PMBOK第六版思维导图

PMBOK第六版思维导图，内容有项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理，一起来看吧！

项目管理

• 版本 PMBOK第六版 v1.0
• 4项目整合管理
  • 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程；贯穿项目始终；项目经理必须对整个项目承担最终责任
  • 4.1制定项目章程
    • 制定项目章程 编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件过程。 作用 明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。 最好在制定项目章程时任命项目经理并参与编写。
    • 输入
      • 商业文件
        • 商业价值：是否值得投资 论证内容：商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界 高管决策：决策的依据 保护价值：PM负责确保项目实现其商业利益，PM只能对商业文件提出建议
        • 商业论证
          • 商业论证 列出了项目启动的目标和理由，有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功 1.业务需求 2.形式分析 3.方案推荐 4.评估比较 发起人：制定和维护 项目经理：提供建议和见解；确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。
          • 市场需求
          • 组织需要
          • 客户要求
          • 技术进步
          • 法律要求
          • 生态影响
          • 社会需要
        • 效益管理计划
      • 协议
        • 合同
        • 谅解备忘录
        • SLA
        • 协议书
      • 事业环境因素
        • 政府、行业标准
        • 组织文化、软件
        • 市场条件
      • 组织过程资产
        • 组织标准过程、政策、过程定义
        • 知识库
        • 历史信息与经验教训库
    • 工具
      • 专家判断
        • 专家是指具有专业知识或专业培训经历的个人或小组
        • 组织内其他部门（FM）
        • 顾问
        • 相关方、客户、发起人
        • 行业协会
        • 主题专家
        • PMO
      • 数据收集
        • 头脑风暴
          • 短时间内获得大量创意 创意产生和创意分析
        • 焦点小组
          • 多对一 一个组织立场
        • 访谈
          • 一对一 多用于高层 真实 慢
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
          • 冲突是由于价值观不同导致 优先级（从上到下） 面对/解决 合作 妥协/调解 缓和/包容 回避/撤退 强制
        • 引导
          • 快速解决跨职能需求和协调相关方差异 建立信任、促进关系、改善沟通、达成共识
        • 会议管理
      • 会议
        • initial meeting 立项会 识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑和其他概述信息。
    • 输出
      • 项目章程
        • 项目章程包括阿 审批+退出标准 3高2总1关键 高层级业务需求 高层级项目边界 高层级项目风险 总体进度 预先批准的财务资源 关键相关方 谁会用到项目章程 4.2制定项目管理计划 4.7结束项目或阶段 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 6.1规划进度管理 7.1规划成本管理 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 12.1规划采购 13.1识别相关方 13.2规划相关方参与
        • 项目目的
        • 可测量的项目目标(交付成果)
        • 高层级需求
        • 假设条件和制约因素
        • 高层级项目描述和边界定义
        • 总体里程碑进度计划
        • 预先批准的财务资源（此时还没有确定预算）
        • 关键相关方名单
        • 项目审批要求
        • 项目退出标准
        • 委派的项目经理及其职责和职权
        • 发起人及批准章程人员信息
      • 假设日志
        • 假设条件和制约因素 记录整个西南股生命周期中的所有假设和制约。
        • 假设条件
          • 主观上希望她发生的 不确定的、渐进明细的
        • 制约因素
          • 主观上不希望存在的 确定的、不具有渐进明细性的 如确定的预算和工期、有限的资源
  • 4.2制定项目管理计划
    • 制定项目管理计划定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 主要作用生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 包含1个子计划+3基准 相关方批准 项目经理总负责
    • 输入
      • 项目章程
      • 其他过程输出
        • 需求管理计划
        • 范围管理计划
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 风险管理计划
        • 采购管理计划
        • 相关方管理计划
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
        • 项目生命周期描述
        • 开发方法
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
        • 标注化指南、绩效测量准则
        • 项目管理计划模板
        • 变更控制程序
        • 以往项目档案
        • 历史信息与经验教训
        • 配置管理知识库
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
      • 人际关系与团队技能
      • 会议
    • 输出
      • 项目管理计划
        • 5.1需求管理计划
        • 5.1范围管理计划
        • 6.1进度管理计划
        • 7.1成本管理计划
        • 8.1质量管理计划
        • 9.1资源管理计划
        • 10.1沟通管理计划
        • 11.1风险管理计划
        • 12.1采购管理计划
        • 13.1相关方管理计划
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划
        • 5.4范围基准
        • 6.5进度基准
        • 7.3成本基准
        • 绩效测量基准
        • 项目生命周期描述
        • 开发方法
  • 4.3指导与管理项目工作
    • 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 主要作用对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性 重要输出可交付成果&工作绩效数据&变更请求
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
        • 4.4经验教训登记册
        • 4.6变更日志
        • 5.2需求跟踪矩阵
        • 6.2里程碑清单
        • 6.5项目进度计划
        • 10.2项目沟通记录
        • 11.2风险登记册
        • 11.2风险报告
      • 批准的变更请求
        • from 4.6
        • 纠正措施
        • 预防措施
        • 缺陷补救
        • 更新
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 项目管理信息系统
      • 会议
        • kickoff meeting 开踢会
    • 输出
      • 可交付成果
        • 可交付成果去到哪 4.4管理项目知识 4.6实施整体变更 8.3控制质量
        • 产品线.png
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据去到哪 5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
      • 变更请求
        • 纠正措施
        • 预防措施
        • 缺陷补救
        • 更新
      • 问题日志
        • 4.3的输出问题日志首次被创建 用于记录和监督问题的解决 促进沟通，确保对问题共同理解 整个项目生命周期随时更新 问题本身 负责人 时限
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
        • 6.2活动清单
        • 4.1假设日志
        • 4.4经验教训登记册
        • 5.2需求文件
        • 11.2风险登记册
        • 13.1相关方登记册
      • 组织过程资产更新
  • 4.4管理项目知识
    • 管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 主要作用利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
        • 4.4经验教训登记册
        • 9.3项目团队派工单
        • 9.2资源分解结构
        • 13.1相关方登记册
      • 可交付成果
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 知识管理
      • 信息管理
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 引导
        • 领导力
        • 人际交往
        • 政治意识
    • 输出
      • 经验教训登记册
        • 首次被创建
      • 项目管理计划更新
      • 组织过程资产更新
  • 4.5监控项目工作
    • 跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标 让相关方了解项目当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态 工作内容: 1. 比较实际绩效与管理计划 2. 评估项目绩效,决定需要采取纠正或预防措施 3. 识别新风险,确保全面识别风险 4. 做出预测,以更新当前的成本与进度信息 5. 监督已批准变更的实施情况
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
        • 4.1假设日志
        • 4.3问题日志
        • 4.4经验教训登记册
        • 6.2里程碑清单
        • 6.4估算依据
        • 6.6进度预测
        • 7.4成本预测
        • 8.2质量报告
        • 11.2风险登记册
        • 11.2风险报告
      • 工作绩效信息
        • 信息=偏差+原因 工作绩效信息从哪里来 5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 成本效益分析
        • 挣值分析
        • 根本原因分析
        • 趋势分析
        • 偏差分析
      • 决策
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效报告
        • 决策，采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成
      • 变更请求
        • 纠正措施
        • 预防措施
        • 缺陷补救
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
        • 4.3问题日志
        • 4.4经验教训登记册
        • 6.6进度预测
        • 7.4成本预测
        • 11.2风险登记册
  • 4.6实施整体变更控制
    • 任何相关方都可提出变更请求，书面形式记录 CCB：变更控制委员会,包括PM或发起人及相关方 配置管理活动: 配置识别->配置状态记录->配置核实与审计. 变更流程： 1.消除变更的原因 2.识别并确认变更 3.在知识领域分析影响 4.创建变更请求 5.1评估变更整体影响 5.2寻找可行方案 5.3批准或拒绝变更 5.4更新变更日志 5.5更新计划或基准 6.沟通变更决定 7.实施跟踪确认变更 8.更新组织过程资产 新PM上任 1.查看项目章程 2.参考计划找偏差，确认影响 3.有偏差走变更流程
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 估算依据
        • 需求跟踪矩阵
        • 风险报告
      • 工作绩效报告
      • 变更请求
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 变更控制工具
        • 识别变更
        • 记录变更
        • 变更决定
        • 跟踪变更
      • 数据分析
      • 决策
      • 会议
    • 输出
      • 批准的变更请求
        • 项目经理,CCB或团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求.批准的变更请求应通过制定与管理项目工作过程加以实施.处理结果要更新到变更日志中.
