

有相应的绩效管理制度， 按照制度降薪即可。

降薪是管理手段，不可不用，也不可乱用

第7章 绩效激励管理——激励之剑

绩效管理发展阶段

绩效考核阶段

严格考核，全面考核。企业非常看重绩效考核的负激励作用，希望绩效考核打分（扣分）功能可以鞭策员工努力工作，实现既定目标。

绩效管理阶段

同样关注过程，通过绩效辅导帮助被考核人实现目标

绩效改进阶段

关注部门的流程效率提升，希望通过辅导提升个人能力，提升部门整体能力，最终完成部门整体任务目标。

绩效激励阶段

虽然前三个阶段都与激励不可分割，但是绩效激励阶段更加强调建设一套全面的、完整的、科学的、与业绩挂钩的激励分配体系

薪酬绩效不分家。薪酬中的浮动部分需要某种机制来衡量分配的数量，这就是绩效考核。绩效管理发展的四个阶段是后者对前者的发展。只有前一阶段做好了，才能发展到下一阶段

绩效管理经典方法论

目标管理法（MBO）

管理大师彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出的“目标管理”的概念，强调目标分解

平衡计分卡法（BSC）

源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton于20世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的， 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。

BSC设计的四个维度

关键绩效指标法（KPI）

通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

应用非常普遍，既可以在公司层面和部门层面应用，也可以在部分岗位应用。

由于指标来自上级组织目标的分解，所以容易出现在努力完成指标的过程中，忘记了原来的目标。有时组织目标已经改变了，但是既定的考核指标并没有同时改变，被考核人还在盲目地执行。

缺点

目标与关键成果法（OKR）

并不是新兴方法，近一两年由于谷歌公司管理经验的推广，在科技与互联网公司得到广泛应用。

OKR非常适合由部门或团队内部进行协同使用，团队成员可以了解其他成员的目 标是什么，自己如何配合

OKR可以理解为MBO&KPI的结合，既有目标又有分解的详 细指标（当然，这里主要是工作成果，不一定都是数字和比率）

方法论不是决定绩效管理效果的关键因素。影响绩效管理有效与否的因素有很多，如目标设计、指标设计、人的因素 等。 一个企业可以综合使用多种方法，如公司层面使用BSC，中层使用KPI，员工使用OKR。

绩效绩效管理的策略

先高层后基层

不考核高管，就不可能有相对应的激励机制，高管都没有得到足够的激励，中层及以下员工的激励也不可能得到足够的激励，在这种情况 下，再怎么抓员工的考核，也不会有效果

先团队后个人

团队数量毕竟有限，有实施的抓手，团队绩效做好了，公司业绩实现就有了保障。支撑公司业绩的首先是部门业绩，不是员工个人业绩。

先引领后支撑

强制推行绩效管理是很多企业常用的方式，一套靠强制推行的机制一定缺乏吸引力。好的激励机制，一定是可以调动大家的积极性，让大家愿意参与进来的。选对正确的部门，设计好有吸引力的机制，树立标杆，让其他部门踊跃效仿才是讲究策略的方法。

先短期后长期

一个绩效体系不太健全的公司，建议先从短期绩效激励开始着手，然后再推行长期绩效激励。

绩效指标套分类

绩效工资指标套

绩效工资指标套

套内指标分为三类：核心指标、扩张指标、控制指标。核心指标是公司最为关注的、必须实现的指标，所占权重也最大。

业绩奖金指标套

一类是奖金基数指标，另一类是控制指标

绩效指标套设计方法

关键成功因素法

标杆企业法

找到一个可以对标比较的企业，收集该企业成功的因素，判断出哪些因素对自己的企业有借鉴作用，将这些因素设计成绩效指标

标杆企业法与关键成功因素法孰优孰劣很难判断.据美国1997.年的一项研究表明，1996.年世界500.强企业中有近90% 的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。别人走过的坑，自己就不要再走了，学习标杆就是站在巨人的肩膀上思考。

绩效指标权重设计

核心指标的权重应该介于1/3和2/3之间，毕竟要综合考虑其他指标的均衡性。

扩张指标的权重应该在1/3左右。原则上，扩张指标的权重应低于核心指标的权重。

控制指标的权重应该小于1/3，原则上，权重不低于1/10。极为重要的控制指标可以设置为一票否决项。

绩效目标设计

两个原则

要有野心。SMART原则，适用于行业进入成熟阶段，企业自身发展也进入成熟阶段的情况。但如果行业在快速发展或者企业在快速发展阶段，SMART原则 就不可取，否则企业可能会错过关键发展机会。

