导图社区 首席组织官
首席组织官的思维导图，组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系到部件所构成到整体。
费曼学习法的灵感源于诺贝尔物理奖获得者理查德·费曼（Richard Feynman），运用费曼技巧,你只需花上20分钟就能深入理解知识点,而且记忆深刻,难以遗忘。知识有两种类型，我们绝大多数人关注的都是错误的那类。第一类知识注重了解某个事物的名称。第二类知识注重了解某件事物。这可不是一回事儿。著名的诺贝尔物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）能够理解这二者间的差别，这也是他成功最重要的原因之一。事实上，他创造了一种学习方法，确保他会比别人对事物了解的更透彻。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
首席组织官：从团队到组织到蜕变
什么是组织
组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系到部件所构成到整体。
组织本身就是一个人为的社会系统
功能
部件
部门及岗位设置
关系/连接
流程、机制、价值观等
既然是一个系统，就不能用简单的线性逻辑去管理
系统能力加上法治精神，是能否从团伙蜕变为组织等两个关键点
建立组织的三大招
系统+法治精神+变革艺术
什么是美好组织
建立美好组织的几个原则
自愿
不伤害
员工权利
透明
对员工来说，关键是用人导向及标准对透明、人事决策流程对透明、组织设计意图对透明、价值观行为要求对透明
法治民风，对于一个组织来说，完全可以从创始人及核心高管对率先垂范而来
对于组织对所有成员而言，透明就是服务，透明就是赋能，透明就是赋权
生命力
组织开门七件事
人才
团队
文化
运营
系统
进化
变革
组织绩效V模型
环境
目标&机制&系统
能力&文化
结果
首席组织官
功能和职责
就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”是本组织的全体成员以及利益相关方。
建立和迭代组织
组织模型
组织系统
组织策略
创业精神及创作能力
变革艺术
组织系统的解构（4类10个系统）
人才及知识系统
人才选育用留系统
功能及目标：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段对人才；使其高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。
人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）
职业序列及等级
中基层人才招聘及融入
管理培训生的招聘及早期发展
特定类别人员的招聘系统（如销售代表）
入职培训体系
企业大学/培训学院
360评估
人员发展计划
导师计划
上级对下级对指导、传帮带
领导力发展
继任者计划
人员调配
人员编制
人才盘点
晋升、降级与辞退
轮岗
绩效+潜力综合评估
知识进步及技术创新系统
功能及目标：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。
研究院/实验室/研发部门的亚文化
产研结合、合作办学
研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径
专业技能坚定及职称
专业技术委员会
知识分享体系
继续教育
论文发表、专利申请奖励机制
技术发明专利、知识产权管理
文献档案管理体系
线上知识平台
图书馆/资料馆/档案馆
研发预算管理
任务协同系统
做正确的事，正确地做事
战略协同系统
功能及目标：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。
顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划三者的互动）
战略研究
战略研讨会
战略沟通
战略分解、部署、回顾及调整
高管团队OKR
高管调配、任用
组织解构及决策系统
功能及目标：岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。
关键岗位设计
集分权
总部组织解构
前台、中台、后台职责区分
汇报关系及层级等
决策权与岗位、角色的匹配
决策权限设定
系统责任人解构
跨部门任务组
绩效管理系统
