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人力资源

人力资源知识导图，本图适用与考研公司使用。人才库是企业人才资源的蓄水池，为企业源源不断输入业务发展所需各类的人才；在招聘过程中，许多候选人由于各种原因未能入职或者未接受OFFER。

编辑于2023-05-24 22:54:59 北京市

小快乐

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人力资源

人力资源信息化HR分析方案汇报

1、中国人力资源信息化的未来6大趋势

趋势1：一切运用皆公有云

公有云：

指第三方提供商为用户提供的能够使用的云，公有云一般可通过 Internet 使用

价格低廉、系统稳定、更新快、使用便利

趋势2：一切应用皆在元数据

元数据：

又称中介数据、中继数据，为描述数据的数据

企业发生快速变化时，只需要修改元数据而不用修改代码和业务逻辑

趋势3：从以HR为中心转向以员工为中心

更加关注员工的需求，制定各自激励机制、员工关怀

实现员工通过自助平台或移动端，就能够完成各种人力资源业务的在线参与

趋势4：移动化、社交化在企业应用中越来越广泛

通过员工自助服务让HR与每个员工进行对话，加强用户粘性

员工使用门槛低、体验效果好

趋势5：从注重管控和考核转变为员工激励、培养与发展

信息系统用过人才画像和人才识别技术，构建企业完整人才档案、保证企业人才供应，方便快速找到内外部人才

趋势6、极速实现信息化

2、实现人力资源信息化对企业的意义

1、有利于资源的有效对接

日常琐碎的事情由系统办理

快速查阅数据，了解企业健康状况

入离职率、人才保留率、发薪占比等

2、信息化使管理过程的档案储备更加完善

3、信息化的管理可以提升管理效率，节省开支

无纸化办公，节约纸张

在线沟通，降低沟通成本

4、信息化为企业树立了一种全新的管理观念

5、有效降低企业直接成本

合理安排用人规模、控制人工成本、提高时间利用率

在线人才测评

招聘中使用，确保匹配度

性格、岗位

用工风险评估

相关权限和规则设置

HR、上级领导等管理员的管理范围和模块权限

员工管理模块的员工属性字段

人事提醒规则

组织架构、岗位管理

招聘简历助手、招聘渠道、面试信息等

审批表单与流程

员工自助服务

社保公积金自主参保方案

考勤规则

薪酬计算规则

4、系统的使用培训

供应商工作时间内能够在线、远程答疑、云端管控

使用前的讲解与培训

5、数据的梳理与导入

6、分步进行模块实施应用

先导入基础模块

人事档案、招聘、考勤

文档共享、通知公告

再导入薪酬、绩效、社保模块

7、确认预期

四、系统的运行与维护

五、系统实施的总结与效果评估

系统使用的顺畅度

企业需求改善情况

迁移成本

运维成本

工作准确度

工作效率提升程度

5、人力资源数据分析

1、员工管理类

数量统计

员工人数统计

各部门人数统计

增长率统计

变化统计

入离转调

员工结构统计

各部门、岗位、职级等结构分布

学历

年龄

司龄

可使用表格进行描述性统计

员工管理统计

离职率统计

整体离职率

各部门各岗位离职率

离职人员司龄段

离职原因

主动还是被动，细化分类

调岗、异动、晋升、降职

员工满意度调查

因子分析法

几个相关变量归于1个因子

交叉分析法

同一维度，不同部门的评价

2、人力资源职能类

招聘管理

招聘成本

招聘渠道成本=该渠道周期内总费用/入职人数

包括简历下载、年度会费、推广等费用

渠道推广成本=推广费/入职人数

岗均差旅费=招聘周期内差旅费/差旅招聘人数

人均招聘成本=招聘成本/到岗人数

过程管理统计

邀约面试、到面、面试通过、入职等

使用漏洞图分析

从数量、比率、时间3部分分析

招聘及时率=预计当期招聘周期天数/（启动-结束招聘周期天数）

招聘需求满足率=入职人数/需求人数

招聘渠道分析

有效性分析

简历有效率=合格简历数/主动投递简历数

邀约有效率=到面数/邀约数

整体有效率=入职数/投递简历数

录用人员管理

培训管理

培训员工数

培训费用