要设定三级目标,指底线目标、达标目标和挑战目标。达标目标基本是必保的目标。

方法

高于行业平均发展水平

对标标杆企业水平

保持市场占有率

保持增长/降低率

一定要制定类似华为这种确定目标的方法，用制度来管人。当然，还要配合良好的用人机制。

奖惩机制设计

工资能高能低

职务能升能降

员工能进能出

华为营销系统关键绩效指标（kpi）与奖金考核办法实践案例

营销系统的KPI指标

组织增幅

销售额增长率

货款回收额目标完成率

分产品市场份额增长率

人均创利

营销系统贡献毛利人均增长率

成本控制

直接销售费用率降低率

合同错误率降低率

客户满意度

第8章 薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道

员工加薪的要求是同意还是拒绝

不仅仅薪酬分配体系设计有技术含量，薪酬分配体系日常运行管理的技术含量一点也不低

公司有制度

要等到规定时间统一考虑和调整

这个规定时间之外的

公司没有制度

判断这个员工是否可以替代

判断这个员工在公司内部是不是在同等条件下薪酬偏低

对于公司，最好是每年一次调薪，其他时间的加薪申请统一综合考虑

如何平衡新老员工薪酬倒挂

倒挂原因

长期薪酬水平不调整，老员工晋级不及时，但是社会招聘的新员工要按市场价格定薪酬

即便薪酬与外部薪酬水平持平，但是换工作的人员都希望薪酬增长，所以企业必须支付高于行业平均水平的工资招聘新人

解决方式

在公司支付能力允许的情况下，能解决的新老倒挂，可以在年终调薪时调整为正常水平

通过年终奖调整

给予老员工更多晋升机会

给予老员工更多的股权激励

如何解决薪酬外部竞争力不足问题

减员

设计奖励机制，设定更高的业绩目标，目标达成后可以实现员工薪酬增长的目的

薪酬激励性的表现方式就是员工能自动自发工作

如何正确理解薪酬的激励性

对外有竞争力

内部公平

薪酬激励性的表现方式就是员工能自动自发工作

如何进行薪酬管控

管理公司自身的薪酬预算

管理独立核算的经营部门的薪酬预算

管理下属子公司的薪酬预算

薪酬管控不仅管控薪酬总额，还要管控编制计划、工资（人力成本）投入产出比

如何进行薪酬总额预算

编制：公司年度经营目标实现对人员数量的需求，即预计的员工编制

行业薪酬水平变动情况

企业自身调薪计划

奖励计划

编制法

薪酬总额=总编制×当年人均薪酬×（1+增长率）

总编制=下年度销售收入目标总额/当年人均销售收入×（1+增长率）

工资投入产出比法

薪酬总额=下年度销售收入目标总额×工资投入产出比

编制法和工资投入产出比法是从不同的两个角度测算薪酬总额，两个方法可以同时使用，互相验证，选取最符合公司实际情况的测算数据。如果两种方法测算出的薪酬总额数据差距过大，应该检查测算过程中是否出现严重错误。

企业并购如何进行薪酬管理

企业并购另外一个企业，除了看重被并购企业的品牌、技术、资产、市场以 外，很重要一点就是看重这个企业的人才，所以，企业并购薪酬管理的核心就是如何将所需要的人才最大程度地保留下来。