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
  • 4.7结束项目或阶段
    • 结束项目或阶段是中介项目阶段或合同的所有活动 主要作用 存档项目或阶段信息 完成计划的工作 释放组织团队资源以开展新的工作 1. 审查范围集中,确保项目工作全部完成 2. 调查和记录提前终止项目的原因 3. 行政收尾 4. 向下一阶段一觉成功 5. 收集经验教训,存档项目信息
    • 输入
      • 项目章程
        • 记录了项目成功标准，审批要求，由谁来签署
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 验收的可交付成果
        • from5.5
      • 商业文件
        • 商业论证
          • 是否达到了经济可行性研究的预期结果
        • 效益管理计划
          • 是否达到了计划的利益
      • 协议
      • 采购文档
        • 采购收尾在前行政收尾在后
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 数据分析
      • 会议
        • 庆功会 第六版中涉及很多会议统一叫做 会议 涉及敏捷中的包括规划会、每日站会、评审/演示会、回顾会
    • 输出
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
      • 最终成果移交
      • 最终报告
      • 组织过程资产更新
        • 项目文件
        • 运营和支持文件
        • 项目或阶段收尾文件
        • 经验教训知识库
• 5项目范围管理
  • 确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 项目范围>产品范围
  • 5.1规划范围管理
    • 记录如何定义，确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划 对如何管理范围提供指南和方向 重要输入：项目章程 重要输出：范围管理计划 需求管理计划
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 数据分析
      • 会议
    • 输出
      • 范围管理计划
        • 制定详细项目范围说明书
        • 创建WBS
        • 维护和批准WBS
        • 正式验收已完成的项目可交付成果
        • 处理项目范围说明书的变更
      • 需求管理计划
        • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
        • 配置管理活动
        • 需求优先级排序过程
        • 产品测量指标及使用这些指标的理由
        • 用来反映需求属性被列入跟踪矩阵的跟踪结构
  • 5.2收集需求
    • 为实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求 维定义产品范围和项目范围奠定基础 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 需求分类： 1.业务需求； 2.相关方需求； 3.解决方案需求； 4.过度需求； 5.功能需求； 6.非功能需求； 7.质量需求. 重要输出：需求文件；需求跟踪矩阵
    • 输入
      • 项目章程
        • 高层级需求
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 需求管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 相关方登记册
      • 商业文件
        • 商业论证
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 头脑风暴
          • 创意产生
          • 创意分析
        • 访谈
          • 给高层用访谈 优点：真实 缺点：慢
        • 焦点小组(同职能)
          • 需要有一个组织立场（部门内）
        • 问卷调查
          • 优点：多，快 缺点：真实性不足
        • 标杆对照
      • 数据分析
      • 决策
      • 数据表现
        • 亲和图
          • 对大量创意进行分组 用于头脑风暴的归类
        • 思维导图
      • 人际关系与团队技能
        • 名义小组
          • 用于促进头脑风暴的一种技术 通过投票排列最有用的创意，进一步优先排序
        • 观察和交谈
        • 引导(跨职能)
          • 与焦点小组反义， 有助于建立信任，促进关系，改善沟通 不同立场参加者达成一致意见
          • 联合应用设计或开发(JAD)
            • 用于软件开发行业。 专家和开发团队集中一起，收集需求和改进过程。
          • 质量功能展开(QFD)
            • 确定新产品的关键特性。 1.QFD从收集客户需求开始， 2.客观地对这些需求进行分类和排序， 3.为实现需求而设定目标
          • 用户故事
            • 广泛应用于敏捷开发
      • 系统交互图
        • 显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出、输出接收者
      • 原型法(模型法)
        • 适合迭代型项目，渐进明细，减小风险。
    • 输出
      • 需求文件
        • 高层级：业务需求 from 商业论证 中层次：相关方需求 from 相关方登记册 低层次：解决方案需求 质量需求 项目需求 过度/就绪需求 需求文件主要用于规划和执行
        • 业务需求
        • 相关方需求
        • 解决方案需求
        • 项目需求
        • 过度需求
        • 质量需求
      • 需求跟踪矩阵
        • 需求跟踪矩阵主要用于监控和验收 作用：确保每个需求都具有商业价值 包括：需求来源 可行性 优先级
        • 唯一标识
        • 需求描述
        • 业务需要、机会、目的、目标
        • 项目目标
        • wbs可交付成果
        • 产品设计
        • 产品开发
        • 测试用例
  • 5.3定义范围
    • 从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。 边界和验收标准 重要输出：项目范围说明书
    • 输入
      • 项目章程
      • 范围管理计划
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 需求文件
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
      • 决策
      • 人际关系与团队技能
      • 产品分析
        • V(价值)=F(功能)/C(成本) 价值分析：FC都不确定 用于初期 价值工程：F或者C确定一个 用于后期
    • 输出
      • 项目范围说明书
        • 项目章程：高层级信息 项目范围说明书：对范围组成部分的详细描述，渐进明细。
        • 产品范围描述
        • 可交付成果
        • 验收标准
        • 项目除外责任
        • 制约因素
        • 假设条件
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 相关方登记册
  • 5.4创建WBS
    • 把项目可交付成果和项目工作分解成较小更易于管理的组件。 重要输出：范围基准=范围说明书+WBS+WBS词典
    • 输入
      • 范围管理计划
        • 定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS，以及应该如何维护和批准WBS
      • 需求文件
      • 项目范围说明书
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 分解
        • 识别和分析可交付成果及相关工作
        • 确定WBS的结构和编排方法
        • 自上而下逐层细化分解
        • 为WBS组件制定和分配标识编码
        • 核实可交付成果分解的程度是否恰当
    • 输出
      • WBS结构方式： 1. 以项目生命周期各阶段作为分解第二层，产品和可交付成果放第三层； 2. 以主要可交付成果作为分解的第二层。
      • 范围基准
        • 项目范围说明书
          • 范围说明书包括 1.项目范围 2.主要可交付成果 3.验收标准 4.除外责任 5.假设和制约（存放在假设日志中，此次知识引用）
        • WBS
          • 最底层工作包，40-80小时原则
          • 团队建设机会
          • 尽可能多人参与
          • 自上而下
          • 100%原则（做且只做）
        • WBS字典
          • 对WBS提供支持
          • 资源需求
          • 验收标准
          • 工作说明
          • 逻辑关系（先后顺序）
      • 项目文件更新
        • 需求文件
        • 假设日志
  • 5.5确认范围
    • 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 重要输出 验收的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 时间：在8.3后和项目收尾前
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 5.1范围管理计划
        • 5.1需求管理计划
        • 5.4范围基准
      • 项目文件
        • 4.4经验教训登记册
        • 8.2质量报告
        • 5.2需求文件
        • 5.2需求跟踪矩阵
      • 核实的可交付成果(8.3控制质量的输出)
        • 产品线.png
      • 工作绩效数据
    • 工具与技术
      • 检查
        • 5.5的检查：外部审查 8.3的检查：内部测试 必须书面确认记录
      • 决策
    • 输出
      • 验收的可交付成果(输入到 4.7)
        • 客户或发起人正式签字批准，获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
      • 工作绩效信息
        • 绩效数据-基准=信息 偏差+原因
      • 变更请求
      • 项目文件更新
        • 4.4经验教训登记册
        • 5.2需求文件
        • 5.2需求跟踪矩阵
  • 5.6控制范围
    • 在整个项目期间保持对 范围基准 的维护 范围潜变：不受控制的范围增加 范围蔓延：客户增加范围 范围镀金：自行增加范围
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 需求管理计划