费用总额=内训费用+外训费=岗前+在岗+脱产

人均培训费用=周期内费用/周期内员工平均人数

培训效果评估

平均培训满意度

培训测试通过率=通过人数/参训人数

培训讲师管理等

绩效管理

3、人力资源发展指标

基础数据

人才素质统计

岗位职级、学历、职称等

人才梯队数据

储备干部数、占比情况

储备干部学历符合率

储备干部历练等

人力资源效率统计

劳动生产率（单位时间内生产的产品数量）

万元工资销售收入

万元工资净利润

人力资源管理风险点框架总结

入职阶段（7个）

1. 入职时间

2. 提供担保

3. 欺诈

4. 告知义务

5. 撤销录用通知书

6. 聘用未解雇或竟业禁止限制员工

7. 就业歧视

在职阶段（22个）

1. 未签书面合同

2. 拖欠和克扣工资

3. 工资标准

4. 高温津贴

5. 职业病岗位津贴

6. 年终奖

7. 绩效奖金

8. 带薪年休假

9. 节假日

10. 产假、陪产假

11. 考勤

12. 加班

13. 停工留薪期工资

14. 工伤假

15. 工伤后劳动合同到期

16. 工伤后到达法定退休年龄

17. 一次性伤残补助金

18. 职业病工伤与人身侵权竞合

19. 工伤协议

20. 免除社保协议

21. 奖惩规定

22. 自主调岗

离职阶段（20个）

1. 离职程序

2. 经济补偿金计算

3. 竟业禁止

4. 协商解除

5. 严重违纪解雇

6. 严重失职解雇

7. 解雇程序

8. 试用期不符合录用条件解雇

9. 不能胜任工作解雇

10. 客观情况发生变化解除

11. 医疗期满不能从事原岗位工作

12. 能否提前30天申请离职

13. 离职申请是否可以撤回

14. 经济性裁员

15. 未足额支付工资被迫解除

16. 未提供劳动条件被迫解除

17. 未足额缴纳社保被迫解除

18. 企业破产、注销、解散、停业

19. 劳动合同期满特殊情况

20. 再约终止权

其他情形（7个）

1. 劳务用工

2. 劳务派遣

3. 女职工退休年龄

4. 达到退休年龄的用工性质

5. 退休员工工伤处理

6. 员工损害赔偿责任

7. 劳动关系确认

HR人力资源招聘渠道方法

1、人才搜索的核心——建立链接

1、人：

熟人

案例：

阿里18罗汉

徐庶走马荐诸葛

靠谱

中心节点的人

掌握资源的人

关系找人是否靠谱？

怎么通过关系找人？

梳理关系

手机通讯录+QQ+微信通讯录

用excel表格梳理

样表：

4个圈子

血缘圈

亲戚介绍

地缘圈

老乡

校友

战友

同事

同行圈

同行

会员

客户

供应商

朋友

同道圈

群友

会员

多混圈子

行业圈子，深耕一个行业，积累人脉

技能水平、能力相近时

资源多的胜出

记录相关信息

怎么找关系？

1、拉人入伙

攒局

多参加各种社交活动

组织各种线上线下活动

顺便聊天说一下自己最近需要什么样的人

电话/邮件

刷朋友圈

注意软文的写作

好内容才能刷爆朋友圈

发值得人家羡慕，值得自己炫耀的内容、图片

比如公司福利、活动展示等

标题有吸引力

借鉴APP运营推广

有奖内部推荐

如：

抽春节回家机票、手机……

春节机票，一”荐“领取

点击查看抢票秘籍

如：

红包墙+瓜分10万大奖

如：

积分的玩法

”即时激励“

转发即可获得积分

朋友帮忙转发获得积分

参考APP运营推广

利用第三方工具开发

积分兑换

利用”积分商城“兑换礼品

广而告之

1、找群主交朋友，了解群规，不乱发广告

找到帮助群主问题的点

2、请求用人部门领导、大咖加群

通过分享知识、经验，解决问题提高知名度，积累人脉

2、如何拓展人脉

1、参加活动

2、参加沙龙分享

3、技能PK

4、在线分享

5、展会演讲

人力资源部搭台子

帮助用人部门积累人脉

3、怎么找到组织

QQ、微信搜索加群

2、网络：

搜索引擎

社交网络

LBS（基于位置的服务）搜索

怎么通过网络找人

1、搜索

基于简历库搜索

后台搜索

招聘网站后台

人才库

公司建立人才库

简历交换

同行之间的交换

注意个人信息的泄露，侵犯个人隐私

