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03战略选择
2023年注会战略第三章战略选择，内容有总体战略 （公司层战略）、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略，快来看看吧！
编辑于2023-05-22 17:06:09 河北省- 公司战略与风险管理
- 23年注会
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战略选择
总体战略 （公司层战略）
业务选择和资源配置
类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化
动因
1.节约交易成本 2.控制稀缺资源 3.保证关键投入的质量 4.获得新客户
弊端与风险
弊端：增加内部管理成本 风险：1.不熟悉新业务领域所带来的风险； 2.纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产 专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
前向一体化
动因
1.有利于企业控制和掌握市场， 2.增强对消费者需求变化的敏感性， 3.提高企业产品的市场适应性和竞争力。
适用条件
（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以 满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。
后向一体化
动因
1.有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性 2.确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以 满足企业对原材料、零部件等的需求； （2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利 于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
横向一体化
定义：向同业扩张（未必构成直接竞争关系）
动因：实现规模经济、获得竞争优势
适用条件
（1）产业竞争较为激烈； （2）产业的规模经济较为显著； （3）横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）产业的增长潜力较大； （5）具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
密集型战略
市场渗透
适用条件
①当市场正在增长时，企业能够以较快的速度达到目标； ②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域； ③其他企业由于各种原因离开了市场； ④企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势； ⑤当该战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。
实施途径
①扩大市场份额；②开发小众市场；③保持市场份额
通过营销手段获得更多的市场占有率
市场开发
原因
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。 ②市场开发往往与产品改进结合在一起。 ③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。
适用条件
①存在未开发或未饱和的市场； ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ③企业在现有经营领域十分成功； ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； ⑤企业存在过剩的生产能力； ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
实施途径
①增设新商业网点；②利用新分销渠道
产品开发
原因
①充分利用企业对市场的了解； ②保持相对于竞争对手的领先地位； ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
适用条件
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
实施途径
增加花色、品种、规格、型号等
多元化战略
原因
①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。 ②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在 现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。 ③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
类型
相关多元化（同心多元化）
非相关多元化（离心多元化）
优点
①分散风险 ②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。 ③利用未被充分利用的资源。 ④运用盈余资金。 ⑤运用当前产业的形象和声誉来进入另一个产业或市场。 ⑥获得资金或其他财务利益。 ⑦能更容易地从资本市场中获得融资。
分心利用资源和盈余资金进入另一个产业获得资金和融资
风险
①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。 ④产业退出风险。 ⑤内部经营整合风险。
稳定战略
称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业
优点
①可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源； ②避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； ③避免资源重新配置和组合的成本； ④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
收缩战略
定义：企业缩小原有经营范围和规模的战略。
原因：
主动原因：满足企业战略重组的需要
被动原因：外部环境原因、内部环境原因
类型
紧缩与集中战略
机制变革、财政和财务战略、削减成本战略
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃战略
特许经营；分包；卖断；管理层杠杆收购；拆产为股/分拆
退出障碍
①固定资产的专用性程度。 ②退出成本（包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等）。 ③内部战略联系（与其他部门间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共用的设施等方面存在的关联）。 ④感情障碍。 ⑤政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）
发展战略的主要途径
外部发展（并购）
类型
所处的产业
横向并购、纵向并购(前向并购、后向并购）、多元化并购
并购方的身份
产业资本并购、金融资本并购
收购资金的来源
杠杆并购、非杠杆并购（自有资金）
被并购方的态度
友善并购、敌意并购
动机
1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会；
2.获得协同效应
