导图社区 中级经济师-人力资源 第九章 培训与开发
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编辑于2023-04-12 11:30:54 北京市信息系统项目管理师—项目干系人管理背诵知识点,展示了项目干系人管理的主要过程和步骤,标明了与五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)之间的关系,特别是“识别干系人”位于启动过程组,“规划干系人参与”位于规划过程组,“管理干系人参与”位于执行过程组,而“监督干系人参与”则与监控过程组相关。这些关联说明了干系人管理在项目生命周期的各个阶段中的重要性。
信息系统项目管理师—项目采购管理背诵知识点,详细列出了包括范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划以及成本基准在内的多项内容。这些计划为项目管理提供了全面的指导,确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
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信息系统项目管理师—项目干系人管理背诵知识点,展示了项目干系人管理的主要过程和步骤,标明了与五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)之间的关系,特别是“识别干系人”位于启动过程组,“规划干系人参与”位于规划过程组,“管理干系人参与”位于执行过程组,而“监督干系人参与”则与监控过程组相关。这些关联说明了干系人管理在项目生命周期的各个阶段中的重要性。
信息系统项目管理师—项目采购管理背诵知识点,详细列出了包括范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划以及成本基准在内的多项内容。这些计划为项目管理提供了全面的指导,确保项目能够按照既定的目标和计划进行。
信息系统项目管理师—项目风险管理知识点背诵,详细概述了项目风险管理的规划过程,强调了规划风险管理的重要性和具体步骤。首先,定义了如何实施项目风险管理活动的过程,为后续的风险管理提供了明确的指导。随后,流程进入风险识别阶段,包括识别单个风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。这一阶段的目标是全面了解项目中存在的各种潜在风险。
中级经济师
人力资源
第九章 培训与开发
职业兴趣
它是指个体对某种活动或某种职业喜好,它发为现实型、企业型、社会型、艺术型、常规型和研究型
现实型特点
有运动或机械操作能力,喜欢机械、工具、植物或动物,偏好户外活动。
研究型特点
喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题
艺术型特点
有艺术、直觉、创造能力、喜欢运用想象力和创造力,喜欢在自由环境中工作
社会型特点
善于和人相处,喜欢教导、帮助、启发或训练别人
企业型特点
喜欢与人互动,自信、有支配能力、追求权力和地位
常规型特点
喜欢从事资料工作,有数理分析能力,能够听从批示完成琐碎工作
职业生涯锚
它是指个人不得不做出选择的时候,他/她无论如何者不会放弃职业生涯中那种至关重要的东西或价值观。
职业生涯锚不可能根据各种测试提前进行预测。
施恩认为职业生涯锚的基本类型有:
1、安全稳定型,追求职业安全和注重情感的安全稳定两种类型
2、自主独立型,它视自主为第一需要,有很强的职业承诺,而非组织承诺
3、管理能力型,它具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力,对组织有较大信赖性,一般将提升等级和收入作为衡量成功与否的标准
4、技术或职能能力型,它一般会追求在技术/职能区的成长和技能的不断提高
5、创造型,具有冒险精神
职业生涯锚的内容
1、自省才干与能力,以各种作业环境中实际成功为基础
2、自省动机与需要,以实际情境中自我测试和自我诊断机会以及他人反馈为基础
3、自省态度与价值观,以自我和雇佣组织和工作环境准则和价值观之间实际遭遇为基础
职业生涯锚特点
1、产生于早期职业生涯阶段,以个体习得的工作经验为基础
2、强调个人能力、动机和价值观三方面相互作用与融合
3、不可能根据各种预测提前进行预测
4、并不完全固定不变的
职业生涯规划焦点
放在个人目标与现实可行的机会的匹配上
职业生涯管理
它包括组织生涯管理,又包括个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的
个体职业发展
1、探索期,这个个体主体主要活动是协助、学习遵循方向
2、建立期,它的主要活动是独立做出贡献
3、维持期,它的主要活动是训练、帮助、政策制定
4、衰退期,它的主要活动是退出工作。
职业生涯建立期,其发展任务是晋升、成长和安全感,需要确定职业生涯类型;其专业资历一般2~10年,其身份为同事;其年龄一般是30~45岁;其活动内容主要是独立做出贡献。
职业生涯管理活动取得成功需要注意的事项
1、职业生涯管理活动要与组织人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合,统筹考虑;
2、得到组织高层扶持,特别是在政策、经费等方面
3、鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
4、要充分考虑员工个体差异,员工个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业生涯锚等。
实施职业生涯指导与咨询的人员
1、人力资源专业人员或个体负责人
2、员工直接主管
3、组织外专业指导师或咨询师
职业生涯通道
它又称职业生涯路线或职业生涯道路,是指具体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条,是个体一生职业生涯的轨迹。
典型职业生涯通道类型
1、横向通道,即管理层在同一层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间变动路径;
2、纵向通道,即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间变动路径
3、双通道,即员工同时承担管理工作和技术工作,俗称“双肩挑”,主要是为组织中技术人员或专业人员设计的,也是组织培养高层管理人员主要方式之一。