事前，询问求职者意愿，是否愿意被推荐

list搜索

基于搜索引擎搜索

定向挖掘人才，搜对方的公司

搜招聘渠道

网络招聘、猎头

基于社交媒体的搜索

脉脉

领英

基于LBS搜索

附近的人

赤兔（领英的小弟）

勾搭

2、传播

网络视频

抖音、快手等直播平台

网络媒体

自媒体

社交媒体

论坛贴吧

3、场景：

利用场景

人才孵化基地的咖啡厅

求职、找项目的集中地

目标人才集中地的餐厅

如，互联网公司、金融公司集中的园区餐厅

例子：

与餐厅、咖啡厅合作

产品经理套餐

产品经理名片即可免费兑换

我们买单，餐厅、咖啡厅多挣钱，候选人获益

多赢

目标人才所在地拉横幅、发广告

创造情景

开展行业人才高峰论坛

开展对应的交流沙龙

举行专场的校园招聘会

理想场景=候选人集中+需求集中

2、找牛人的核心秘籍

1、老板足够重视

2、足够的时间

案例：小米的雷军

70%的时间在找人

3、技能过硬

4、激励到位

对HR的激励

招聘佣金

入职人数×差异系数×基础金额/人×团队招聘完成率×加速系数

差异系数：

根据招聘职位的难易程度确定

如专员级为1，主管级为2，经理级为3……

基础金额：

如50元/人、100元/人

团队招聘完成率：

防止内部竞争，鼓励团队内部互帮互助

加速系数：

提前完成招聘的情况

总额要与工资比例挂钩，有一定的吸引力

如月薪5K，奖金1K

猎聘奖金

3、校招怎么宣传找人

1、找就业办、老师，送礼品

校招中核心关键人

掌握资源，知道学生的优劣

2、找学生会干部，给予奖金帮忙宣传

3、做好宣讲会

4、打造雇主品牌

公司老员工回校宣传

企业人力资源部门人才库建设方案

定义：人才库

作用：

人才库是企业人才资源的蓄水池，为企业源源不断输入业务发展所需各类的人才

现象：

在招聘过程中，许多候选人由于各种原因未能入职或者未接受OFFER

原因：

职位不合适

距离远

有更好的机会等

措施：

建立人才库

数据背景

主动求职者

占25%

被动求职者

占75%

措施：主动接触求职者

养鱼：

提前把行业内的候选人纳入人才库，长期的联络与维护

引鱼：

不管再稳定的候选人，一年总有那么瞬间想跳槽

长期的维护，让他这个时候想到你

钓鱼：

公司出现职位空缺，HR去人才库寻找到合适的候选人，快算把候选人推荐到相应的职位

前期有沟通与了解，节约了再次沟通成本

人才来源

过往公司留存的简历

公司内部员工群

校园招聘

你招聘到的人

必须给予应聘者良好的品牌印象

工具选择

基数很大

QQ用户多，几亿

功能强大

定时生日祝福

推送职位给候选人

办公属性

大部分人会使用QQ办公

如何用QQ管理人才库

分类

按所招岗位分组

有针对性推送招聘信息

备注

姓名

网站

岗位

联系方式

运营

内容运营

QQ空间的说说、相册、日志等推送企业与行业信息

让求职者看到信息，建立初步信任，缩短招聘周期

如何活跃人才库

线上

不定期推送行业信息和节日祝福

不定期展示企业文化

企业活动照片等

根据QQ空间提示的应聘者生日信息，及时发送祝福

关注应聘者更新的说说，点赞给予认可

线下

组织线下的茶话会、书友会等各种交流会

组织爬山、夜跑、聚餐等活动

感悟

认识和了解潜在的求职者

坚持

用心

用心坚持

把人才库做成地方性的行业招聘网站

评分及评语

评分

8分

评语

开拓了招聘者的思维，有如下三个方面6点评价：

适用性：

1、课程适合猎头、招聘网站及大型公司的同学借鉴实操；

2、工作量比较大，建议各位为了积累人脉资源，可以当成兴趣爱好去经营.

课程亮点：

1、用淘宝运营推广的思维做招聘，维护客户并进行推广；

2、无声胜有声，灵活变通，注重归纳总结。

不足之处：

1、缺少实际案例及相关数据，说服力力度不够；

2、本课程为提示总结性大纲，需要完善细节，如人才库简历的实际案例。

人力资本转型说明

人力资本管理转型六条转型主线说明

人力资本基础管理转型，主要包括岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系三大基础管理体系的转型。