相同资源统一调配；优势资源互补；内部转让消化创新。
3.减少竞争，增强对市场的控制力。
失败的原因
决策不当：
1.并购前没有认真分析目标企业； 2.高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力。
并购后不能很好的整合
整合包括战略、组织、制度、业务、企业文化等；
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
应对措施
加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系统
采取灵活的投资策略，构筑风险控制的坚实基础
实行企业当地化策略，减少矛盾与摩擦
内部发展（新建）
动因
（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品； （2）不存在合适的收购对象； （3）保持统一的管理风格和企业文化； （4）为管理者提供职业发展机会； （5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额； （6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况； （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； （8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； （9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果； （10）内部发展的成本增速较慢
缺点
（1）增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争； （2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险； （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢； （5）较高的进入障碍。
适用
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 （2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 （3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
企业战略联盟
特征
经济组织形式—中间组织；企业关系—平等性+开放性+互补性+长期性；企业行为—战略性的合作行为。
动因
实现资源互补
开拓新的市场
产品增加，市场扩张
避免或减少竞争
竞合，避免过度竞争
降低协调成本
不用整合（相对于并购）
促进技术创新
分担投入（例：专利）
避免经营风险
信息沟通（例：弥补短板）
不是政协，新鲜
类型
股权式战略联盟
合资企业
共担风险和共享收益
相互持股投资
长期的相互合作的关系
契约式战略联盟
功能性协议
技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议
管控措施
订立协议、建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略
应对 五种竞争力
波特的三种基本竞争战略
成本领先战略
优势
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价能力
3.降低替代品的威胁
4.保持领先的竞争地位
优势在于克服波特五力
实施条件
市场情况 （外部条件）
产品：标准化产品，难以实现差异化；
价格：较高的价格弹性，存在大量的价格敏感客户；
竞争：价格竞争是市场竞争的主要手段，
购买者：消费者的转换成本较低；
购买者：购买者不太关注品牌。
应具备的资源和能力 （内部条件）
资源：在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；
能力：降低各种要素成本、提高生产率（学习曲线、最新的技术）、改进工艺设计、 提高生产能力利用程度、选择适宜交易组织形式（外包）、资源集中配置
风险
需求：购买者从关注价格转移为关注品牌；
技术：技术的变化导致投资与经验积累失效；
竞争：产业新进入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本。
差异化战略
优势
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价能力
3.降低替代品的威胁
4.降低顾客对价格的敏感程度
实施条件
市场情况 （外部条件）
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
行业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；
需求是多样化的。
应具备的资源和能力 （内部条件）
资源：有能够确保激励员工创造性激励体制、管理体制和良好创造性文化；
能力：强大研发设计能力、很强的市场营销能力、 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本：企业形成产品差别化的成本过高；
需求：市场需求发生变化，转为重视价格；
竞争：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
分类
集中成本领先战略
集中差异化战略
在某个或某几个细分市场不同，则为集中差异化。
优势
抵御产业五种竞争力
增强小企业相对竞争优势
避免大企业与竞争对手正面冲突
实施条件
需求：购买者群体之间在需求上存在着差异。
产业：目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
竞争：在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
资源与能力：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险
市场：狭小的目标市场导致高成本；
需求：购买者群体之间需求差异变小；
竞争：竞争对手的进入与竞争。
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业中的战略竞争
行业特征：集中度低，没有哪个企业占有显著份额，由中小企业组成。
造成产业零散的原因
行业：进入障碍低或存在退出障碍。
需求：市场需求多样导致高度产品差异化。
规模：不存在规模经济或难以达到经济规模。
零散产业战略选择
克服零散—获得成本优势（成本领先战略） 例：①连锁经营或特许经营；②技术创新以创造规模经济；③尽早发现产业趋势。
增加附加价值—提高产品差异化（差异化战略）
专门化—目标集聚（集中战略）
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格地战略约束力——没有保持
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标及管理费用
不了解
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
新兴产业内部结构的共同特征
1）技术的不确定性；2）战略的不确定性；3）成本的迅速变化 4）萌芽企业和另立门户；5）首次购买者
新兴产业发展障碍与机遇
发展障碍
1）专有技术选择、获取与应用的困难。
2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
3）顾客的困惑与等待观望。
4）被替代产品的反应。
5）缺少承担风险的胆略与能力。
