导图社区 现代工作场所的管理基础
现代工作场所的管理基础，整理了管理外部环境和组识文化、全球环境下的管理、管理多样性、管理社会责任和道德的知识。
管理实践中，两种观点都有片面性 一方面，管理者的决策和行动受外部环境和内部组织文化的制约 另一方面，管理者直接影响组织的运营，理应为组织的生存和发展承担主要责任 因此，管理者既不是万能的也不是无用的。
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现代工作场所的管理基础
第三章 管理外部环境和组识文化
内外部对管理自主权的限制
1⃣️管理者对组织绩效（成败）的影响
管理万能论
管理者对组织成败负直接责任，对组织绩效负全责
管理象征论
成败很大程度归因于管理者可控范围之外
管理者影响组织表现的能力受外部因素的限制 +举例
管理者是管理和控制的象征，在组织中的实际作用受各种因素限制
现实是两种观点的综合
总分总
2⃣️外部环境对管理者的影响（限制与挑战）
External environment
影响组织绩效的外部因素（ 特点 长期稳定）
组成（pest+2 ）
宏观 静态
会罗列
对管理者的影响
具体，动态
工作和就业
好／不好→老龄化 经济萧条→影响工作岗位的数量和管理方式
利益相关者
stakeholders：指在同一组织环境下，受到组织决策和行为影响的各种相关者，包括顾客，竞争者 供应商 股东等（作用和反作用）
1⃣️管理者经营决策需要综合考虑利益相关者的诉求
2⃣️……良性互动有助于降低外部不确定性，减轻变化冲击组织灵活性，提高组织绩效
3⃣️影响组织投入资源的来源和输出产品服务的接收
加强利益相关者管理的原因
怎么管理：四个步骤
确定组织利益相关群体的范畴
确定群体潜在的利益关系
明确不同利益相关群体对组织决策和行动的关键性作用，即管理者在计划，组织 领导和控制时，充分考虑⋯对决策的影响
基于外部环境的不确定性和外部利益相关群体的关键程度，决定处理外部利益相关者的管理方式。…越高…越关键…，管理者越需要…建立伙伴关系
环境不确定性
Environmental uncertainty
变化程度
变化越频繁 环境不确定性越高，管理发挥越受限
复杂程度
环境不确定性矩阵
结合组织结构类型
组织文化对管理者的影响（限制与挑战）
定义：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的共同价值观，基本信念和思维方式等的总和
三个特征，七个维度
可感知 描述性 共享性
关注细节 （注重细节，强调精确） 结果导向 （侧重程度） 人本导向（管理决策的过程考虑人） 团队导向（强调集体合作） 进取心 （追求进步和竞争的程度） 稳定性 （维持内部工作状态不变的程度） 创新和风险承担（鼓励员工创新并承担风险的程度）
结合具体案例描述组织文化
强文化
组织成员高度认可并广泛共享，在行为方式上有较高一致性等组织核心价值观等
强文化的组织中员工忠诚度高（于弱文化的组织
～与高组织绩效和营运效率相关
弊：（范式）一定程度上压抑了员工创新性行为，不利于独立人格的培养； 在快速变化的外部环境中，难以灵活应对： 组织变革时的强大阻力
对员工 对组织 对管理者的行为（计划组织领导和控制的方式）
建立与延续
塑造途径（两句话）
1⃣️组织文化的初始来源通常反映了组织创立者的愿景➡️公司的创建者没有被先前的惯例或方法所限制，能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初的文化，而且绝大多数新公司规模都较小，这使得创建这个容易向所有成员灌输公司的愿景
2⃣️一旦文化得以建立一些特定的组织实践，就有助于维持该文化，例如在员工甄选程序中巴拉巴拉巴 。相互匹配
管理者的倡导
高层管理者的行为对组织的文化有主要影响通过自己的言行，举止可以建立明确的规范，从而在整个组织内传播，并对员工行为产生正向的影响。
组织成员的接受：社会化
1⃣️组织要通过社会化来帮助员工适应文化，让员工理解公司的文化，对顾客专业和热情。 2⃣️社会化，能使新员工快速熟悉组织文化适应工作。
员工学习组织文化的方式（四个）
故事
仪式
物质象征
语言（黑话）
文化对管理者的影响
对管理者决策（计划组织领导控制）图表3-9
这五个点。经常作为整体框架，来说明组织文化的特点和重要性。
当代的组织文化（趋势/问题）
创造创新文化
挑战和参与➡️自由，信任开放➡️ 创意时间➡️快乐，冲突解决（组织利益）讨论➡️ 承担风险
创造响应顾客的文化（五个）
助记：聘用…员工➡️创造…工作环境➡️要求员工授权➡️减少不确定性➡️培训➡️持续重视
员工类型：雇用性格和态度与顾客服务一致的人（符合条件）
工作环境类型：1⃣️创造友好活跃的组织工作环境，避免僵化的规则和程序2⃣️强化员工对满足顾客需求的业务活动的控制力。
授权：给予员工相对自由的决策权，保持工作灵活性。
角色阐述 ：展开持续培训，减少员工工作不确定性。
持续满足顾客期望：侧重顾客满意度持续强化对目标市场的重视程度。