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划
        • 范围基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
      • 工作绩效数据
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 偏差分析
      • 趋势分析
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 有关项目范围实施情况的绩效信息。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 范围管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 经验教训登记册
• 6项目进度管理
  • 管理项目按时完成所需
  • 6.1规划进度管理
    • 为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 开发方法
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
      • 会议
    • 输出
      • 进度管理计划
        • 项目进度模型制定
          • 模型的规划方法和工具
        • 进度计划的发布和迭代长度
        • 准确度
          • 规划轰动持续时间估算，应急储备量
        • 计量单位
        • 组织程序链接
          • WBS
        • 项目进度模型维护
        • 控制临界值
        • 绩效测量规则
        • 报告格式
          • 挣值管理
  • 6.2定义活动
    • 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。（工序） 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础 活动清单 活动属性 里程碑清单
    • 输入
      • 进度管理计划
      • 范围基准
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 分解
        • 自上而下 尽可能多人，团队成员参与。 WBS,WBS词典和活动清单可依次或同时进行。
      • 滚动式规划
        • 滚动式规划是一种迭代技术，渐进明细 近详远概
    • 输出
      • 活动清单
        • 活动清单包括： 1.所需的全部进度活动 2.每个活动的标识和工作范围 3.使团队成员指导需要完成什么工作 4.每个活动都有一个独特的名称
      • 活动属性
        • 活动属性包括 1.活动具有持续时间，资源和成本 2.紧前活动，紧后活动，逻辑关系，提前量滞后量 3.活动进行选择，排序和分类
      • 里程碑清单
        • 里程碑清单： 1.里程碑的持续时间为0 2.重要时点或事件 3.指明里程碑是强制的还是选择性的
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 进度基准
        • 成本基准
  • 6.3排列活动顺序
    • 识别和记录项目活动之间的关系 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
    • 输入
      • 进度管理计划
      • 范围基准
      • 活动属性
      • 活动清单
      • 里程碑清单
      • 假设日志
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 紧前关系绘图法PDM
        • FS
        • FF
        • SS
        • SF
      • 确定和整合依赖关系
        • 强制性依赖关系
        • 选择性依赖关系
        • 外部依赖关系
        • 内部依赖关系
      • 提前量与滞后量
        • 提前量针对FS
        • 滞后量针对SS
      • 项目管理信息系统PMIS
    • 输出
      • 项目进度网络图
        • 进度网络图.PNG
      • 项目文件更新
        • 活动清单
        • 活动属性
        • 里程碑清单
        • 假设日志
  • 6.4估算活动持续时间
    • 估算完成单项活动所需工作时段数的过程。确定完成每个活动所需花费时间。 注意：应首先估算完成活动所需工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历计算所需工作时段数(活动持续时间)
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 假设日志
        • 里程碑清单
        • 项目团队派工单
        • 资源分解结构
        • 资源日历
        • 资源需求
        • 风险登记册
          • 资源不能到位是最大的风险
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 类比估算
        • 以过去类似项目的实际持续时间作为依据，估算当前项目持续时间 粗略 早期 准确性低 -25%~75%
      • 参数估算
        • 基于历史数据和项目参数，计算得出 准确性取决于参数模型成熟度和基础数据可靠性 略好于类比估算 成本低 耗时少
      • 三点估算PERT
        • 三角分布：te=(to+tm+tp)/3 贝塔分布：te=(to+4*tm+tp)/6 会考虑风险的影响
      • 自下而上估算
        • 汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算 最准确 成本高 耗时长 取决于较低层次上的工作规模和复杂程度
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 储备分析
          • 应急储备-——用来应对进度方面的不确定性（缓冲的时间），对应已知-未知的风险 管理储备———对应未知-未知的风险
      • 决策
      • 会议
    • 输出
      • 活动持续时间估算
        • 持续时间中不包括任何滞后量 活动的历时是资源占用时间
      • 估算依据
        • 估算依据包括 假设 制约 置信水平（估算方法）
      • 项目文件更新
  • 6.5制定进度计划
    • 分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目项目执行和监控的过程。 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 反复进行的过程 汇总：项目总时长 确定开始日期和计划完成日期，以及里程碑 得到批准后成为基准，跟踪绩效。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动清单
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 活动持续时间估算
        • 经验教训登记册
        • 里程碑清单
        • 项目进度网络图
        • 项目团队派工单
        • 资源需求
        • 资源日历
          • 项目人员分派明确了分配到每个活动的资源
        • 风险登记册
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 进度网络分析
      • 关键路径法
        • 网络图中总工期最长路径决定了项目的最短工期 关键路径可以有多条， 多条关键路径，风险高 关键路径是相对的，可以变化 关键路径活动时差如果是负值，证明进度延迟，需要赶工或者快速跟进
        • 正推法
          • EF=ES+d（活动历时）
        • 逆推法
          • LS=LF-d(活动历时)
        • 时差的计算
          • 总时差TF=LF-EF或者LS-ES 自由时差FF=紧后ES-EF
      • 资源优化
        • 资源平衡
          • 因为资源的制约导致关键路径的延长。
        • 资源平滑
          • 资源在非关键路径调整，防止资源忽高忽低 不改变关键路径 活动只在自由和总浮动时间内延迟
      • 数据分析
        • 假设情景
        • 假设情景分析
        • 模拟（蒙特卡洛分析）
          • 确定每个活动的可能持续时间概率分布
      • 提前量与滞后量
      • 进度压缩
        • 赶工：增加资源成本及风险
        • 快速跟进：并行活动，增加风险
      • 项目管理信息系统
      • 敏捷发布规则
        • 因为需求变化导致范围的不确定进而导致进度的不确定
    • 输出
      • 进度基准
        • 进过批准的进度模型 进度基准包括 开始日期 基准结束日期
      • 项目进度计划
        • 进度网络图
          • 用于优化展现活动之间的关系 多用于团队成员。
          • 进度网络图.PNG
        • 甘特图(横道图)
          • 过程的具体体现 常用于团队内部高层汇报
          • 甘特图.PNG
        • 进度里程碑
          • 仅表示出主要可交付成果 常用于团队外部高层汇报
          • 里程碑进度计划.PNG
      • 进度数据
        • 描述和控制进度信息集合 支持细节的信息 里程碑及活动属性 假设与制约 资源直方图 备选的进度计划 进度储备
      • 项目日历
        • 针对整个团队
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 成本基准
        • 进度管理计划
      • 项目文件更新
  • 6.6控制进度
    • 监督进度状态，更新项目进度和管理进度进准变更 保持对进度基准的维护
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 范围基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目日历
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 进度数据
      • 工作绩效数据
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据分析
        • 挣值分析：SV/SPI
        • 迭代燃尽图
        • 绩效审查
        • 趋势分析
        • 偏差分析
        • 假设情景分析
      • 关键路径法
      • 项目管理信息系统
      • 资源优化
      • 提前量与滞后量
      • 进度压缩
        • 赶工
        • 快速跟进
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出SV和SPI并传达给干系人
      • 进度预测
      • 变更请求