人力资本战略规划，主要通过确立转型期企业的人力资本管理规划和核心人才规划来支撑企业战略转型的需要。

人员能力转型，主要包括领导力管理体系、专业能力管理体系、职业发展管理体系与学习管理体系四方面的转型。

人力资本管理运营模式转型，主要通过人力资本运营模式的改变来提升人力资本服务的效率和质量。

组织文化转型与变革管理，主要通过文化转型与变革管理来推动企业业务转型的成功。

人力资本管理信息化转型，主要通过IT信息系统的建设来推动人力资本成果的落地。

人力资本管理转型的主要服务领域

人力资本管理转型整体框架

商业蜕变

快速扩张中的企业

建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划

针对性地建立一套人才的选、用、育、留的体系

快速发展中的民营企业

搭建起适合其持续发展的人力资本管理体系

分支主题

建立起适应全球化发展的人力资本管理模式，提高传统人力资源从业人员的意识和水平以满足企业迅速发展的需要

人力资本战略规划

两个维度

体系

人力资本管理体系规划

识别出在新的战略意图

系统性审视内部组织及人员的现状水平

人

核心人才战略规划

如何获得这些人

制定核心人才战略规划

需要多少人

分析核心人才差距

需要什么人

盘点人才现状

人力资本基础管理转型

人力资本基础管理

绩效管理体系

比较绩效

多元化目标

兼顾业务目标、管理目标和员工成长目标，关注员工的个人发展与企业发展的结合。

目标承诺

员工由被动接受变为主动承诺，上下级充分互动讨论，实现组织和个体目标的一致

战略承接

薪酬管理体系

宽带薪酬体系

确定企业薪酬总额控制策略，将企业的发展和收益与人工成本的控制结合起来。

不同层级、不同人群全面薪酬（Total Reward）的针对性设计，将不同类别、不同层级的员工薪酬分别与市场对标，从而确立企业的薪酬定位

全面薪酬体系（Total Reward）

生活与家庭（Your Life）

健康与福利（Your Health）

职业发展（Your Career）

收入（Your Money）

岗位管理体系

对同一族群中的岗位职责和专业相似性进行分析形成岗位序列

对企业价值链的分析形成岗位族群

人员类别

岗位类别

人员能力转型

学习管理体系

企业大学的筹划

企业大学在人才培养方面能够体现出规模效益，企业不断投入成本的压力相对较小。

E-learning学习系统的打造

3E培养手段的引入

经历（Experience）

互联（Exposure）

结合教育（Education）

学习资源的丰富

采取3B （买建借Buy， Build， Borrow）的策略，

学习管理机制搭建

学习效果的评估

学习活动的线上和线下实施

学习资源的准备

学习需求的规划

学习需求的获取也要自下而上听取员工声音

学习需求要紧密承接企业转型的战略主题

职业发展管理体系

职业发展理念明确

职业发展工具

职业发展通道设计

职业发展管理闭环机制的构建

建立职业发展与人力资本管理其他机制的联动关系

专业能力管理体系

专业能力提升策略

专业能力认证

专业能力标准的建立

将专业能力发展与员工职业发展建立衔接

领导力体系

选用育留管理机制

领导力提升方案的制定

领导力现况的盘点

领导力模型的建立

人力资本管理运营模式转型

人力资本共享中心

劳务合同签订

薪资福利计算

员工档案

企业总部为主进行统一建设的为多

人力资本业务合作伙伴

专家团队保持密切沟通

提供各种人力资本咨询服务

承接总部各种人力资源制度和方案

