影响力大师

一本管理者必读的图书，人们会本能的不愿变革，因为变革意味着风险，在企业推动变革，尤其是快速变革中更是难上加难。此书从影响力的六种来源使你成为真正有影响力的领导者，带领企业有效变革，在易变模糊的大环境下立保企业永具竞争力。

《影响力大师》

• 1. 序：成为驾驭变革的影响者
  • 变，而且要快变：从人性方面讲，人们会本能地抵制变革，因变革意味着风险
  • 变革要落实到员工的行为改变上：在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，问题核心在于如何改变组织当中的人们的行为；想要让变革能够实质性推进，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上
  • 通过关键行为巧妙撬动变革：作为变革推动者，不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为上；——“关键行为”——就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”
  • 全面分析对变革造成阻碍的原因
    • 个人动力方面的阻力—当事人的意愿
    • 个人能力方面的阻力—当事人有没有能力做出改变
    • 社会动力方面的阻力—跟当事人相关的其它人对当事人的意愿进行影响
    • 社会能力方面的阻力—跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变
    • 系统动力方面的阻力—主要指非人的因素对当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等
    • 系统能力方面的阻力—主要指外在环境对于当事人实现改变能力的影响
  • 综合制定推进变革落地的策略
• 2. 领导变革的新科学
  • 领导力即影响力
    • 虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多
    • 真正的领导者就是那些有能力影响他人的行为从而实现重要目标的人
  • 实现影响力的三个核心要素
    • 关注和衡量：影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心
      • 模糊不清、无法令人信服的目标
      • 衡量不足
      • 错误衡量
      • 在启动变革项目时，应当提出明确有力的目标，然后对整个进度进行衡量，在此过程中，不要依赖预感或直觉，应根据对行为的影响程度确定衡量目标。衡量正确的指标，要坚持经常性衡量。
    • 发现关键行为：影响者关注的是可推动目标实现的高效行为，他们关注两三种可实现最大变革的关键行为
    • 怎样让每个人实施关键行为——利用六种影响力来源
  • 发现关键行为
    • 竭尽全力还不够，必须先确定自己的目标，然后再竭尽全力
    • 学会关注要点：无论你要改变什么，80%的成果源自于20%的付出；只要找到关键行为并加以改变，无论你要面对的问题有多麻烦，最终都会实现重大成功
    • 怎样确定关键行为？
      • 注意显而易见的行为，指显而易见但很少实施的行为
      • 寻找关键时刻，指行为关乎成败的时刻
      • 向优异表现者学习（分辩优异表现者的行为，优异表现者指那些生活在同一环境但能带来积极结果的人）
      • 注意文化壁垒，找出可逆转陈旧文化标准或禁忌的行为
• 3. 利用六种影响力来源
  • 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力
    • 勤者筹未来，懒人享当下
    • 个人动力是因为，影响者经常面对的第一个问题是好行为让人难受，坏行为让人舒服
    • 让痛苦变成快乐—人性的另一个特征在于我们有能力去伏不正常的事，去超越并改变自己的本性
    • 如何让自己喜欢内心讨厌的活动
      • 主动做出选择
        • 从不拒绝的接受毫无意义，没有选择就没有承诺
        • 依靠本能强迫对方按照自己的意愿行事的做法很难起作用
        • 我不是老师，而是唤醒别人的人—以情感共鸣代替主观判断，以提问的方式代替空洞的说教