        • 进度基准
        • 范围基准
        • 项目管理计划
      • 项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 风险登记册
        • 进度数据
• 7项目成本管理
  • 应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架。
  • 7.1规划成本管理
    • 确定如何估算，预算，管理，监督和控制项目成本
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 风险管理计划
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 回收期
        • 投资回报率
        • 内部报酬率
        • 现金流贴现
        • 净现值
      • 会议
    • 输出
      • 成本管理计划
        • 计量单位
        • 精确度
        • 准确度:成本估算的应急储备
        • 组织程序链接：与WBS组件对应的控制账户
        • 控制临界值:偏离基准计划的百分比
        • 绩效测量规则:挣值管理规则
  • 7.2估算成本
    • 需要识别可用于启动与完成项目的备选成本方案。 粗略量级估算-25%~75%，最终缩小为-5%~10%
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
        • 成本管理计划
        • 范围基准
          • 范围说明书
          • 工作分解结构
          • WBS词典
      • 项目文件
        • 风险登记册
        • 项目进度计划
        • 资源需求
        • 经验教训登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 类比估算
      • 参数估算
      • 自下而上估算
      • 三点估算
        • 标准差=（最乐观-最悲观）/6 68% 95% 99%
      • 数据分析
        • 储备分析
          • 应急储备:预算/成本基准的一部分
          • 管理储备:项目总预算的一部分
        • 质量成本
        • 备选方案分析
      • 项目管理信息系统
      • 决策
        • 投票
    • 输出
      • 成本估算
      • 估算依据
      • 项目文件更新
  • 7.3制定预算
    • 汇总所有单个活动和工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程。 作用：确定成本基准 包括应急储备不包括管理储备 项目预算=管理储备+成本基准 成本基准=控制账户总和=应急储备+工作包成本 工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 成本估算
        • 估算依据
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
      • 商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 成本汇总
        • 先把成本汇总到WBS工作包， 再由工作包汇总至CA 最后得出总成本 自下而下
      • 储备分析
      • 历史信息审核
        • 有助于进行参数估算或类比估算。
      • 资源限制平衡
      • 融资
    • 输出
      • 成本基准
        • 成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，只能通过正式的变更程序变更。
      • 项目资金需求
        • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。 包括预计支出和预计债务。
      • 项目文件更新
  • 7.4控制成本
    • 监督项目状态，更新项目成本和管理成本基准变更。 在整个项目期间保持对成本基准的维护。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本基准
        • 成本管理计划
        • 绩效测量基准
      • 经验教训登记册
      • 项目资金需求
      • 工作绩效数据
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 挣值管理
          • 挣值计算表.png
        • 偏差分析
        • 趋势分析
        • 储备分析
      • 完工尚需绩效指数TCPI
        • 项目经理未来的压力指数 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) BAC-EV:代表剩余工作 BAC-AC:代表剩余资金 TCPI
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 成本预测
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 成本管理计划
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 成本估算
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
• 8项目质量管理
  • 有关质量管理的概念 1.质量未达标：赶工，超负荷工作 2.质量等级：低等级，高质量&高等级，低质量 3.准确和精确 4.客户满意 5.持续改进：PDCA,六西格玛 6.管理层责任：管理者85%，工人15%
  • 8.1规划质量管理
    • 识别项目及其可交付成果的质量要求和标准 并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 需求管理计划
        • 风险管理计划
        • 相关方参与计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 标杆对照
          • 与可比项目的实践进行对比 以便识别最佳实践，形成改进意见 为绩效考核提供基础。
        • 头脑风暴
        • 访谈
      • 数据分析
        • 成本效益分析
          • 估算备选方案优势和劣势 确定可以创造最佳效益的备选方案。 可帮助PM确定规划质量活动是否具有成本有效性。
        • 质量成本
          • 一致性成本
            • 预防成本好于评价成本
            • 预防成本
              • 打造某种高质量产品
              • 培训
              • 流程文档化
              • 设备
              • 选择正确的做事时间
            • 评价成本
              • 评估质量
              • 测试
              • 破坏性测试损失
              • 检查
          • 非一致性成本
            • 内部失败成本
              • 项目中发现的失败
              • 返工
              • 废品
            • 外部失败成本
              • 客户发现的失败
              • 责任
              • 保修
              • 业务流失
      • 决策
        • 多标准决策分析
          • 用于识别关键事项和核实的备选方案，并对备选方案排出优先顺序，作为共执行的决策。
      • 数据表现
        • 流程图：步骤顺序和可能分支
          • 流程图.png
        • 逻辑数据模型
        • 矩阵图：原因和目标之间的强弱关系
        • 思维导图
      • 测试与检查规则
      • 会议
    • 输出
      • 质量管理计划
        • 质量管理计划包括： 1.质量标准 2.质量目标 3.角色与职责 4.审查可交付成果的过程 5.QA和QC活动 6.工具 7.变更 程序性计划
      • 质量测量指标
        • 实体性计划
      • 项目管理计划更新
        • 风险管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 需求跟踪矩阵
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
  • 8.2管理质量
    • 把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。 主要作用是提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
    • 输入
      • 质量管理计划
      • 项目文件
        • 质量测量指标
        • 质量控制测量结果
        • 经验教训登记册
        • 风险报告
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据收集
        • 核对单
          • 列出特定组成部分，用来核实
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 文件分析
        • 过程分析
          • 砍掉不必要的过程
        • 根本原因分析RCA
          • 因果图/鱼骨图/石川图
      • 决策
      • 数据表现
        • 亲和图
        • 因果图
        • 流程图
        • 直方图
        • 矩阵图
        • 散点图
      • 审计
        • 不关注产品，只关注过程。 识别所有违规做法，差距及不足 确定项目活动十分遵循了组织和项目的政策、过程和程序 可以带来质量成本的降低，可由内部或外部审计师进行。 还可确认已批准的变更请求的实施情况。
      • 面向X的设计
        • X可以使产品开发的不同方面。 使用DFX可以降低成本，改进质量，提高绩效和客户满意度
      • 问题解决
        • 1.定义问题 2.识别根本原因 3.生成可能的解决方案 4.选择最佳解决方案 5.执行解决方案 7.验证解决方案有效性
      • 质量改进办法
        • PDCA和6西格玛
    • 输出
      • 质量报告
        • 帮助其他过程和部门采取纠正措施
      • 测试与评估文件
        • 作为8.3的输入
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 质量
        • 范围
        • 进度
        • 成本
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
  • 8.3控制质量