深知一线员工和管理者在人力资本管理方面的诉求

主要建立在企业的业务区域或者事业部

人力资本专业团队

人力资本管理方案的研究与开发工作

制定各种人力资本管理的政策与制度

组织文化转型与变革管理

人力资本管理信息化转型

集成方案详细设计

基础管理体系

绩效管理

绩效监控

绩效评估

绩效模块管理

绩效指标设计

员工薪酬体系

财务过帐

薪酬核算

薪酬结构管理

公司的岗位体系

人事事件

员工主数据管理

组织架构

空缺管理

职位等级管理

职务/职位管理

组织结构维护

人才开发

培训与开发

培训资源管理

培训课程体系

职业生涯规划

培训评估

培训需求与计划

能力发展

能力评估

领导力管理

能力模型定义

人力资本战略规划

分析模块

组织KPI绩效

劳动力分析

规划模块

劳动力规划

继任人计划

组织规划

人力成本计划

集成框架设计

框架主要包括

信息系统功能有效支撑

第四阶段

最高水平

协同功能

人力资源服务

第三阶段

人力资本进行战略规划

分析模块

分析功能

人力资源计划

第二阶段

人力资本管理

员工生命周期管理

第一阶段

传统的人事管理层次

资源事务作业管理等基本功能

典型的人力资本管理（HCM， Human Capital Management）信息系统

人才管理

企业服务

HCM服务递送

HCM分析

业务数据规范化管理

人力资本数据管理平台

两者的关系

人力资本数据管理平台则为其提供支持

人力资本信息系统架构与人力资本战略规划、管理体系、保持一致

管理体系设计

如何通过人力资本管理信息系统提供最优化的数据信息来源的问题

回答如何让在职员工/经理共享人事相关数据并直接参与到人事管理流程中

人力资本战略规划

采取怎样的行动

应该设计什么样的人力资本管理体系

解决的问题是如何确保人力资本管理战略规划的实现

业务流程的再造与优化

人力资本战略与管理理念

三个关键点

业务数据规范化

业务流程优化

系统功能支撑

人资基础知识

第一章劳动经济学

第一节劳动经济学的研究对象和研究方法

一劳动资源的稀缺性

1、相对稀缺性

2、绝对属性

3、消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性

二效用最大化

基本假设

可以用效用最大化分析判断

三劳动力市场

收入循环模型

四劳动经济学的研究方法

实证研究方法——是什么

特点

认识客观事实、自身运动规律及内在逻辑

客观性、可检验

步骤

确定对象 

设定假设条件

提出理论假说

验证

规范研究方法

应该是什么

特点

以某种价值判断为基础

为政府制定经济政策服务

信息障碍

体制障碍

市场缺陷

第二节劳动力供给和需求

一劳动力与劳动力供给

概念

劳动力参与率的生命周期

15-19岁劳参率下降

女性劳参率上升

女性教育提高

制度劳动时间缩短

人口出生率下降

科学技术进步

老年人劳参率下降

25-55岁男性成年人劳参率保持不变

经济周期与两种劳动参与假说

附加性劳动力假说

二级劳动力寻找工作

二级劳动力参劳率下降

悲观性劳动力假说

二劳动力需求

三企业短期劳动力需求的决定

边际生产力递减规律

企业短期劳动力需求的决定

四劳动力市场的均衡

含义

性质

静态与动态均衡

均衡分析

局部均衡分析

A 马歇尔

一般均衡分析

瑞士洛桑学派 L 瓦尔拉

意义

劳动力资源的最优分配

同质的劳动力获得同样的工资

充分就业

五人口、资本存量与均衡工资率