机遇
（1）进入障碍低。（2）竞争结构未建立。
新兴产业的战略选择
1）塑造产业结构。（建立游戏规则） 2）正确对待产业发展的外在性。（产业整体利益与企业个体利益） 3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。 4）选择适当的进入时机与领域。
蓝海战略
蓝海战略的内涵
红海战略
竞争：在已经存在的市场内竞争，参与竞争
需求：争夺现有需求
价值与成本互替：遵循价值与成本互替定律， 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略
竞争：拓展非竞争性市场空间，规避竞争
需求：创造并攫取新需求
价值与成本互替：打破价值与成本互替定律， 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略制定的原则 （六大原则）
战略制定原则
重建市场边界（核心）
注重全局而非数字
超越现有需求——“非顾客”
遵循合理的战略顺序——“效用、价格、成本、接受”
战略执行原则
克服关键组织障碍——“认知、资源、动力、组织政治”
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则 （六条路径）
路径一：产业——审视他择产业
路径二：战略群组——跨越战略群组
路径三：卖方群体——重新界定产业的买方群体
路径四：产品或服务——放眼互补性产品或服务
路径五：功能情感导向——重设产业的功能性或情感性的诉求
路径六：时间——跨越时间参与塑造外部潮流（正确预测外部环境发展变化的趋势）
职能战略
营销战略
确定目标市场 （卖给谁）
市场细分
消费者市场细分
客观因素细分
地理细分
人口细分
主观因素细分
心理细分：与消费者的生活方式、个性等心理有关
行为细分：与购买、使用相关
产业市场细分
用户的行业类别
用户的规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择
无差异营销策略（成本领先战略）
差异性营销策略（差异化战略）
集中化营销策略（集中化战略）
市场定位 （卖什么）
抢占或填补市场空位策略——填补
与竞争者并存和对峙的市场定位策略——并存对峙
取代竞争者的市场定位策略——取代
设计市场营销组合 （怎么卖）
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合的宽度——有多少产品大类
产品组合的长度——所包含的产品项目的总数
产品组合的深度——产品大类中每个产品所包含的花色、品种、规格
产品组合的关联性——各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的相关程度
扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸（有向下延伸、向上延伸、双向延伸）
品牌策略
单一的品牌名称
每个产品都有自己的品牌名称
自有品牌
产品开发策略
价格策略
基本的定价方法
成本导向定价法
成本加成定价法、收支平衡定价法、目标利润定价法、变动成本定价法
需求导向定价法
按市场需求的强弱情况制定不同的价格
竞争导向定价法
通行价格定价、密封投标定价
主要定价策略
心理定价策略
尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价
产品组合定价策略
系列产品定价、副产品定价、关联（互补）产品定价、捆绑定价
折扣与折让策略
现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣、推广折扣
地理差价策略
产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价、津贴运费定价
新产品定价策略
渗透定价法——低价（占有市场率）
撇脂定价法——高价（利润）
满意定价策略（介于两者之间）
分销策略
传统分类
直接分销—没有中间商赚差价
间接分销
独家分销、选择分销、密集分销（尽可能多的中间商）
互联网时代
线上
线下
促销策略
促销组合要素
广告促销（花钱）、营业推广、公关宣传（不花钱）、人员推销
促销组合策略
推式策略（厂家—渠道—消费者）
人员推销和营业推广（交易推广）
拉式策略（厂家—消费者—渠道—厂家）
广告和营业推广（消费者推广）
推拉结合策略
研究与开发
类型
产品研究、流程研究
动力来源
需求拉动、技术推动
定位
1）成为向市场推出新技术产品的企业；
2）成为成功产品的创新模仿者；
3）成为成功产品的低成本生产者；
4）成为成功产品低成本生产者的模仿者
作用
波特的基本竞争战略：产品开发——差异化；流程研究——成本领先+差异化
波特的价值链：纳入价值链的支持性活动。提供低成本产品或改良的差异化产品可以强化价值链
安索夫矩阵：产品求精——市场渗透+市场开发；产品创新——产品开发+产品多元化
产品的生命周期：加速现有产品的衰退，提供新的替代品
生产与运营
运营流程的四个因素
批量、种类、需求、可见性
生产运营战略的内容
产品（服务）的选择
自制或外购选择
生产与运营方式选择
1.大批量，低成本；2.多品种，小批量
供应链与配送网络选择
供应链
高效供应链，适用于品种少、产量高、可预见市场环境； 敏捷供应链，适用于品种多、产量低、难以预见的环境。
配送网络
1）制造商存货加直送
2）制造商存货、直送加在途并货
3）分销商存货加承运人交付
4）分销商存货加到户交付
5）制造商或分销商存货加顾客自提
6）零售商存货加顾客自提
生产运营战略的竞争重点
交货期、质量、成本、制造柔性
产能计划
类型
领先（进攻型）、滞后（保守型）、匹配（稳健型）
平衡产能需求的方法
资源订单式生产：订单—资源—生产
订单生产式生产：资源—订单—生产
库存生产式生产：资源—生产—订单
采购
货源策略
少数或单一货源的策略
优点：与供应商建立较为稳固的关系、信息保密、规模经济、高质量货源
缺点：供方议价能力强、容易收到供应中断的风险
多货源少批量的策略
优点：与较多的供应商保持联系，以保证稳定的供应；获取更多的知识和技术；企业议价能力强
缺点：
与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低； 不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠； 不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
平衡货源
在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点。
交易策略
市场交易策略
适用条件
（1）供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟；（2）供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性； （3）企业不需要供应商提供售后服务；（4）供应商所处的市场较为成熟； （5）供应商数量较多；（6）竞争比较激烈。
短期合作策略
适用条件
（1）企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求； （2）供应品的供给具有较高的适应性； （3）有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响。
动能性联盟策略
适用条件
（1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用； （2）企业对供应品的需求量比较大； （3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高； （4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力。