        • 只要能把命令改为对话，管理者一样可以实现重大的行为改变，无论你的目标是安全生产、削减成本，还是提高生产率
        • 心志的改变只能是人主观选择的而不能是外界强加的，人们只有在主观上做出选择之后，才能做出重大牺牲
        • 让人们自己选择，他们就会为选择负责，反之，强迫为之只会让他们拼命抵抗
        • 人类是可以热衷于不喜欢的行为的，前提是他们必须自己做出选择，在心理上能坦然接受
      • 创造直接体验
        • 读万卷书不如行万里路，观察和体验所带来的收获远远超过遵规守律带来的收获
        • 人们之所以经常做出错误的选择，是因为他们喜欢错误行为带来的短期利益，忽略了正确行为的长期利益
        • 要帮助人们了解、感受并接受个人选择带来的长期影响，最有效的方式是让他们亲自尝试和体验
      • 用故事打动人心
        • 了解到行为的积极意义，喜欢上了由此带来的成就感，个人的动力由然而生
        • 只有拨动人们心弦的故事才能打动我人，并最终促成行为改变，不会讲故事的领导者，其个人或公司都可能遭遇失败的风险
        • 影响者和普通人的区别在于，当发现别人缺乏关键行为的个人动力时，他们不是关注表象，而是从根本上解决问题。他们坚信人们犯错不是因为他们存在道德缺陷，而是因为他们的道德意识没有被唤醒。因此，在需要的时候他们可以通过讲故事的方式帮助对方形成间接体验
      • 把苦差变成游戏
        • 每一份工作都蕴含乐趣，找到了乐趣，工作就会变得快乐轻松，变成一种游戏
        • 刺激个人动力的力量并不是活动本身，而在于行为人为自己设定的不断提高的目标；行为人沉迷于某种活动时体验到的愉悦感，这是每个人都要努力寻求的感受
        • 只要有设计合理且充满挑战性的目标，再加上清晰频繁的反馈，任何活动都能变得充满吸引力
        • 激动人心的游戏有哪些要素
          • 比分：比分可以提供清晰频繁的反馈，激励人们在活动中取胜，进而产生极大的满足感
          • 竞争：数字体现的不仅仅是信息，更重要的是其中蕴含的意义
          • 持续改善：只要朝着正确的方向变化，时间最终会为你带来期望的目标
          • 控制：游戏设计者要确保参与者能控制自己赢得分数和奖励—在工作中，如果个人或团队工作得非常努力，但整个部门或公司的表现不甚理想时，管理者往往会忽略这一要素，结果导致员工不再重视个人项献，管理者必须避免这种问题。你应该当设计并记录每个员工可以完全控制的指标，让他们看到付出努力带来的影响，对很多人来说，这种影响要比工作本身带来的回报更诱人
  • 帮助人们做到无法做到之事：个人能力
    • 有趣的是，训练越刻苦，我的运气就越好
    • 打破“固定式思维”—如果认为改变是徒劳无益的，那么他压根就不会去尝试；习得“成长型思维”
    • 自制力是学习的产物——延迟满足能力可以带来更大的长期成就
    • 高超技艺源自于刻苦练习
      • 精英胜过常人的原因很简单—唯手熟尔
      • 实践不能保证完美，完美的实践才能带来完美
      • 花样滑冰选手案例：奥运会选手练习的是尚未掌握的高难度动作，俱乐部选手练习的是已经掌握的动作，而业余选手经常花上大半天的时间跟朋友在溜冰场闲聊，什么动作也不练习。虽然他们在冰上花费的时间相同，但得到的结果却相距甚远，原因就在于练习的方式迥异
    • 磨炼复杂的技能（如何针对性强化训练）
      • 做到短时间内全神贯注
      • 根据明确标准提供即时反馈
      • 分解任务目标
        • 影响者一向都很重视确定明确细分目标的重要性
        • 在关注行为改善方面，高手在设定目标时要改善的不是结果，而是行为或过程。（如顶尖排球选手在设定目标时关注的是传球、垫球、拦网等动作，而普通选手的目标要笼统的多，就是简单地多赢球或获得掌声）
        • 关注目标的不同也会在行为失败时得到体现；利用细分目标维持行为动力也很重要
        • 要鼓励人们尝试以前害怕的事物，你必须提供快速正面反馈为其建立自信——具体做法是提供短期、具体、简单和低风险的目标，明确说明对方要做的每一个步骤。即你必须把复杂的任务变成简单任务，找长期任务变成短期目标，把含糊目标变成具体步骤，把高风险活动变成无风险活动