第一，全面降薪。被并购企业通常经营上会存在这样或那样的经营问题，人力成本较高，但是，全面降薪会将企业内部优秀的人才赶走。

第二，加大薪酬中浮动部分的比例。让员工失去安全感，要么抵抗，要么跳槽。

第三，强制被并购企业采用与本企业一致的薪酬体系。应在充分调研、沟通基础上再做出慎重决定，策略推进。

第四，将创始人的股份全部购买。除非你希望创始人全部离开，否则一定要让创始人继续持有公司股份。很多并购失策，就是把创始人的股份收购后，创始人辞职离开。

避免事项

快速成长企业如何进行薪酬管理

一是完善分配体系；二是找准发展动力引擎；三是控制工资投入产出比。

创业企业如何进行薪酬管理

创业期企业的薪酬策略可以采用“滞后策略+高弹性策略”。

薪酬水平采用滞后策略，可以降低企业运营成本和经营风险，要用企业使命和远景吸引人才。

创业企业薪酬虽低，但是薪酬弹性一定要足够大，一定要设计与目标相对应的奖励机制。

年终奖金的管理技巧

年终奖金的计算

年终奖金总额通常是基于某个基数再乘以一个奖金比例计算来的。

年终奖金通常是以超额净利润为基数。超额净利润=实际净利润-目标净利润。

奖金比例

阶梯比例&固定比例

年终奖金分配

基础奖金

部门倾斜

贡献补偿

累积贡献

特殊贡献

领导红包

为照顾到不同层面的员工，领导红包可以对分配不公的方面进行弥补

战略目标调整下如何进行薪酬管理

战略调整后不及时调整薪酬体系，原则上战略也很难实现

薪酬咨询项目如何落地

薪酬不能落地原因

中层干部参与不够

缺乏方法论

员工利益受损

落地策略

一是激励机制；二是激励变量

薪酬咨询应首先关注激励机制的建立，逐步调整激励变量，让激励水平取得较好的激励效果，这是薪酬落地的最佳策略。

为什么可以将薪酬绩效业务托管

薪酬绩效管理的专业性要求特别强，做好了确实能对公司发展带来明显的促进和保障作用，但是如果做不好，也会带来很多的负面效应，如员工抱怨，士气低 落，离职率增加，影响公司发展。所以，薪酬绩效激励是企业管理中不可忽略的核心工作。

薪酬绩效咨询

主要是提出方案，对部分国内公司协助落地，但也仅仅是首次实施的时候帮助企业进行测算和宣讲，正常运转之后基本就不会再做辅导。

薪酬绩效托管

薪酬绩效制度体系建设和完善

中短期目标制定；

组织员工绩效考核与奖励机制设计；

员工薪酬水平策略制定与工资含量比例管理

核心骨干人才培养与筛选。

托管给专业服务机构，这样既可以控制成本，又可以得到专业团队的服务

第9章 集团公司薪酬分配管控与激励——母子公司管控之道

如何为子公司总经理定薪

处于不同行业的子公司总经理薪酬，要按照市场原则定薪，也就是高薪酬行业的定高薪，低薪酬行业的定低薪

相同行业的子公司总经理，要根据子公司管理难度定薪

相同行业、相同管理难度的子公司总经理，要按照干部来源定薪

干部被总部委派到不同行业子公司任总经理，如果子公司所属行业薪酬高， 参照行业薪酬略低定薪；如果子公司所属行业薪酬低，那么应保持本人薪酬不降低原则定薪。

集团如何对子公司进行工资总额管控

对子公司员工编制的控制

薪酬总额的增长机制

增长机制

增长幅度控制

合理的过程控制

1.年初预算

2.月（季）度预清算

下一年度清算

如何设计分子公司激励机制

在各分子公司之间尽量开展业务竞赛

绩效指标单一且一致

使用增长率指标

独自利润分享

如何设计项目型子公司激励机制

针对项目全周期设计奖励机制

项目的四个关键因素是收入、成本、验收、进度

项目组是奖金核算的基础单位。

如何设计任期奖励制度

激励对象

任期目标清晰

奖金一定要有诱惑力

奖金的延期支付

期奖金制度的好处在于：1.将高管团队拧在一起，成为利益共同体，更利于团队的团结和凝聚。2.可以设置更符合公司战略的目标体系，为团队指明经营管理的大方向。3.奖励机制时间较长，有利于高管团队保持稳定。4.可以有效传递压力，高管团队时刻感受到任期的压力，有目标、有考核、有激励，不能混日子

薪酬绩效激励中心的建设

1.构建总部、二级部门或二级子公司、三级部门或员工科学合理的薪酬分配激励体系；

2.保持不同层级干部、员工人均收入水平保持竞争力；

3.搭建薪酬分配所需数据信息化收集系统。

激励中心将是企业未来发展的新引擎

如何设计利润分享计划

明确分配的理念

可以扩大参与员工的范围

分配机制也有多种选择

第10章 薪酬与人均效益管理——透视指标背后的管理逻辑

人均效益增长是管理的核心

企业管理工作将围绕人均效益的提升开展人均效益提升就是管理追求的核心目标，更是人力资源管理的核心目标。人均效益保持高水平的企业，就像一个没有赘肉的运动员，健康而有活力。