    • 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整，正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果。 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。 在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性，合规性和适用性。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
      • 项目文件
        • 8.1质量测量指标
        • 8.2测试与评估文件
        • 经验教训登记册
      • 批准的变更请求
      • 可交付成果
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据收集
        • 核对单
          • 有助于以结构化方式管理QC
        • 核查表
        • 抽样统计
        • 问卷调查
      • 数据分析
        • 绩效审查
        • 根本原因分析
      • 检查
        • 确定是否符合相关的书面标准
      • 测试/产品评估
        • 早起测试有助于识别不合规，帮助减少修补
      • 数据表现
        • 因果图
        • 控制图
        • 直方图
        • 散点图
      • 会议
        • 审查已批准的变更请求
        • 回顾经验教训
    • 输出
      • 质量控制测量结果
        • 书面记录
      • 核实的可交付成果
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
  • 质量管理7图（按先后顺序）
    • 发现缺陷：控制图：3Sigma，确定过程稳定性
      • 发现缺陷
      • 某个数据超出控制界限
      • 连续7点落在均值上方或下方
    • 发现缺陷：核查表：收集潜在质量问题的数据
      • 核查表.png
    • 缺陷分类：亲和图
      • 对头脑风暴进行分类 与5.2收集需求联系 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
    • 找出原因：流程图：步骤顺序和可能分支
      • 流程图.png
    • 根本原因：因果图/鱼骨图/石川图
      • 因果图.png
    • 原因/目标的关系：矩阵图：原因和目标之间的关系强弱
      • 矩阵图.png
    • 解决问题：直方图：记录特定情况发生次数
      • 直方图.png
    • 解决问题：散点图：因变量和自变量变化关系
      • 解决问题
    • 解决问题：帕累托图：80/20法则，识别造成大多数问题的少数原因，多因对多果
    • 核查表/计数表:查对清单
      • 解决问题
  • 质量控制关系图.png
• 9项目资源管理
  • 识别，获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。 包括实物资源和人力资源 项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
  • 9.1规划资源管理
    • 如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程。 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制度 组织图形式： 1.层级型： OBS组织分解结构，侧重展示汇报关系 2.矩阵型：展示活动和人员间的关系 3.文本型：说明每个角色的工作内容
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
          • 资源水平
        • 范围基准
          • 范围基准-----可交付成果-----资源的类型和数量
      • 项目文件
        • 项目进度计划
          • 资源的时间轴
        • 需求文件
          • 资源的类型和数量
        • 风险登记册
          • 规划各种威胁和机会
        • 相关方登记册
          • 相关方的期望和需求
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据表现
        • 层级型
          • 自上而下显示各种职位及其相互关系
        • 责任分配矩阵
          • 显示了分配给每个工作包的项目资源 用于明确划分角色和期望。 RACI（执行，负责，咨询，知情）
        • 文本型
      • 组织理论
        • 可以节约编制人力资源管理计划的时间\成本及人力投入,提供规划工作效率.
      • 会议
    • 输出
      • 资源管理计划
        • 识别资源
        • 获取资源
        • 角色和职责（RACI）
          • 角色，职权，责任，能力
        • 项目组织图（OBS）
          • 展示项目成员及报告关系
        • 项目团队资源管理
          • 日和定义，配备，管理（资源日历）和最终遣散团队 人何时来，怎么用，何时走
        • 培训
        • 团队建设
        • 资源控制
          • 实物资源在需要时可用
        • 认可计划
      • 团队章程
        • 团队章程时为团队创建团队价值观，共识，和工作指南的文件 定期审查和更新各团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 风险登记册
  • 9.2估算活动资源
    • 估算执行项目所需的团队资源，实物的类型和数量 类型：工种 数量：工时
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
          • from6.2 每项活动需要资源的
        • 假设日志
        • 成本估算
        • 资源日历
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 自上而下估算
      • 类比估算
      • 参数估算
      • 数据分析
        • 备选方案分析
      • 项目管理信息系统
      • 会议
    • 输出
      • 资源需求
        • 每个活动（WBS）所需的资源类型数量和工时
      • 估算依据
        • 估算方法 估算范围 置信水平
      • 资源分解结构
        • 包括类别（人机料法环）和类型（能力水平） 用于获取和监督资源
        • RBS.png
      • 项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
  • 9.3获取资源
    • 获取项目团队的团队成员和实物。 资源可能来自内部（FM谈判）或外部（采购） 人员能力不足：可能导致项目失败 制约因素导致无法获取资源（资源的占用），使用替代资源（人来了可以替代，人没来不能替代），替代资源也不合格要反复培训 取资源的优先顺序（工具） 预分派（无法选择） 谈判>决策>虚拟团队>找发起人要资源
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 采购管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 资源需求
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 预分派
        • 被高层或外包强制分配到团队的成员。无法选择
        • 竞标过程中承诺分派人员
        • 特定人员的专有技能
        • 项目章程制定人员
      • 决策
        • 评级打分选最好
      • 谈判
        • 职能经理
        • 其他项目团队
        • 外包
      • 虚拟团队
        • 远程办公
    • 输出
      • 实物资源分配单
        • 人机料法环
      • 项目团队派工单
        • 花名册
      • 资源日历
        • 每个团队成员在项目时段上的工作时段数
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 资源分解结构
        • 资源需求
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
  • 9.4建设团队
    • 提高工作能力,促进成员互动,改善整体气氛, 提高项目绩效 塔克曼阶梯理论---团队建设的过程 1.形成（怀疑） 2.震荡（吵架）必然经历 3.规范（制度）效率提高 4.成熟（互帮互助） 5.解散 只要不影响团队绩效的情况下，团队成员发生冲突，首选让成员自己私下解决。
    • 输入
      • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 团队章程
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 集中办公(紧密矩阵)
        • 优点：增强团队工作能力，增加沟通，提高绩效 缺点：成本高
      • 虚拟团队
      • 沟通技术
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
        • 影响力
        • 激励
        • 谈判
        • 团队建设
      • 认可与奖励
        • 项目经理的5种权利优先级 1.专家（把团队实力搞上来） 2.参考（找专家参考） 3.奖励 4.正式（规范，团队章程） 5.惩罚 马斯洛---层级需求理论 1.生理需求：合同工：劳保 2.安全需求：正式工：无限期合同 3.社交需求：骨干层：相互帮助，良好关系 4.尊重需求：管理层：精神层面：支持观点和选择 5.自我实现：决策层：马云，马化腾等（考试不选）
      • 培训
        • 提高能力，减少差距 替代资源不合格要选培训 培训成本应该包括在项目预算中。 不抛弃 不放弃
      • 个人和团队评估
        • HR使用的工具 在整个项目期间不断提高团队效率
      • 会议
    • 输出
      • 团队绩效评价
        • 技能的改进 胜任力改进 离职率降低 凝聚力加强
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 团队章程
      • 事业环境因素更新
        • 第一次被更新
        • 员工发展计划的记录
        • 技能评估
      • 组织过程资产更新
  • 9.5管理团队
    • 跟踪成员表现,提供反馈,解决问题,管理团队变更,优化绩效 影响团队行为，管理冲突，以及解决问题。 9.4是管整体 9.5是管个人 重点：冲突管理
    • 输入
      • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 问题日志
          • 记录由谁负责在目标日期内解决问题，并监督。 项目结束阶段出现的问题作为历史信息
        • 经验教训登记册
        • 项目团队派工单
        • 项目章程
      • 工作绩效报告
      • 团队绩效评价
      • 工作绩效报告
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 人际关系技能