创新性联盟策略
企业为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略。采用这种策略时，往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，其产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合。
采购模式
传统采购模式
1.双方信息沟通不充分，甚至有意隐瞒信息；2.双方只是简单的供需关系； 3.经常造成库存积压或供不应求；4.管理简单、粗放，采购成本居高不下。
MRP采购模式 （以生产为导向）
1.生产计划和采购计划十分精细；2.采购计划的计算、编制非常复杂，计算量十分巨大。
JIT采购模式 （准时化采购）
1.供应商数量少甚至是单一供应商；2.企业与供应商建立长期稳定的合作关系；3.采购批量小，送货频率高； 4.双方都关心对方产品的改进和创新，并主动协调配合；5.信息共享快速可靠。
VMI采购模式 （供应商管理企业库存）
1.企业与供应商建立了长期稳定的深层次合作关系；2.供应商通过共享信息，极大地节约了供货乘车； 3.双方之间按照利益共享、风险共担的原则，协商确定费用的分担比例以及对新增利润的分成比例。
数字化采购模式 （自动化、可视化、标准化和可控化）
1.建立了自动之别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系； 2.自动化技术淘汰了人工操作，创新并优化了流程； 3.采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，降本增效极为显著。
人力资源
与竞争战略匹配的人力资源获取策略
财务战略（财务战略的选择）
融资渠道与方式
内部融资、股权融资、债权融资、资产销售融资
股利政策
固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策
产品生命周期不同阶段的财务战略
产品生命周期不同阶段的财务战略
基于价值创造或增长率的财务战略
第一象限：增值型现金短缺
1.高速增长是暂时的，则通过借款来筹集所需资金；
2.高速增长是长期的
途径一：提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢
提高经营效率：提高税后经营利润率、 提高经营资产周转率
首选战略
改变财务政策：停发股利、增加借款
途径二：增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金
第二象限：增值型现金剩余
加速增长（内部投资、收购相关业务）
分配现金剩余（增加股利支付、回购股份）
第三象限：减损型现金剩余
提高投资资本报酬率：提高税后经营利润率、提高经营资产周转率
降低资本成本
出售业务单元
第四象限：减损型现金短缺
彻底重组、出售
国际化经营战略
国际化经营的动因
寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产
国际化经营的主要方式
出口贸易
目标市场选择
传统方式（连续方式）
高新技术产品
发达国家：经济技术发展水平相类似的发达国家→发展中国家
发展中国家：环境类似的发展中国家→发达国家
初级产品和劳动密集型的低端产品：发展中国家→发达国家
新型方式（不连续方式）
高新技术产品：发展中/发达国家→发达国家→发展中国家
分销渠道与出口营销
特点：国际分销渠道比国内更复杂：国际分销渠道通常比国内分销渠道成本高； 出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售； 国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。
定价策略
偏高；接近；短期内低价甚至亏损；只要抵销变动成本之后还能增加利润出售。
对外直接投资
全资子公司
优点：完全控制日常经营；避免合营的利益、目标冲突。
缺点：可能得耗费大量资金；规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
合资经营
4个动机：1.加强现有业务；2.将现有产品打入国外市场；3.将国外产品引入国内市场；4.经营一种新业务
优点：减少投入；弥补跨国经营经验不足的缺陷；吸引和利用东道国合资方的资源。
缺点：合资各方目标差异；文化差异。
非股权形式：合约制造（OEM代工，ODM贴牌）、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链中企业的角色定位：（1）领先企业；（2）一级供应商；（3）其他层级供应商；（4）合同制造商
全球价值链的分工模式
分工模式：科层型、市场型、俘获型、模块型、关联型
三种基本方式实现：直接投资、市场交易、非股权形式（俘获型、模块型、关联型）
全球价值链与发展中国家企业升级：企业升级从易到难的 4 种类型——工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级
国际化经营的战略类型
国际战略
职能留在总部，只将销售生产职能放到东道国，总部严格控制产品和市场战略的决策权。
多国本土化战略
根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利得国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效应， 以获得高额利润。这种战略主要为了实施成本领先战略。
跨国战略
综合了多国本土化战略和全球化战略的做法
1.不仅母公司向子公司提供产品和技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术；
2.采取这种战略，能够运用经验曲线效应形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果；
3.跨国战略是目前为止被公认为是跨国公司的最佳战略选择。
新兴市场的企业战略
按照产业特性配置资源
全球化程度高： 全球协作分工程度高；跨国公司数量多；产品标准化程度高 本土企业优势资源： 适合于本国市场或者可以向海外移植
本土企业战略选择
防御者战略
1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。
2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。
3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
扩张者战略
1）保住本国现有市场，同时向其他市场扩张
闪躲者战略
1）与跨国竞争对手建立合资、合作企业。
2）将企业出售给跨国竞争对手。
3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争。
4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。
5）生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
抗衡者战略
1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
2）找到一个定位明确又易于防守的市场。
3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（例：进行重组）
4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。