人口对劳动力供给的影响

人口规模

人口年龄结构

人口城乡结构

资本存量对劳动力需求的影响

人口、资本存量与劳动力市场均衡

第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构

均衡价格论的一般原理及工资决定

工资形式

基本工资

工资率

货币工资与实际工资

计时工资和计件工资

福利

实物支付

延期支付

特征

以劳动为基础，但不与个人劳动量直接相关

法定性

企业自定性和灵活性

第四节就业与失业

一就业总量的决定

总供给、总需求与均衡国民收入

就业总量决定

二失业及其类型

摩擦性失业

技术性失业

结构性失业

季节性失业

三需求不足性失业

两种形式

增长差距性失业

周期性失业

对策

宏观调控

四失业的度量和失业的影响

失业率

失业持续期

五政府行为和劳动力市场

政府支出

政府购买

国防用品

公共管理服务

公共工程项目

政府雇员和事业劳动者薪金报酬

转移支付

保险福利

社会优抚

社会救济

补贴

劳动力市场的制度结构要素

最低劳动标准

最低工资标准

最长劳动时间标准

最低社会保障

工会

就业与收入的宏观调控

财政政策：增减税收、预算支出水平

扩张性

紧缩性

货币政策：控制货币供应量、调节利率

扩张性

紧缩性

收入政策：宏观调控

重要作用

有利于宏观经济的稳定

有利于资源的合理配置

有利于缩小不合理的收入差距

基尼系数

0.2-0.4之间

措施

调控收入与物价关系措施

制定工资-物价指导线

对物价和工资进行管控

税收为基础控制政策，约束企业

收入平等化措施

个税

征税

发展社会保障事业

就业培训

教育

住房条件

第二章劳动法

第一节劳动法的体系

劳动法的概念

狭义

中华人民共和国劳动法

广义

劳动关系法律规范综合

劳动法是法律科学中的一个亚学科

劳动法基本原则

特点

指导性、纲领性，不是具体规定

特殊性

稳定性

权威性

作用

指导劳动法的制定、修改和废止

指导劳动法的实施

有助于理解、解释

基本内容

保障劳动者劳动权的原则

（核心）劳动就业权

（核心）自由择业权

劳动报酬权

休息休假权

劳动保护权

基本保护

全面保护

优先保护

职业培训权

劳动关系民主化原则

工会权利

平等协商

集体协商权和共同决定权

三方原则

政府、工会、企业家协会

听取工会意见

仲裁委员会的成立贯彻三方原则

工会有广泛的参与权、知情权和咨询权

物质帮助权

社会保险

特征

社会性

互济性

补偿性

劳动法律渊源

含义

类别

宪法中关于劳动问题的规定

劳动法律

国务院劳动行政法规

劳动规章

地方性劳动法规

我国立法机关批准的相关国际公约

正式解释

劳动法的体系

促进就业法律制度

劳动合同和集体合同制度

劳动标准制度

职业培训制度

社会保险和福利制度

劳动争议处理制度

工会和职工民主管理制度

劳动法的监督检查制度

第二节劳动法律关系

劳动法律含义及其特征

含义

种类

劳动合同关系

劳动行政法律关系

劳动服务法律关系

特征

是劳动关系的现实形态

内容是权力和义务

双务关系

国家强制性

劳动法律关系的构成要素

主体

内容

客体

劳动法律事实

劳动法律行为

劳动法律事件

第三章现代企业管理

第一节企业战略管理

企业战略环境分析

概念与特征

全局性

系统性

长远性

风险性

抗争性

企业环境的结构及特点

外部经营环境

宏观环境