        • 冲突管理
          • 由进度安排矛盾导致冲突
          • 合作/解决:根本解决问题
          • 妥协/调解:各退一步相对满意
          • 缓和/包容:维持和谐,各退一步
          • 撤退/回避:推迟问题,或推给他人解决
          • 强迫/命令:牺牲一方代价
        • 制定决策
        • 情商
        • 影响力(矩阵组织)
        • 领导力(沟通愿景和鼓舞士气)
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目团队派工单
      • 事业环境因素更新
        • 对组织绩效评价的输入
        • 个人技能
  • 9.6控制资源
    • 确保按计划为项目分配实物资源，以及根基资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施 确保所分配的资源适时适地可用于项目。
    • 输入
      • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 物质资源分配单
        • 项目进度计划
        • 资源分解结构
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 工作绩效数据
      • 协议
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 成本效益分析
        • 绩效审查
        • 趋势分析
      • 问题解决
        • 识别问题 定义问题 调查 分析 解决 检查解决方案
      • 人际关系与团队技能
        • 谈判
        • 影响力
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件更新
• 10项目沟通管理
  • 按维度分类： 1. 项目内部和项目外部 2. 正式沟通和非正式沟通 3. 垂直沟通和水平沟通 4. 官方沟通和非官方沟通 5. 书面和口头，以及口头语言和非口头语言沟通
  • 10.1规划沟通管理
    • 基于每个相关方或相关方群体的信息需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划 主要作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目而编制书面沟通计划。 越早沟通越好； 有效沟通：以正确形式、在正确的时间把信息传给正确的人，且使信息产生正确的影响。 沟通渠道=N(N-1)/2 注意题目，N中应包含PM及所有成员
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件
        • 需求文件
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 沟通需求分析：沟通渠道N*(N-1)/2
      • 沟通技术
      • 沟通模型
        • 发送方确保信息的清晰性和完整性，信息被正确理解； 接收方复杂完整地接收信息，正确理解信息，并作出适当回应。
        • 基本的发送方和接收方模型
          • 编码
          • 传递信息
          • 解码
        • 互动沟通模型
          • 确认已收到
          • 反馈/反应
      • 沟通方法
        • 互动沟通
          • 特定话题，达成共识 例如：会议，电话，IM等 场景：计划，派发任务等
        • 推式沟通
          • 不能确保受众理解 例如：邮件，报告，传真等 场景：发绩效报告
        • 拉式沟通
          • 信息量大，受众很多 例如：企业内网，在线课程，知识库，经验教训库 场景：查看历史信息，去网站下载资料等。
      • 人际关系与团队技能
        • 沟通风格评估
        • 政治意识
        • 文化意识
      • 数据表现
        • 相关方参与度评估矩阵
      • 会议
    • 输出
      • 沟通管理计划
        • 相关方沟通需求
        • 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容和详细程度
        • 上报步骤
        • 发布信息的原因
        • 发布信息及回应的时限和频率
        • 负责沟通相关信息的人员
        • 负责授权保密信息的发布人员
        • 将要接收信息的个人或小组
        • 传递信息的技术或方法
        • 为沟通活动分配的资源
        • 问题沟通程序
        • 更新和优化沟通管理计划的方法
        • 通用术语表
        • 项目信息流向图、工作流程
        • 沟通制约因素
        • 会议和电子邮件的指南和模板
      • 项目管理计划更新
        • 相关方参与计划
      • 项目文件更新
        • 项目进度计划
        • 相关方登记册
  • 10.2管理沟通
    • 确保项目信息及时且恰当的收集，生成，发布，存储，检索，管理，监督和最终处置。 主要作用：促进项目相关方之间实现有效信息流动
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件
        • 变更日志
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 质量报告
        • 风险报告
        • 相关方登记册
      • 工作绩效报告
        • 通过本过程将报告+日志传递给相关方
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 沟通技术
      • 沟通方法
        • 推式沟通
        • 拉式沟通
        • 交互式沟通
      • 沟通技能
        • 沟通胜任力
        • 反馈
        • 非口头技能
        • 演示
      • 信息管理系统
      • 项目报告发布：根据受众适度提供信息
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 冲突管理
        • 文化意识
        • 会议管理
        • 人际交往
        • 政治意识
      • 会议
    • 输出
      • 项目沟通记录
        • 绩效报告
        • 可交付成果状态
        • 进度情况
        • 已发生的成本
      • 项目管理计划更新
        • 沟通管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
      • 组织过程资产更新
        • 给干系人的通知
        • 项目报告
          • 经验教训总结
          • 问题日志
          • 项目收尾报告
        • 演示资料
        • 项目记录
        • 反馈意见
        • 经验教训
    • 有效沟通考虑因素
      • 发送-接收模型
      • 媒介选择
      • 写作风格
      • 会议管理技术
      • 演示技术
      • 引导技术
      • 倾听技术：主动倾听
  • 10.3控制沟通
    • 满足项目及相关方信息需求。 主要作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递交流 可能引发重新规划沟通过程
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目沟通记录
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 信息管理系统
      • 数据分析
        • 相关方参与度评估矩阵
      • 人际关系与团队技能
        • 观察/交谈
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 沟通管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 相关方登记册
• 11项目风险管理
  • 风险因素： 1. 风险承受力 2. 风险偏好 3. 风险临界值 风险承受力>风险偏好>风险临界值 风险管理的目标在于提高正面风险降低负面风险的概率和影响从而提高项目成功的可能性。 单个项目风险：一旦发生，会对一个或多个目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件 整体项目风险：不确定对项目整体的影响，是相关方勉励项目结果正面和负面的变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。 风险=概率X影响
  • 11.1规划风险管理
    • 定义如何实施项目风险管理活动。 确保风险管理的水平，方法，和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。 此阶段应在项目早期完成一次或项目后期发生重大变更
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
      • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 相关方分析
      • 会议
    • 输出
      • 风险管理计划
        • 定义风险登记册
        • 风险管理战略
          • 管理本项目风险的方法
        • 方法论
          • 方法，工具及数据来源
        • 角色和职责
          • 风险责任人：PM 执行责任人：需指派
        • 资金
          • 应急储备和管理储备方案
        • 时间安排
        • 风险类别（RBS）
          • RBS风险分解结构，有助于项目团队识别风险
          • RBS风险分解机构.png
        • 相关方风险偏好
          • 把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值，以决定整体项目风险敞口水平，和制定概率和影响。
        • 风险概率和影响的定义
        • 概率和影响矩阵
          • 风险概率影响矩阵.png
        • 报告格式
        • 跟踪
          • 如何记录风险活动
  • 11.2识别风险
    • 识别单个项目风险和整体项目风险的来源，并记录风险特征。 记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同事，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别风险。 鼓励全体相关方在项目周期反复参与 很好的TeamBuilding机会 判断哪些风险可能影响项目。 对已有风险进行文档化
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 需求管理计划