      • 积极面对挫折——成功必须付出努力、坚持和具备高度的适应能力；失败也可能意味着你要改变策略或方法，无论如何，决不能把失败视为无法成功的信号
    • 学会控制情绪
      • 热模式—行动系统模式—帮我们求得生存
      • 冷模式—认知系统模式—不受情绪影响，帮助我们进行高级认知分析
    • 控制大脑
      • 转移注意力的方式管理情绪
      • 情理斗争即认知重评管理情绪
        • 对需求进行判断性描述
        • 说明与其矛盾的想法或目标
        • 转移注意力
      • 分类、讨论、深思和延迟行为等积极策略，都可以帮助我们改变思维方式
      • 当认知系统占主导地位时，思考权就会从杏仁体转移到前额叶。改变了思考部位，我们的思考方式就会发生变化，进而改变我们的思考内容
  • 提供鼓励：社会动力
    • 生活中同伴们的一句讥讽或赞扬、支持或反对、同意或否定，都会对我们的行为改变产生极大的推动或阻挠作用
    • 能够扩大社会影响力的三种最佳实践方式
      • 实现“引导者力量”—通过牺牲和象征性行动的方式扩大我们的社会影响力
      • 通过与意见领袖合作的方式扩大我们的社会影响力
      • 鼓励身边的每一个人参与改变现有的社会准则
    • 引导者的力量
      • 一个受人尊重的个体可激励普通人做出不同寻常的举动，反之亦然
      • 要管理好巨大的社会支持力，你要做的其实很简单，只需要找到或是成为那个受人尊重的引导者，为他们树立实施关键行为的典范
      • 当受人尊生的个体尝试关键行为并取得成功时，仅此一项对变革产生的推动作用便远远大于其他所有影响力之和
      • 如何能确保你树立的是正面积极的榜样
        • 成为行为榜样—要寻找社会影响力，首先要学会关注自我（想让别人改变行为，先要问问自己够不够格，想想看大家为什么要效仿你？）
        • 令人心痛的事实—当你要求别人做出改变时，他们首先会判断你这个人的可信度
        • 打破旧传统，建立新价值—做出自我牺牲是一种有效的影响力的加速剂
      • 加速信任感的四种具体的自我牺牲
        • 时间—要想真正说服别人信任你，首先要学会牺牲个人时间
        • 金钱—所有愿意牺牲金钱服务顾客的人都是真正关心顾客的人
        • 自尊—只要处理得当，坏事也能成为增强信任感的好事—放下你的自尊
        • 优先关注点
    • 利用正式领袖和意见领袖
      • 意见领袖受人尊重，拥有广泛的社会关系。这才是实现影响力的真正奥秘
      • 我们传达的信息固然重要，但由谁传达信息更加重要
      • 在变革活动中，你不用担心该怎样影响每一个人
      • 意见领袖通常是最受员工爱戴和朋友最多的人，只要让大家列出员工心目中最有影响力和最受尊生的人即可
    • 怎样才能形成新的规范
      • 从闭口不谈到开诚布公—要想实现行为改变，首先必须改变环境，做到人人敢于指出和讨论存在的问题；只有把长期存在的观点拿出来让公众随时讨论，最终才能破除陋习，建立新的社会准则；要改变旧的行为规范，首先要探讨旧规范和新规范，没有这个前提就谈不上什么改变
      • 承担双重责任—变革的快慢取决于你帮助对方主动担责的速度
      • 当影响者把错误的行为的代价摆到台面上任人公开讨论时，陈旧的行为准则很快便会土崩瓦解，同样，只有当人们意识到并开始捍卫新的做法时，新的行为准则才会逐渐形成。当有足够多的人能做到承担双重责任时，可以断言行为改变一定会成功
  • 提供支持：社会能力
    • 被风吹走的帽子不用自己去捡，自然有人代劳，你又何必担心
    • 学会利用社会资本
      • 由不同智力水平的人组成的群体往往会比群体中的每个个体做出的决策要好
      • 在合适的情况下，群体表现出的智慧往往优于其中最聪明的个体的智慧；要集思广益，利用团队的力量提出真正明智可行的商业计划
    • 通过提供帮助开发社会资本
      • 如果错识达行为的发生带有群体化的特征，那么每个人都必须参与其中才能影响行为改变