功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。
战略绩效管理（对业务单元及团队的）
个人绩效计划
个人绩效评估
KPI
高层人员绩效及薪酬
绩效反馈
绩效改进计划管理
全面回报系统
功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。
晋升及轮岗
合伙人机制
长期激励
股权激励
薪酬结构
基本工资
基础福利
灵活福利
及时激励
绩效奖金
薪酬沟通
EAP
工作与生活平衡
灵活工作制
休假
退休、退岗机制
信息及数据系统
功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。
OA
高管办公会议
部门/团队/班组会议
技术性信息沟通平台
公告
内部员工论坛
在线学习
HRIS
文化管理系统
功能及目标：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事、用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。
使命、愿景、价值观；
高层领导力定义
经营管理原则
具体的行为标准
文化评估
客户满意度调查
高官晋升及任用
领导力培训
价值观考核/行为能力评估
高管团队走心会
非正式奖励
员工纪律与处分
员工意见/敬业度调研
公司庆典及节日性活动
公司内刊
荣誉系统
入职仪式及培训
文化符号、仪式、故事、英雄
公司政策
商业行为准则及利益冲突申报制度
组织进化及领导力系统
组织进化更新系统
功能及目标：对自身组织的状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。
使命、愿景、价值观+业务规划+组织规划
组织评估及组织再设计（流程重整、机制更新、系统迭代等）
创始人成长
核心领导层的成长和迭代
战略性高层人才引入
组织策略讨论会
复盘
外部标杆比较
高官调配、任用
组织管理实施系统
功能及目标：每个业务/组织单元的首席组织官功能正常运转；设置了合适的任务、角色、结构、匹配了适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以被承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。
中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）
人力资源职能定位
人力资源组织结构
人力资源业务伙伴（HRBP）/“政委”
HR/“政委”与业务经理的职责权限划分
系统负责人方法论
核心
以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。
SO=f（系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理）
系统负责人素描
要有系统思维
差距分析
损失分析
根本原因分析
流程化思考
评估、判断本系统的价值观及管理原则输入方面的差距
变革管理的能力
领导层人员理念
价值观的变革
产品经理的视角
专业能力
项目管理能力
文字能力
持续改进能力，即运营能力
系统负责人方法论的价值观
组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。
一个组织系统就是一个公共空间
全员组织管理
系统思考首先是一种能力，也可上升为一种价值观。
在困难期练好组织建设的“内功”
更新组织策略
使命、愿景、价值观的返璞归真
认真总结及反省使命、愿景、价值观，真正找到想干、应干、能干的交际
经营管理原则的丰富
如何处理刁钻的客户
如何对待供应商
如何处理长短期的平衡
如何对待竞争对手
如何对待创新中的错误
公司竞争能力的选择
差异化产品
客户亲密
低成本
服务于什么客户
增加什么价值
组织地图/文化地图
有多少组织
允许亚文化吗？
有能力与亚文化相处吗？
不同组织靠什么凝聚起来？
哪些组织需要去掉？
组织能力建设策略
对于本公司，要在下一周期中取胜，组织能力建设的重点要素是什么？
是人才、文化，还是系统？
或者是工具/设备/AI？
经历了起伏之后，企业的领导层会对关键要素的排序以及如何组合？
人才策略
哪类人才是本企业组织能力的关键要素？
新阶段的新标准是什么样的？
如何变革？
如何建立能持续供应及培养这种人才的系统“功能”？
组织气质
现阶段组织需要什么样的气质？
哪些是战略性组织系统，需要优先及重点投入？
这些战略性组织系统建设的路线图如何?