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 风险管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 成本估算
        • 活动持续时间估算
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 需求文件
        • 资源需求
        • 相关方登记册
      • 协议
      • 采购文档
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 头脑风暴
        • 核对单
          • 用核对单来记录未决风险（历史信息）和未发生风险
        • 访谈
      • 数据分析
        • 根本原因分析：发现深层原因的技术
        • 假设条件和制约因素分析
        • SWOT分析
          • 识别出优势带来的机会，劣势引发的威胁。 可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度
        • 文件分析
      • 引导
      • 提示清单
        • 针对某种风险的应对方法 免责
      • 会议
    • 输出
      • 风险登记册V1
        • V1 清单，无排列 V2 有先后顺序 V3 量化
        • 已识别风险清单
        • 潜在风险应对措施清单
        • 潜在风险责任人
      • 风险报告
        • 提供关于项目整体风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述。
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
  • 11.3定性风险分析
    • 评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 重点关注高优先级风险 定性分析风险步骤 1. 风险概率评估 2. 风险影响评估 3. 风险数据质量评估 4. 概率影响矩阵 5. 风险紧迫性 6. 风险优先级
    • 输入
      • 风险管理计划
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 风险登记册V1
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 访谈
      • 数据分析
        • 风险概率和影响评估
          • 考虑特定风险发生的可能性。
        • 风险数据质量评估
          • 评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
        • 其他风险参数评估
      • 引导
      • 风险分类
      • 数据表现
        • 概率和影响矩阵
        • 层级型
      • 会议
    • 输出
      • 项目文件更新
        • 风险登记册V2
          • 通过概率影响矩阵，得到V2 比V1多了优先级 低优先级的观察清单需要进一步分析
        • 假设条件
        • 问题日志
        • 风险报告
  • 11.4定量风险分析
    • 就已识别的的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析 量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。 可以被时间或成本描述的重要风险才定量分析。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 估算依据
        • 成本估算
        • 成本预测
        • 持续时间估算
        • 里程碑清单
        • 资源需求
        • 风险登记册
        • 风险报告
        • 进度预测
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 访谈
      • 引导
      • 不确定性表现方式
      • 数据分析
        • 模拟：蒙特卡洛
        • 敏感性分析：龙卷风图
        • 决策树（EMV）:考虑投资成本
        • 影响图
    • 输出
      • 风险报告更新
        • 对整体项目风险敞口的评估结果
        • 项目详细概率分析结果
        • 单个项目风险优先级清单
        • 定量风险分析结果的趋势
        • 风险应对建议
  • 11.5规划风险应对
    • 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动 。 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法，分配资源，将相关活动添加进项目文件和项目管理计划 指定一名风险负责人
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 风险管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 风险登记册V3
          • 包含了已识别并排序的，需要应对的单个项目风险的信息。 列出了每个风险的指定责任人。 高优先级：主动应对 低优先级：观察清单
        • 风险报告
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 访谈
      • 引导
      • 威胁的应对策略
        • 规避：采取行动，消除威胁
          • 适用于发生概率高，严重负面影响，高优先级的风险 包括 消除威胁的原因 延长进度计划 改变项目策略 缩小范围 澄清需求 获取信息 改善沟通 技能提高
        • 转移：转给第三方
          • 购买保险
        • 减轻：降低到可接受范围
          • 采取措施减低风险发生的概率和影响。 例如 加入冗余零件 DR灾备中心的建设
        • 接受：不采取措施
      • 机会的应对策略
        • 开拓：使用最好资源
        • 提高：增加资源，提高机会
        • 分享：寻找合作伙伴
        • 接受
      • 应急应对策略
      • 整体项目风险应对策略
        • 规避
          • 改变项目管理计划，以完全消除威胁或改变受到威胁的目标，如延长进度，改变策略，缩小范围。 好的坏的都不再接受
        • 开拓
          • 有显著的正面影响，并超出风险临界值。 例如 增加高收益工作。
        • 转移或分享
          • 把某风险的消极影响联通应对责任转移给第三方
        • 减轻或提高
          • 降低风险发生的概率和影响。 原计划不变 例如加班，购买新设备，投入更多资源等
        • 接受
          • 不采取任何行动。
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 成本效益分析
      • 多标准决策分析
    • 输出
      • 项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 采购管理计划
        • 人力资源管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 成本预测
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 风险登记册V4
          • 有了应对策略，并且有可能改基准。
        • 风险报告
  • 11.6实施风险应对
    • 执行商定的风险应对计划 确保按计划执行风险应对措施，管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会 风险责任人必须实施对应措施。
    • 输入
      • 风险管理计划
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册V4
      • 风险报告
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 影响力
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目团队派工单
        • 风险登记册
        • 风险报告
  • 11.6监督风险
    • 实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
      • 项目文件
        • 风险登记册V4
          • 包括 单个项目风险（优先级） 风险责任人 应对策略，措施 还包括 控制措施 预警信号 参与和次生风险 低优先级观察清单
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 风险报告
      • 工作绩效数据
      • 工作绩效报告
    • 工具
      • 数据分析
        • 技术绩效分析
        • 储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量
      • 审计：检查风险应对措施及风险管理过程有效性
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
        • 推荐的纠正措施
          • 应急计划
          • 权变措施：动用管理储备
        • 推荐的预防措施
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
        • 风险报告
      • 组织过程资产更新
• 12项目采购管理
  • 协议是买卖双方之间的法律文件 合同是对买卖双方都有约束力的协议。 单项合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段结束。 本章重点考察采购流程 12.1 规划采购 1. 自制外购分析（考虑成本，专利等） 2. 编写招标文件（采购计划，SOW，建议书类型） 3. 潜在供应商 12.2 实施采购 4. 投标人会议（对于招标文件答疑） 5. 投放招标广告（政府公示） 6. 分析评标（专家） 7. 选定供应商（加权，筛选） 8. 谈判签订合同 12.3 控制采购 9. 合同管理（采购或行政办公室） 10. 绩效报告（乙方的绩效） 11. 付款管理 12. 纠纷管理（赔偿） 13. 记录总结
  • 合同分类
    • 总价合同
      • 需要准确定义范围，范围变更导致合同价格升高
      • 固定总价合同(FFP)
        • 价格确定 范围变更增加成本
      • 总价加激励费用合同(FPIF)
        • 设定上限，卖方承担超过上限的成本
      • 总价加经济价格调整(FP-EPA)
        • 合同跨越数年，考虑通货膨胀
    • 工料合同（T&M）
      • 无SOW，单价明确 按工时计价
    • 成本补偿类
      • 成本+利润或激励或奖励 适用于：风险高，灵活性高，范围变化的项目
      • 成本加激励费用(CPIF)
        • 成本+固定费用+-分摊比例费用
      • 成本加奖励费用(CPAF)
        • 成本+主观费用
      • 成本加固定费用(CPFF)
        • 成本+固定费用