      • 没有人是座孤岛，当身边的人给你带来问题，为你帮倒忙时，记住不要抱怨或指责，你要做的是利用他们，把个人问题变成群体问题，你应当主动行动，把关键行为变成良好习惯
      • 互相依赖：当关键行为无法独自完成，需要几个人共同做出努力时，你必须帮助大家开发团队合作能力
      • 新事物：在面对充满变化的新情况，需要提出新的解决方案时，群体的智慧永远强于个体的智慧
      • 风险：在面对不断变化、高度复杂和充满风险的问题时，集思广益出来的方案要比孤军奋战得出的好得多；让经验丰富的员工担任新手的导师和教练
      • 盲点：寻求来自专家的反馈
      • 团结一致：寻找正向偏差，观察成功员工的做法，然后将其总结成有效的行为指导
  • 经济刺激：系统动力
    • 外部奖励是第三种手段
      • 影响者首先要确保关键行为能带来内在的满足感，其次要利用社会支持推动关键行为
      • 奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。“过度理由效应”—表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为
    • 明智慎重地使用物质奖励
      • 要确保做到快速奖励，奖励令人高兴，而且和关键行为密切相关
      • 提供正确的物质激励时，记住少即是多—只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值
      • 奖励关键行为而非行为结果：把复杂的任务分解成多个较小的可行目标，随时奖励每一个细小的行为改善；员工最常抱怨的问题是做出贡献但得不到肯定
      • 奖励正确结果和正确行为：如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。反之，如果员工某些方面特别优秀、某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励
      • 只奖励关键行为，注意不要奖励错误行为；敲山震虎，如果一切手段都无济于事，坚决惩罚
      • 注意奖励你希望重复出现的具体行为
  • 环境刺激：系统能力
    • 人是环境的产物。你应当选择适合个人目标发展的环境，按照所处的环境分析自己的生活。你所处的环境会推动你取得成功，还是会限制你实现个人的抱负
    • 培养环境认知能力
      • 时常思考身边的环境
      • 有能力提出可以通过改变环境来改变行为的方案
    • 学会关注环境—我们的行为无论好坏，在很大程度上都会受到身边各种环境悄无声息的影响，使我们的决定和行为在毫无知觉的情况下被左右。把关注点从人转移到他们所处的环境中去
    • 彰显容易忽略的细节—发现助长错误行为的环境因素之后，接下来要做的是让每个人都意识到它们的存在，换句话说，就是彰显这些容易被人忽略的细节
    • 留意周围的信息
      • 影响者有一个共同之处，他们都善于把隐藏在黑暗未知角落里的细节展现在人们面前
      • 管理信息需要具备可以改变人们认知地图（不是个人经验数据）的真实数据，因此你的数据必须及时、一致且具有相关性，这样才能发挥重要影响
    • 空间因素
      • 人际互动的频率和质量在很大程度上是由物理上的距离决定的
      • 员工要相互负责而不是只对自己负责，保证每个人都能公开指出他人的错误
      • 通过为员工分配不同的任务，然后让他们在工作中彼此守望，你可以更有效地把原来互相厌恶的关系转变成互相支持的力量
    • 要简化行为的难度
    • 使正确行为成为必然—利用环境影响行为的最高境界，是通过改变物质世界的方式完全消除人们的选择
  • 成为影响者
    • 我们要改变的目标是那些在实现重大任务过程中无力影响人类行为的状态
    • 创造影响力的三大要素
      • 学会关注和衡量，确定真正希望实现的目标
      • 发现关键行为
      • 利用六种影响力来源
    • 不要指望一两招就取得成功——要成为真正有效的影响者只有唯一的一种方式，即学会利用每一种影响力来源综合推动行为改变，使其成为一种必然而非可有可无的选择