职业精神与组织文化
workplace spirituality
由于当代生活方式…是一种对归属感，参与感 与个人价值观符合的有意义的生活渴求。工作场所➡️谈职业精神的组织
定义：指强调在组织环境中挖掘个体价值，提倡员工从事有意义的工作并达成组织目标的组织文化
（拥有职场精神的）组织特点： 1⃣️强烈的目标感（强调超越组织利润的其他价值目标：保护环境建设员工等） 2⃣️对个人发展的关注（承认个体价值，致力于员工学习 长） 3⃣️信任开放（管理者不害怕承认错误，员工相互之间等 4⃣️重视员工授权（管理者相信员工能够做出周全和认真的决策） 5⃣ 对员工意见的包容
第四章全球环境下的管理
全球观
国家狭隘主义
三种全球化态度
民族中心论
ethnocentric attitude:相信母国的做法是最佳方法和行为，不相信外国员工
多国中心论
Polycentric attitude:东道国知道运营企业的最佳工作方法和实践
全球中心论
Geocentric attitude:寻求全球范围最佳人才和方法
要求消除狭隘的观点，发展对跨文化差异的理解
全球环境
全球贸易
全球经营
跨国企业：multinational corporation
多国化企业（因地制宜，思维本土化 满足当地市场需求）
全球企业
无国界组织
组织国际化的方法
全球采购（global sourcing):利用最低成本以增强竞争力 出口（exporting)进口（importing) 许认证经营（licensing）-最初由制造业企业使/特许经营（franchising)-品牌授权 战略同盟（获得全球市场经验之后直接对外投资）-建立伙伴关系，共享资源
合资企业/外国子公司
在全球环境下管理
政治/法律环境
经济环境
文化环境
霍夫斯泰德的文化评估框架
5个民族文化维度
个人主义和集体主义
权力差距
接受权力分配不平等程度的尺度
不确定性规避（高/低）
1⃣️描述人们承受风险和非例行情况的程度。 2⃣️倾向体现组织对于风险的态度，影响组织业务活动结构化的状态。 3⃣️高不确定性规避特质的组织比…更多规章制度等制度化流程，强调任务导向工作和程序化决策，以降低不确定性风险对于组织造成的潜在破坏
男性气质与女性气质
长期与短期导向性
长期导向（的文化和社会）：面向未来，动态观点，节俭和储备
短期：着眼于眼前利益，注重传统。在管理上表现为此时的利润，对下级考绩时间短
Global 评估框架
九个维度
当今世界的全球管理
全球化➡️开放性挑战
管理全球员工的挑战
工作方式，语言障碍，薪酬水平➡️产生冲突
管理问题
解决方案
文化智能：culture intelligence
文化意识和敏感性技能
全球心智：global mindset
智力资本
国际业务知识
心理资本
具备开明思想
社会资本
与不同的人建立联系和信任关系的能力
第五章 管理多样性
多样性基础
在于公民权利立法和社会正义
员工多样性（workforce diversity ):指除具备团队共同特质外，员工存在个体差异，导致组织内部成员不同和相似的程度情况。
使得组织中的人不同和相似的方式
表层多样性
可识别差异
深层多样性
深层次差异（deep-level diversity)
管理员工多样性的意义
人力资源层面
1⃣️帮助组织保留内部，吸引外部多元化人才 2⃣️充分利用员工为组织所带来的知识和才能 3⃣️提高团队问题解决的质量。（拥有多元化背景的工作团队可以带来更多具有创造力的想法和解决方案）
组织绩效层面
1⃣️与高离职率 缺勤和法律诉讼相关的成本降低，提升组织营运效率。 2⃣️提升问题解决能力和系统灵活性。 3⃣️要求组织的流程和程序具有更多的适应性和包容性，有助于达成高绩效。
优势：成本节约和组织运行改进
战略层面
预测市场需求，提高销售额和市场份额（拥有多元化员工的组织可以更好地预测和响应变化的消费者需求。 对市场的理解加深，提升了针对不同顾客更好的营销能力）
驱动创新观念，提升潜在的竞争优势。
塑造组织高尚，有道德的良好形象。 （员工多样性被视为高尚和有道德，这是正确的事情）
不断变化的劳动力队伍
社会津贴项目的高要求带来的经济挑战；退化的劳动力供给-老龄化；降低的全球总储蓄率。
管理者和组织需要理解这些变化
员工多样性的类型
年龄；性别；种族和民族；残疾或健全；宗教；性取向和性别认同；其他类型。
管理多样性的挑战
个人偏向bias—--prejudice偏见➡️原因：stereotyping刻板印象;➡️导致：discrimination 歧视
玻璃天花板效应glass ceiling：阻碍个体晋升的无形限制。
员工多样性管理的创新举措
法律方面 ：管理者有效管理多样性员工的过程需要了解法律范围内的可为和不可为。
高管对多样性的承诺：
1⃣️管理者应在组织目标和战略中融入多样性和包容性特 2⃣️企业各个层面均体现多元化特征。 3⃣️确保多样化的程序和政策到位，提高员工满意度。 4⃣️强调多元包容的组织文化。
指导 ：mentoring
多样性技能训练 : diversity skills training