  • 12.1规划采购管理
    • 记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方。 是否需要外部支持，采购什么，如何采购，采购多少，何时采购。
    • 输入
      • 项目章程
      • 商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 里程碑清单
        • 项目团队派工单
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 资源需求
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 自制或外购分析
        • 考虑所有相关成本，受预算制约
        • 选用合适的合同类型
      • 市场调研
      • 供方选择分析
        • 最低成本
        • 仅凭资质
        • 基于质量或技术方案得分
        • 基于质量和成本
        • 独有来源
        • 固定预算
      • 会议
    • 输出
      • 采购管理计划
        • 供方选择标准
      • 采购策略
        • 交付方法
        • 合同支付类型
        • 采购阶段
      • 招标文件
        • 信息邀请书RFI
          • 资质预审
        • 报价邀请书RFQ
          • 只关注价格
        • 建议邀请书RFP
          • 解决方案建议 最正式的邀请书，可以包括解决方案和报价
      • 采购工作说明书
        • 详细描述拟采购的产品、服务或成果； 在协议签订之前，应根据需要改进SOW
        • 规格
        • 数量
        • 质量
        • 性能参数
        • 履约期限
        • 工作地点
      • 供方选择标准
      • 自制或外购决策
      • 独立成本估算
      • 变更请求
      • 项目文件更新
      • 组织过程资产更新
  • 12.2实施采购
    • 获取卖方应答、选择卖方并授予合同
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 需求管理计划
        • 沟通管理计划
        • 风险管理计划
        • 采购管理计划
        • 配置管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 需求文件
        • 风险登记册
        • 相关方登记册
      • 采购文档
        • 招标文件
        • 采购工作说明书
        • 独立成本估算
        • 供方选择标准
      • 卖方建议书
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 广告
        • 扩充潜在竞标人名单
      • 投标人会议
        • 确保竞标人都理解了目标，竞标人受到平等待遇
      • 建议书评价技术
        • 筛选+加权 管理层批准
      • 采购谈判
        • 复杂的谈判可以单独当做一个项目
    • 输出
      • 投标人会议
      • 协议
        • SOW或可交付成果描述
        • 进度基准
        • 绩效报告
        • 履约期限
        • 角色和责任
        • 卖方履约地点
        • 支付条款
        • 交付地点
        • 验收标准
        • 担保
        • 产品支持
        • 责任限制
        • 费用担保
        • 罚款与奖励
        • 保险
        • 变更处理请求
        • 合同终止条款和ADR方法
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
      • 组织过程资产更新
  • 12.3控制采购
    • 监督合同执行情况，根据需要实施变更和采取纠正措施，识别新风险
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 协议
      • 采购文件
      • 批准的变更请求
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 索赔管理
      • 数据分析
        • 绩效审查
        • 挣值分析
        • 趋势分析
      • 检查
      • 审计
    • 输出
      • 结束的采购
      • 工作绩效信息
      • 采购文档更新
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
      • 组装过程资产更新
• 13项目相关方管理
  • 13.1识别相关方
    • 定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。
    • 输入
      • 项目章程
        • 包含关键相关方以及其职责信息
      • 商业文件
      • 项目管理计划
        • 首次识别并不存在
        • 沟通管理计划
        • 相关方参与计划
      • 项目文件
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
      • 数据分析
        • 相关方分析
          • 干系人分析步骤： 1. 识别全部潜在项目干系人及其相关信息。可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人扩充干系人名单。 2. 分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类以便制定管理策略。必要时将其排序，以便有效分配精力以管理干系人期望 3. 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便策划如何对他们施加影响，以减轻潜在的负面影响
          • 权利/利益方格:职权、对项目结果的关注
          • 权利/影响方格:职权、主动参与项目的程度
          • 影响/作用方格:主动参与项目的程度、改变项目计划的能力
          • 凸显模型:权利、紧急程度、合法性
          • 权利利益方格.png
        • 文件分析
      • 数据表现
      • 会议
    • 输出
      • 相关方登记册
        • 最大相关方：发起人的作用 批准项目任命PM 参与审批项目基准 协助解决需求方面问题 参加项目审查以及批准重大变更 签署批准项目结束 相关方登记册包括 基本信息 评估信息：需求期望利益影响力 分类
        • 基本信息
        • 评估信息
          • 需求
          • 期望
          • 影响力
          • 利益关系
        • 相关方分类
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
  • 13.2规划相关方管理
    • 基于对干系人的需要、利益的分析，制定合适的管理策略以有效调动干系人参与项目生命周期
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 9.1资源管理计划
        • 10.1沟通管理计划
        • 11.1风险管理计划
      • 项目文件
        • 4.1假设日志
        • 4.6变更日志
        • 4.3问题日志
        • 6.5项目进度计划
        • 11.2风险登记册
        • 13.1相关方登记册
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
      • 决策
      • 数据表现
        • 相关方参与度评估矩阵
          • 比较干系人的当前参与程度与计划参与程度，利用干系人参与评估矩阵进行分析。
          • 不知晓
          • 抵制
          • 中立
          • 支持
          • 领导
        • 思维导图
      • 会议
    • 输出
      • 相关方参与计划
        • 相关方登记册主要记录相关方的需求 相关方参与计划是让相关方达到PM的要求，提高支持降低抵制。
  • 13.3管理相关方参与
    • 与相关方进行沟通和协作，以满足其需要和期望，解决实际出现的问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。 作用：提升支持，降低抵制，提高项目成功机会。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 10.1沟通管理计划
        • 11.1风险管理计划
        • 13.2相关方参与计划
        • 4.2变更管理计划
      • 项目文件
        • 4.6变更日志
        • 4.3问题日志
        • 4.4经验教训登记册
        • 13.1相关方登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 沟通技能
      • 人际关系技能
        • 冲突管理
        • 文化意识
        • 谈判
        • 观察和交谈
        • 政治意识
      • 管理技能
        • 引导人们对目标的共识
        • 施加影响让人们支持项目
        • 谈判达成共识
        • 调整组织行为以接受项目成果
      • 会议
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 10.1沟通管理计划
        • 13.2相关方参与计划
      • 项目文件更新
        • 4.6变更日志
        • 4.3问题日志
        • 4.4经验教训登记册
        • 13.1相关方登记册
  • 13.4监督相关方参与
    • 全面监督相关方之间的关系，调动相关方参与的过程。 作用：维持并提升相关方参与活动的效率和效果。
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 根本原因分析
        • 相关方分析
      • 决策
      • 数据表现
      • 沟通技能
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 文化意识
        • 领导力
        • 人际交往
        • 政治意识
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
        • 推荐的纠正措施
        • 推荐的预防措施
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
        • 4.3问题日志
        • 4.3经验教训登记册
        • 11.2风险登记册
        • 13.1相关方登记册