工具/设备/AI
哪些工具和设备需要迭代更新？
哪些是公司发展所需要的关键技术能力？
哪些关键业务环节可以被AI提上效率？
要做出哪些投资？
组织想象
我们能为员工提供什么，不能提供什么？
我们希望员工在组织里有怎样的体验？
我们想创造一个什么样的环境？
中高层团队的组织管理能力
现在有哪些普遍缺失？
什么能力要成为“规定动作”及共同能力？
缺乏什么样的组织管理角色使得组织管理这件重要的事情责任制缺位？
核心领导人及核心领导团队的学习成长
他们过去的学习方式有什么问题？
如何改进学习方式及学习效果？
核心领导团队用什么样的机制讨论及决策组织问题？
如何集体学习成长？
组织方法论
组织方法论的层次
一级：创始人兼CEO层次：如何创建一个企业，为什么需要组织
企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）
二级：首席组织官层次：如何建立或迭代组织，谁来领导这项工作
建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，X）；组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）
三级：首席人力资源官层次：如何建立一个人才选育用留系统，如何塑造文化
建立组织系统=f（功能/目标，关系/连接，要素/部件，价值观/原则，变革管理，X），人才选育用留系统=f（人才类型，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，评价，评价与任用的关系，淘汰，标准与评价和淘汰的关系，X）
四级：人力资源副总裁层次：如何建立人才标准，如何提炼经营管理原则
人才标准=f（通用素质能力，职能素质能力，专业能力，价值观要求，职业序列及等级，X）
五级：人力资源总监层次：如何开发通用素质能力
开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人人才审美，下一阶段战略需求，实际使命、愿景、价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）
组织类工作的闭环
想法
决定
行动
能力/原则
习惯
集体无意识
文化塑造与组织
上中下三路法
上三路
使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划
中三路
经营管理原则、关键流程/机制/系统
下三路
仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对对行为
素质能力
通用素质能力
责任心及主动性
系统思考及解决问题能力
创造性执行
沟通及讨论能力
协作能力
影响及感染能力
学习适应能力
处理模糊、混乱和变化对能力
职能素质能力
岗位素质能力
高层领导力
社会价值观中的几个重要维度
维度一：权力距离
高权力距离
组织内认可权力的巨大差异，员工对权威显示出极大对尊敬；称号、身份及地位占据极为重要对地位。
低权力距离
员工不恐惧上级；与平等有很强的相关性，组织氛围平等；成员尽量低调行事，亲民。
维度二：普遍主义-特殊主义
普遍主义
普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的；能超越学院、地缘私情，愿意把原则适用于所有人的处世态度，“对事不对人”。
特殊主义
指因人而异、亲近疏远、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义；对团体内、对自己人、对血缘亲戚多地缘关系人，表现为重团结、重道德、亲近；对团体外、对外人、对血缘或地缘外对人，则冷淡、冷酷、漠视和不道德。
维度三：中产阶级
现代中产阶级更多的是靠专业知识及管理专长来安身立命的人，代表人为职业经理阶层。
成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱
维度四：个人主义-集体主义
个人主义
美德是追求自由和承担责任。开创性、突破性的工作，主动自发的精神；个人进取心；尊重关心他人，把人当作人。
集体主义
美德是团结、友爱、利他。乐于助人
维度五：不确定性规避
低不确定性规避
组织成员接受这种不确定性，或多或少对风险泰然处之，对与自己不同的行为和意见表现容忍，未感到威胁
高不确定性规避
组织成员以高焦虑水平为特征，以不安、压力、进取为证据，创建机构来提供安全和减少风险
维度六：现代-后现代
现代价值观
注重获取、进取
后现代价值观
注重幸福和自我表达
如何塑造主流社会价值观
选人，要在选人（外部招聘及内部选任）的时候就选择个人价值观与公司主流社会价值观比较匹配的，在选择中高层人员时更加关键
坚持不懈地宣导：反复重复；放大典型的小事（这样既能传递信息也不至于伤害人）；文字化公司的导向以提高传播力；将宣导的职责制度化（给中高层管理人员及人力资源人员）
敢辞，敢于让不适合公司价值观的人员离开，这种离开绝对不是对其能力的否定
在每项公司管理政策尤其是设计员工的政策制定、沟通、执行中，都要从这些社会价值观维度进行对标
人力资源部以及人力资源一把手的影响力
能否理解、外化、影响创始人兼CEO的价值观及组织想象？
能否理解、影响、协调领导团队成员的价值观及组织想象的不同及冲突？
能否从创始人兼CEO那里获得一部分“思想权”的让渡？
能否让核心领导团队成员愿意让渡一部分“组织权”？
能否与创始人兼CEO及其他核心领导团队成员形成伙伴关系，共同制定组织策略？
能否具备“立法”的能力及“司法”的威信？
能否既得到领导团队的信任也得到员工群体的信任？
能否在变革中起到中流砥柱的作用？
能否激发中高层人员的组织创业精神以及创作能力？
