激励理论

高级经济师激励理论，激励是通过满足员工的需要促使其努力工作，达到实现组织目标的过程。本质是激发、鼓励、调动积极性、主动性、创造性的过程。

组织激励

• 需要、动机和激励
  • 概念
    • 需要——当一个人缺乏或期待某种结果产生的心理状态。
    • 动机——人类从事某种活动或为某个目标付出努力的意愿，是否采取行动取决于目标能否满足人的需要。
    • 激励——通过满足员工的需要促使其努力工作，达到实现组织目标的过程。本质是激发、鼓励、调动积极性、主动性、创造性的过程。
    • 关系——需要是动机产生基础 ，未满足的需要是激励的开端，而满足的需要是激励过程的完成。
  • 类型
    • 内源性动机（内在动机）——行为的本身，当采取行动后能带来成就感或感到有价值
    • 外源性动机（外在动机 ）——行为的结果，当采取行动后获得物质、报酬或避免惩罚
• 激励理论
  • 内容型激励理论
    • 需要层次理论（马斯洛）
      • 五个需要层次
        • 生理需要——最原始的、维持生存的物质性需要
        • 安全需要——身体安全（健康、脱离危险关注环境）、经济安全（退休金、不解雇、舒适退休）
        • 爱与归属的需要——社交需要，亲情、友情、归属感、被接纳等
        • 尊重的需要——外在尊重（认同、地位、受尊重），内在尊重（自尊心、成就感、自主权）
        • 自我实现——创造自由的需要，做有意义有价值的事情，实现个人理想的需要
      • 观点
        • 需要层次关系逐层递升，基本需要满足后，高层次需要才能依次出现和满足（下一层级需要得到满足后个体才会追求上一层级需要）
        • 同一时期内不同层次需求可以并存（人均有这五种需要），高层次需要实现后，低层次需要仍然存在，只是对行为的力量减轻而已（不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同）
        • 已经获得基本满足的需要就不具有激励作用了，没有满足的需要是激励关键
      • 管理上的应用
        • 如果基需满足，继续对低需激励效益递减；但满足高层次需要，激励效益提高
        • 管理者考虑员工特殊需要，即主导需要，为该层次需要满足提供条件
        • 考虑不同层次需要，为每一层次设计激励措施
      • 对该理论的评价
        • 需要不呈阶梯关系，不是某种需要得到激励后就不具有激励作用了，也不是低需满足后高需才有激励作用。理论较为呆板，不适用复杂多变的实际环境。
    • ERG理论（奥尔德弗）
      • 核心需要
        • 生存需要——全部生理需要+部分安全需要
        • 关系需要——部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊重的需要
        • 成长需要——部分尊重的需要+全部自我实现的需要
      • 独特之处
        • “挫折-退化”观点，高需不能满足，满足低需的欲望就强烈
        • 各需同时具有激励作用，多需可一次激活
        • 理论灵活变通，补充了马斯洛理论不足，更全面的反映了社会现实。
    • 双因素理论（郝茨伯格）
      • 双因素
        • 激励因素——只有令人满意的因素才能起到激励作用。如工作本身、责任、晋升、成就感、别人的认可等因素
        • 保键因素——令人不满的因素虽然去除，但并不一定就令人满意，因为这些因素只能消除不满，属于保健因素。如人际关系、工作环境、工资、组织政策、监督方式等因素
      • 与需要理论联系和区别
        • 联系——激励因素对应需要层次理论的高级需要，保健因素对应基本需要
        • 区别——需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标和诱因。
      • 在管理上的应用——利用工作本身对员工的价值等激励因素激发工作热情；注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪
    • 三重需要理论（麦克利兰）
      • 概念、特点、特征
        • 成就需要——概念：把个人对成就的需要看的比金钱更重要，是追求优越感的驱动力；特点：选择一定程度的风险，具有责任感，得到及时反馈；特征：事业心强，只关心业绩，不一定带好团队。好员工，非优管理者
        • 权力需要——概念：具有控制他人，让别人顺从自己的欲望；特点：喜欢支配、命令他人，喜欢竞争、影响力和地位，因为希望匹配权利，通常追求出色的成绩；特征：杰出的管理者有较高权力欲望，地位越高权力需要越强
        • 亲和需要——概念：保持社会交往和人际关系和谐的重要条件，寻求与别人建立友善人际关系；特点：喜欢被夸奖和重视被别人接受，看中友谊和合作；特征：管理上努力维持关系，有时以牺牲工作为代价。易被影响，被管理者角色
      • 在管理上的应用——对员工实施激励时，需考虑三种需要的强烈程度，以便提供满足需要激励措施
  • 过程型激励理论
    • 期望理论（弗罗姆）
      • 概念——以某种方式行动的倾向的强度取决于期望该行为带来给定的成果的强度，以及该成果对于行动者的价值或吸引力
      • 公式——动机=效价*期望*工具性
      • 核心要素
        • 效价——对目标的估价（需要多少报酬），报酬对满足员工的价值（即个体对报酬的偏好程度），是得到报酬的愿望的数量表示