微观环境

经营环境分析的方法

外部环境的调研

获取口头信息

获取书面信息

专题性调研

外部环境的预测

经营环境的微观分析

现有竞争对手的分析

数目

经营战略

产品差异化

固定成本的高低

行业成长过剩

潜在竞争对手分析

进入障碍

产品差异化

规模经济

绝对成本优势

进入分销渠道

资本需求

现有企业的反应

替代产品或服务威胁的分析

顾客力量的分析

供应商力量的分析

经营环境的宏观分析

政治法律环境

经济环境

经济体制

经济形势

经济结构

经济政策

技术环境

社会文化环境

企业分析

企业资源状况分析

物资资源状况

人力资源状况

财务资源状况

技术资源状况

管理资源状况

无形资产状况

企业能力分析

能力的概念及内容

分析方法

纵向分析

横向分析

财务分析

企业能力评价标准

效率分析

投入要素成本

生产率

工艺设计水平

产能的利用程度

效果分析

是否符合用户要求

售后服务是否是用户需要额，是否能够带来增加的价值

是否能够一贯提供用户需要的产品和服务

明确企业的战略目标

SWOT分析法

分析

确定

总体评价

确定企业战略能力

进行战略分析

战略选择

总体战略

进入战略

购并战略

内部创业战略

合资战略

发展战略

单一产品或服务的发展战略

横向发展战略

纵向发展战略

多样化发展战略

稳定战略

撤退战略

特许经营

分包

卖断

管理层与杠杆收购

拆产为股

资产互换与战略贸易

一般竞争战略

低成本战略

降低成本的途径

低成本战略制定的原则

领先原则

全过程低成本原则

总成本最低原则

持久原则

差异化战略

实施差异化的途径

制定原则

效益原则

适当原则

有效原则

重点战略

不同行业阶段的战略

新兴行业的战略

新兴行业的特点

技术的不确定

生产成本高

风险大

战略制定

进入时机的选择

竞争方式的选择

成熟行业的战略

特点

销售增长缓慢

成本和服务成为竞争的中心内容

行业利润水平下降

行业生产能力增长缓慢

战略制定

明确一种竞争战略

合理组合产品

合理定价

工艺创新

扩大用户的产品范围

购买廉价资产

选择合适的买主

工艺流程的选择

参与国际竞争

衰退行业的战略

影响因素

需求状况

退出障碍

竞争格局的变化

战略制定

领导地位战略

合适定位战略

收获战略

迅速退出战略

企业经营战略的实施与控制

实施

建立与实施经营战略相适应的企业组织

合理配置资源，制定预算和规划

调动群体的积极性，实施战略计划

建立行政支持系统，实现有效的战略控制

控制

企业战略控制的特点

战略控制的基本要素

战略评价标准

实际成效

绩效评价

超越目标

正好相等

低于目标

控制的方法

事前控制

事中控制

事后控制

第二节企业计划与决策

科学决策的要求与方法

决策科学化的要求

合理的决策标准

有效的信息系统

系统的决策观念

科学的决策程序

决策方法科学化

确定性决策方法

量本利分析法

图解法

公式法

线性规划法

微分法

风险型决策方法

收益矩阵

决策树

敏感性分析

不确定型决策方法

悲观决策标准

乐观系数决策标准

中庸决策标准

最小后悔决策标准

同等概率标准

企业经营计划

作用和特点

使决策目标具体化

有利于提高企业的工作效率

为控制提供标准

原则

可行性与创造性相结合原则

短期计划和长期计划相结合的原则

稳定性与灵活性相结合的原则

编制经营计划的方法

滚动计划法