创造型职业锚
有强烈创造需求和欲望,发明创造是他们工作强大驱动力;冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显特征。立足于创造的人,所具有的创造欲望使他们追求标新立异,并为此做好冒险的准备。
培训与开发决策分析
组织在决策是否进行某项培训与开发活动之前,对成本收益进行权衡考虑。当收益大于成本时,组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资
企业进行培训与开发以提高组织收益的条件是B-S>C。其中B代表培训可带来的收益,C代表培训的支出,S代表员工受训后要求的加薪。
当B-S>C时,培训与开发才会提高组织利润。
在S=B的情况下,组织将不愿意支付培训与开发的费用,员工因为得到了收益,则愿意支付部分或使用费用。
培训与开发的支出是决策分析考虑的因素;员工参加培训与开发将会给组织带来的收益是决策分析考虑的因素;组织支付给员工的加薪是决策分析考虑的因素。
培训与开发利润因素
1、受训员工可能服务的年限
2、受训员工技能可能提高的程度
3、受训员工努力程度
4、对组织忠诚度
培训与开发部门主要职能
1、制定支持企业经营战略达成,达成培训与开发战略
2、分析和明确公司各种类职位、各级种类人员培训与开发需要
3、形成如何满足这些地需要建议和计划
4、制定企业年度培训与开发计划
5、制定年度培训与开发预算
6、确定企业内部和外部培训与开发资源
7、实施各类培训与开发计划,具体安排各种培训开发课程与活动
8、帮助和指导员工个人职业发展计划
9、管理好员工培训与开发档案;
10、维护培训与开发场地和设施,充分开发与利用各类培训与开发的资源。
导致管理层出现培训与开发决策误区的主要原因
1、由于对人力资源投资回报比其它类型投资回报更难量化,从而更容易遭到管理层反对
2、由于培训与开发效果评估滞后性等因素,导致管理层更容易投资到那些容易衡量或反馈时间短培训与开发的课程,而不愿意做哪些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资
3、将培训与开发视为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资。培训与开发预算经常落后于经营战略计划。
管理层培训与开发责任包括
1、关注下属员工职业生涯发展
2、提供给下属员工发展其能力的机会
3、在日常工作中鼓励员工持续不断学习
大型组织中,专门培训与开发机构的两种模式
1、培训与开发隶属于人力资源部,是其中一个部门
2、培训与开发机构与人力资源并并列,是组织的一个独立部门。
尽管各级管理层需要对培训与开发承担不同程度管理责任,但对员工进行培训与开发责任最终落实到直线经理身上,这包括关注下属员工职业生涯发展,提供给下属员工发展其能力机会,并在日常工作中鼓励员工持续不断学习。
培训与开发效果评估
它是一个运用科学理论、方法和程度,从结果 中收集数据,并将其与整个组织需求和目标联系起来,以确定培训与开发项目优势、价值和质量的过程。
由于培训与开发效果滞后性,以及员工具体差异性、要客观、科学地评估培训与开发效果相当困难,因此,效果评估是培训与开发体系中最难实现的环节。
培训与开发效果评估模型
通常采用应用最广的层次评估模型,把评估内容分为
1、反应
2、学习
包括知识、技能、态度
3、行为
包括面谈、直接观察、绩效监测和最常用的行为评价量表法
4、结果
5、投资收益
培训与开发结果评估目的
评估受训人员工作行为改变以十年怕井绳服务组织或部门绩效影响作用
培训与开发最终评估应该以组织工作绩效为标准,如增加产量、提高生产力和产品质量、降低投诉率等。
结果反应培训与开发活动对组织影响效果,体现组织进行培训与开发的最终目的。
结果如何是组织进行培训与开发效果评估最重要内容,是最具有说服力的评价指标,也是组织高层最关心评估内容。
结果评估指标
1、硬指标
1、产出
2、质量
3、成本
4、时间
易被衡量和量化,容易被转化为倾向价值,而且评价也更为客观。
2、软指标
1、工作习惯
2、工作满意度
3、主动性
4、顾客服务
难以被衡量和量化,难以被转化为货币价值,而且评价具有主观性
反映评估重点
评估受训人员对培训与开发主观感受和看法,包括对培训与开发内容、方式、形式、培训师、设施满意程度等。反应评估易于进行,也是最基本、最常用评估方式
工作行为评估重点
评价培训与开发是否带来受训人员行为上的改变,以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。
由于受训人员相关工作行为改变才是培训与开发最直接目的,因此,工作行为评估是效果评估的一项重要内容,可以直接反应培训与开发效果,也是组织高层管理和直接主管特别关心的。
工作行为评估方法
1、面谈
2、直接观察
3、绩效监测
4、行为评价量表法
行为评价量表法
它是行为评估中最常用的方法。它是根据具体培训与开发内容,由受训人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。
问卷调查法
它是常用培训与开发效果评估方法,而控制实验法是评估培训与开发效果最规范化方法
培训与开发效果评估方法大致可以概括为控制实验法和问卷调查法两大类。其中,控制实验法可以确定员工绩效的提高是否是由培训与开发所引起的,而不是由企业其他方面的变化所引起的。
控制实验法不适用于那些难于量化绩效指标的培训与开发。
问卷调查收集信息包括:
1、受训人员对培训与开发项目看法;
2、受训人员所学知识内容、技能
3、受训人员应用所学新知识能力
4、培训与开发目标是否达成等。
反映评估重点
评估受训人员对培训与开发主观感受和看法
工作行为评估重点
评价培训与开发是否带来受训人员行为上的改变
组织中常用方法
1、评价中心
确定管理侯选人
2、心理测验
3、替换或继任规划
回任工作评估方法
1、在培训与开发结束后一段时期,调查受训人员工作绩效改善,来评估培训与开发的效果
2、实地观察受训人员工作实况来评估培训与开发效果
3、调查或访问受训员工上下级主管或下属,根据所获得反馈信息来评估培训与开发效果
4、分析受训人员从事资料来评估培训与开发效果
5、比较受训人员与未受训人员工作效率,来评估培训与开发效果
6、根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发效果
7、根据培训与开发活动目标来评估培训与开发效果。