        • 期望——实现目标可能性的概率估计，是一个人的经验判断努力工作能够完成任务的信念强度
        • 工具性——也叫关联性，是个人对绩效与奖励之间关系的估计，是员工对完成任务就一定可以获得报酬的信念
      • 特色——只有员工重视奖赏，知道达标可能性、方法以及达标和奖赏间关系，才有高动机
      • 在管理上的应用——三因素可多种组合，最强动机组合是高的正效价、高期望、高工具性
    • 公平理论（亚当斯）
      • 内涵
        • 人们工作的动机不仅受到所得的绝对报酬（实际收入）的影响，而且还受到相对报酬（即与他人相比较的相对收入）的影响
        • 员工习惯将自己的产出与投入比率与他人（对照者）的产出与投入比率相比较
        • 员工所比较的投入产出比率是主观的自我知觉，并不是客观测量的结果
        • 员工与雇主交换过程种涉及2个重要因素：投入，员工向组织付出的，教育、创造力（智力）、时间、努力程度、自理、忠诚和承诺、工作经验以及工作绩效（工作结果）等；产出，员工从组织中得到的，包括工作安全（如不解雇承诺）、工资和奖金、额外福利等
      • 横向和纵向比较
        • 纵向比较——有组织内自我比较和组织外自我比较，适合薪资水准、教育水平比较低的员工
        • 横向比较——组织内他比和组织外他比，适合薪资水准、教育水平比较高、视野比较开阔，依据的信息比较全面的员工
      • 恢复公平的方法
        • 辞职——脱离不公平环境或组织
        • 改变对照者的投入或产出——施加压力谋求自己报酬或降低他人报酬
        • 改变自己的投入或产出——增减时、增减量、增减质，不再努力或要求加薪
        • 改变对投入或产出的知觉——得出比较对象更有经验或工资更努力结论
        • 改变参照对象——重新选择自己觉得公平的参照对象
      • 在管理上的应用——组织应确保不同员工的投入/产出比大致相同；对于有不公平感的员工应予及时引导或调整报酬
  • 改造型激励理论
    • 强化理论——人的行为受外部环境所影响控制，行为结果对行为本身有强化作用；是一种行为主义观点，重视环境对行为的影响。并不关注人的内在心态，只注重行为及其结果。
• 激励理论在实践中的应用
  • 参与管理
    • 概念——发挥员工专长、提高兴趣、促进管理者与员工沟通，利于决策执行。实质是下属人员分享上级决策权
    • 参与形式
      • 参与形式——参加咨询委员会或政策制定小组、参与工作决策或新员工甄选、共同设定目标及集体解决问题等
      • 参与管理的重要形式——质量监督小组（质量圈）：常见参与管理模式，8-10位员工和1名督导员组成，每周1次定期集会，占用工作时间讨论难题、分析原因、提出方案、监督执行。管理层具有最后决定权，小组成员必须具备分析和解决质量问题能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略
    • 将权力与员工分享的理由——工作复杂时，管理人员无法了解工作细节，让员工参与，让了解情况者有所贡献；工作任务相互依赖度高时，通过与相关部门协商达到一致产生的决定，更易推行；使工作显得更有趣、更有意义；参与管理能为员工提供内在奖赏；让参与者有认同感 ，更利于决策执行
    • 推行参与管理的条件——要有充裕的时间来进行参与；要有参与的能力；参与的问题必须是切身相关；必须有适合的组织文化支持；应保护员工和管理者的地位和权力不受威胁；员工的参与需要。
    • 参与管理与激励理论的关系——符合双因素理论主张，提高工作本身激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策机会；ERG理论，参与管理有利于满足员工责任感、成就感、认同感、成长以及自尊需要。
  • 目标管理（MBO）
    • 概念——以组织上下共同参与制定具体、可行而且能够客观衡量的目标。目标设定可自上而下也可自下而上，两个过程相结合形成环环相扣的目标管理体系，使每名员工都有明确可行的与部门组织目标密切相连的 目标。员工目标实现，组织目标实现，整体目标实现。
    • 目标管理要素——目标具体化，明确、具体的描述预期结果；限期完成，规定目标完成的时间限制；参与决策，制定目标时涉及群体参与制定，共同衡量实现进度；绩效反馈，不断给予实现目标或接近目标成都反馈，及时了解进展，自我督促矫正，实现目标
    • 实施的效果——实施效果并不总是符合管理者期望，主要原因是：管理者的期望过高或不愿以工作结果进行奖励；在执行中缺乏高级管理者支持。
  • 绩效薪金制
    • 绩效薪金制——将工作绩效结果与报酬相结合的一种激励方法；有工作奖金、利润分成、计件工资、按利分红等形式；可以分为个人绩效、部门绩效、组织绩效等类别；实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础；可以有效减少管理者的监督工作，通过工作结果与报酬相结合，员工更加自发的工作；期望理论密切相关。
    • 斯坎伦计划——“老子合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度，融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。不可缺少要素：设置一个委员会和制定一套分享成本降低所带来收益的计算方法。成败在于劳资双方能否彼此依赖，以及组织中员工对这一制度是否有很强认同感。