PDCA循环法

综合平衡法

企业经营计划的目标管理

含义与特点

含义

特点

系统化管理模式

要求有明确完整的目标体系

更富于参与性

强调自我控制

重视员工的培训和能力开发

企业目标管理的实施

经营目标体系的建立

经营目标的实施

经营目标的控制

第三节市场营销

市场分析

市场营销的概念

市场的概念及分类

消费者市场分析

影响消费者购买行为的主要因素

文化因素

社会因素

个人因素

消费者的购买决策过程

组织市场分析

构成

产业市场

转卖者市场

政府市场

产业市场的购买行为

市场营销管理过程

分析市场机会

发现市场机会

评价市场机会

选择目标市场

市场细分

目标市场的选择

市场定位

设计市场营销组合

执行和控制市场营销计划

市场营销策略

产品策略

产品组合策略

产品的整体概念

核心产品

有形产品

附加产品

产品组合策略

扩大产品组合

缩减产品组合

产品线延伸

品牌与商标策略

品牌化策略

品牌使用者策略

品牌统分策略

包装策略

相似包装策略

差别包装策略

组合包装策略

复用包装策略

附赠品包装策略

产品生命周期

投入期

成长期

成熟期

衰退期

服务策略

定价策略

成本导向定价法

需求导向定价法

竞争导向定价法

分销策略

第四章管理心理与组织行为

第一节个体心理与行为的分析

个体差异

员工的能力与人格

能力差异

成就所能为者

性向可能为者

人格差异

大五人格特质与工作绩效

员工的态度

态度的分析

工作满意度

定义

影响因素

富有挑战性的工作

公平的报酬

支持性的工作环境

融洽的人际关系

个人特征与工作的匹配

工作满意度与绩效和行为的关系

组织承诺

定义和形式

感情承诺

继续承诺

规范承诺

组织承诺的结果

员工的知觉和归因

知觉及其意义

社会知觉

首因效应

光环效应

投射效应

对比效应

刻板印象

归因

工作动机的理论和应用

人的多重需要与组织的报酬形式

组织公正与报酬分配

分配公平

程序公平

互动公平

期望理论与绩效薪资

员工的学习和行为的管理

员工的学习

强化的学习法则

认知学习原理

社会学习理论

员工学习与组织行为矫正

识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

对这些关键行为进行基线测量

功能性分析

干预行为

第二节工作团队的心理与行为

工作团队的动力

工作团队有效性理论

什么是工作团队

团队的有效性模型

绩效

成员满意度

团队学习

外人的满意度

团队的动力因素分析

沟通

影响

任务和维护职能

决策

冲突

氛围

群体决策与人际沟通

群体决策

优缺点

群体因素

群体多样性

群体熟悉度

群体的认知能力

群体成员的决策能力

参与决策的平等性

群体规模

群体决策规则

人际关系与沟通

发展阶段

选择或定向阶段

试验与探索阶段

加强阶段

融合阶段

盟约阶段

沟通的风格模式

第三节领导行为及其理论

领导的活动与角色

领导者与管理者

经理角色分析

领导特质、风格及其权变因素

领导的特质

自信

远见

有清楚表达目标的能力

对目标的坚定信念

行为不循规蹈矩

是变革的代言人

对环境敏感

领导的行为和风格

领导行为风格的确定

关怀维度

结构维度

领导行为的权变模型

第四节人力资源管理中的心理测量技术

第五章人力资源开发与管理

第一节人力资源的基本理论

第二节人力资源开发

第三节现代企业人力资源管理