员工资源团体/员工网络 : employee resource groups
由某种特性维度所连结，由员工自发形成的集体。 为少数的多元化群体提供利益发生的机会。
第六章 管理社会责任和道德
社会责任
企业是否应参与社会事务？
影响因素：企业规模、行业、经济条件、和监管环境等
通过研究社会责任投资SRI看待社会参与和经济绩效→社会屏障筛选（social screening)→ 企业的行为不会损害其经济效益
企业发展会面临政治和社会压力，管理者可能需要在管理过程中（计划 组织 领导和控制）考虑到社会问题和目标
社会义务（～obligation)⬇️
古典观点classical view： 管理（企业）的唯一社会责任是利润最大化⬅
企业为了履行特定的经济和法律责任而从事社会活动
社会响应(～responsiveness)
企业为满足普遍的社会需求而从事社会活动
社会责任(～responsibility)
企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动
社会经济学观点（socioeconomic view):管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利
绿色管理和可持续性
组织进行绿色管理的方法
法律方法（线绿
只做法律要求的事（社会义务）
市场方法
满足顾客对环境友好产品的需求（社会响应）
利益相关者方法
组织努力满足各种利益相关者的环境需求（社会响应）
激进主义者方法（深绿）
组织寻找方法保护自然资源（社会责任）
绿色管理行动的评估
ISO14000（环境管理）；ISO9000（质量管理） 全球100家最可持续企业名单
管理者与道德行为
道德（ethics 定义：明确决策和行为对错的原则 价值观和信念
决定道德和不道德的因素
道德发展阶段（三个层级，六个阶段）
结论：1⃣️人们按顺序经历这六个阶段 2⃣️道德发展不一定是持续的 3⃣️大多数成年人处在第四阶段，倾向做出道德行为
道德成规前期
特点：基于外界带来的个人后果进行选择
1⃣️为避免物质惩罚遵守规则
2⃣️与直接利益相关时遵守规则
惯例时期
特点：道德来源于维护预期秩序和满足他人期望
3⃣️做他人期望的事
4⃣️通过履行义务维持惯例秩序
原则时期
特点：个人摆脱群体或社会权威，形成自己的原则
5⃣️不论他人的权力和价值观是否符合大多数人的看法，都持尊重态度
6⃣️不论是否违背法律，都遵循自己的道德原则
个人的道德判断对外界影响的依赖减少 变得内在化
个人特点
价值观
关于对错的基本信念； 多种观念的集合； 影响着人们处理问题的方式和采取的行动
人格
自我强度ego strength
1⃣️指一个人信念的力量 2⃣️自我强度高的人，道德判断和行为更加具有一致性
控制点locus of control
1⃣️指人们相信自己能够能够控制事物的发展和结果的程度 2⃣️内部控制者相信自己能够控制事情的发展和结果，靠自己的标准指导行为并承担后果 3⃣️外部控制者认为：外界的因素（运气，他人影响等）决定事情的成败，不愿承担责任
结构变量（四个）
组织结构设计
组织的规定、监管等能够影响员工的道德选择
组织目标
通过设定目标 指导、激励员工；不合理的目标容易导致不道德行为
绩效考评系统
只注重结果的考核标准容易导致不道德行为，同时要注重结果和过程
奖励分配流程
基于特定目标的奖惩容易导致不道德行为
组织文化
组织文化的内容和强度会影响道德行为； 与管理者行为一致的、强文化支持的高道德标准，更有益于员工实施道德行为
通过共享价值观形成的组织文化可以引导员工完成工作的方式
高风险承受力，高包容性和强管控力的组织文化有助于形成较高的道德标准
公开质疑可以遏制不道德行为的产生
基于价值观的管理values-based management 价值观➕组织文化（管理者）: 1⃣️价值观定义➕基于价值观的管理比用严格的规章制度约束人的行为的管理方式更为内化，可以从根源上鼓励和引导有道德的行为；共享的组织价值观有助于传达管理者的想法和决策，塑造员工的行为，培养良好的团队氛围和凝聚力（价值观能动作用） 2⃣️管理者的行为更具有示范和引导作用…，与管理者行为一致的，强文化支持的高道德标准有益于员工实施道德行为（管理者能动作用） 3⃣️关键是将共享价值观融入组织实践，管理者应该在制定决策和开展工作的过程中始终保持行为与信念一致，通过强文化、高的道德领导力，公开透明的组织程序等进一步落实价值观，避免价值观管理成为空想（相结合）
问题强度（严重性）
1⃣️道德问题本身的强度是影响道德行为的最终因素
2⃣️判断问题强度的标准：a.社会共识度；b伤害可能性；c:结果的急迫性; d.伤害严重度；e.接近程度；f.结果集中性
决定是否遵循道德的调节变量
鼓励道德行为的方式
员工选择
道德准则和决策规则
高层领导力
工作目标和绩效评估
道德培训
独立社会审计
保护机制
社会责任与道德问题
管理道德疏忽与社会失责
社会企业家精神
促进积极的社会变革
第七章 管理变革和创新