人均效益提升不能过于机械。粗暴的减员和减薪都可以带来人均效益提升，但这是不可取的

人均效益指标是同行比较的标尺

人均营业收入

人均毛利

人均净利润

经典人效指标套

人均产值。人均产值可以从人均营业收入、人均毛利、人均净利润等指标中选其一

人均工资（或人均人力成本）

工资投入产出比。工资投入产出比计算公式=工资总额/企业产值

提高人均效益的方法

减员

组织结构优化、岗位优化、人员优化。

增效

流程优化

工作模板化

信息化建设

高科技应用。

加薪

增效是加薪的前提，没有明确的增效，自然没有加薪的理由

第11章 非上市公司股权激励——动态股权激励

非上市公司股权激励的本质

分配激励机制

员工投资行为

股东结构调整的手段

非上市公司股权激励的作用

建立企业的利益共同体，留住人才、吸引人才

业绩激励

约束经营者短视行为

非上市公司股权激励启动时机

公司初创、快速成长过程中

公司亏损严重

公司上市前

老股东结构明显有问题

如何设计虚拟股权激励机制

可以规避《公司法》《证券法》等对股权的限制性规定

股权形式虚拟化

不需要员工出资购买，既是物质激励也是精神激励

非上市公司实施股权激励的几个主要问题

选择哪种持股方式

直接持股

以其本人名义直接持有公司股权

通过持股平台持股

设立特殊目的实体（公司或者合伙企业形式）作为持股平台，被激励对象作为持股公司股东或者合伙企业的合伙人，间接持有被激励股权。

股权的定价问题

员工作为股东进退机制的问题

购买股权的资金问题

公司价值的评价问题

如何设计非上市公司股权激励机制

定人：即股权授予哪些人

定量：即授予股权的数量

定价：即股权授予价格及股权退出价格

定股份来源：首次实施股权激励的股份通常来自大股东转让、赠与或者增资扩股

定资金来源：即被激励者购买股份的资金来源。

第12章 薪酬的变革趋势

薪酬变革的趋势

越来越多的公司重视薪酬的可支付性

薪酬的可支付性必须与经营数据捆绑在一起来管理，经营数据的动态输入成为薪酬支付多少的重要限制条件

薪酬成本随市场价值弹性管理

本质在于维持一定的人力资本投入产出比，在薪酬管理实践中，不能等到全年结束了再去管理，此时已经没有了弹性调整的余地。

有按照团队薪酬包支付的趋势

近几年在全球组织发展领域呈现出“大平台小前端微组织”的趋势，减少中间层，企业平台化，激发小团队活力，对市场与客户需求做出快速反应

薪酬预算从建立薪酬包的投入产出比标准制定开始

薪酬包比例管理法，已经成为薪酬管理的顶层设计的一部分，也是薪酬管理与预算的顶层逻辑

薪酬设计的多样性与得到的快速感知性

企业薪酬变革环境准备

文化层面的变革

组织层面的变革

“先发制人，后发制于人。”阿里巴巴、百度、腾讯、华为等线上线下巨头不约而同地通过事业单位重组与组织架构调整，以期赢得快速演变中的生态系统的主控权。说明了网络时代的组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。

财务层面的变革

从核算会计，到管理会计，进而到经营会计的转变

分配层面的变革

在分配层面除了多样性，弹性分配对于内部企业沿袭多年的薪酬机制是一种挑战

合伙制薪酬体制变革

公司持股（中长期激励，风险中等，收益中等）

项目跟投（风险较高、收益较高）

成立有限合伙企业（风险高、收益高）

阿米巴体系下的薪酬变革

阿米巴

由稻盛和夫提出，将组织分成若干个独立核算单元体，自食其力，自负盈亏，让员工潜力得到惊人的激发，让隐性机会变成现实，销售最大化，费用最小化。

阿米巴组织的划分原则

划分的维度

从实际业务出发，可以按照产品线、业务、客户、区域等多个维度进行阿米巴团队的划分，但前提是划分后的阿米巴团队可以独立核算。

划分的颗粒度

可大可小，大到一个子公司、一个业务单元、一个产品线，小到一个几人小组

划分的关键绩效要求底线

要遵循和满足组织当期对绩效要求的底线。

平台与阿米巴团队/个体利益的比例分配

平台与阿米巴的责权利

阿米巴薪酬预算与业绩动态预警下的弹性薪酬包管控

薪酬组成

目标任务和价值对应的薪酬&超额完成目标任务和价值对应的薪酬

薪酬与价值创造的动态预警管理机制

目标价值创造的完成进度比与薪酬费用预算总包释放比进行联动控制