04战略实施

23年注册会计师战略，内容有公司战略与组织结构、公司战略与企业文化、战略控制、公司战略与数字化技术。

战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 组织结构的构成要素：分工（纵向、横向）与整合（协调人员与职能的手段）
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工结构
      • 基本类型
        • 高长型组织结构
          • 层级多（反应慢）、幅度窄、集权、有利于内控
        • 扁平型组织结构
          • 层级少（反应快）、幅度宽、分权（容易失控）
      • 组织内部管理问题
        • 集权
          • 优点
            • 易于协调职能间决策； 上下沟通规范； 能与企业目标一致； 危急情况下能够做出快速决策； 有助于实现规模经济； 适用于受外部监控单位
          • 缺点
            • 不会重视个别部门的不同要求； 决策时间长； 级别较低的管理者职业发展有限。
        • 分权
          • 减少了信息沟通的障碍； 提高了企业反应能力； 能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励政策。
        • 中层管理人数、信息传递、协调与激励：成本，管理层次少
    • 横向分工结构
      • 结构类型
        • 创业型组织结构
          • 适用小型企业：结构简单，命令统一；最高管理者难以胜任。
        • 职能型组织结构
          • 适用情况：业务单一的企业
          • 优点：
            • 1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
            • 2）有利于培养职能专家；
            • 3）由于是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
            • 4）董事会便于监控各个部门。
          • 缺点：
            • 1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
            • 2）难以确定各项产品产生的盈亏；
            • 3）导致职能间发生冲突、各自为政；
            • 4）集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
        • 事业部制组织结构
          • 区域事业部制
            • 适用情况：不同区域开展业务
            • 优点：
              • 1）区域事业部制能实现更好更快的区域经营决策；
              • 2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
              • 3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。
            • 缺点：
              • 1）管理成本的重复；
              • 2）难以处理跨区域的大客户的事务。
          • 产品/品牌事业部制
            • 适用情况：若干生产线的企业
            • 优点：
              • 1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
              • 2）各个事业部可以集中精力在其自身负责的产品领域；
              • 3）这种结构更具灵活性，有助于企业实现产品差异化战略；
              • 4）易于出售或关闭经营不善的事业部。
            • 缺点：
              • 1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
              • 2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
              • 3）若产品事业部数量较大，则难以协调；
              • 4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
        • M型组织结构
          • 适用情况：具有多个产品线的企业，事业部制的拓展（一个公司多个事业部）
            • 表现为公司形式，体现的是事业部；
          • 优点：
            • 1）有利于企业的持续成长；
            • 2）每一个公司都有其自身的高层管理者，总部工作量会有所减轻，有更多的时间分析各个公司的经营情况并进行资源配置；
            • 3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派，有利于调动管理者的积极性；
            • 4）能够通过诸如资本回报率等方法对各个公司的绩效进行财务评估和比较。
          • 缺点：
            • 1）为公司之间分配企业的管理成本比较困难；
            • 2）各个公司之间会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦；
            • 3）当一个公司生产另一公司所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
        • 战略业务单位组织结构（SBU)
          • 适用情况：规模较大的多元化经营企业，每个战略业务单位有多个事业部。
          • 优点：
            • 1）降低了企业总部的控制跨度（管理范围、管理幅度）；
            • 2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
            • 3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
            • 4）由于无须在各个战略业务单位之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。
          • 缺点：
            • 1）由于增加了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
            • 2）各个战略业务单位总裁之间为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。
        • 矩阵组织结构5+4
          • 含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
          • 适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
          • 优点：
            • 1）由于项目经理与项目的关系更紧密，能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
            • 2）能购有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；
            • 3）项目组与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
            • 4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
            • 5）双重权力使得职能专家不再只关注自身的业务范围。
          • 缺点：
            • 1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
            • 2）双重权力容易使管理者之间产生冲突；
            • 3）管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
            • 4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。
        • H型结构 （控股企业/控股集团组织结构）
          • 适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。
          • 主要特点：
            • 1）其业务单元的自主性强；
            • 2）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少； 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
            • 3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
            • 4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
        • 国际化经营企业的组织结构
          • 国际部结构（国际战略）
          • 全球区域分布结构（多国本土化战略）
          • 全球产品分布结构（全球化战略）
          • 跨国结构（跨国战略）
      • 基本协调机制
        • 相互适应、自行调整； 直接指挥、直接控制； 工作过程标准化； 工作成果标准化； 技艺（知识）标准化； 共同价值观
  • 与公司战略相适应的组织结构
    • 组织结构与战略的关系
      • 组织结构与战略的关系：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。
      • 战略的前导性与结构的滞后性
        • （1）战略前导性。指企业战略的变化快于组织结构的变化。
        • （2）结构滞后性。指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
      • 企业发展阶段与结构
        • 创立不久的初步发展阶段
          • 市场渗透
            • 简单结构（创业型组织结构）
        • 开始发展后
          • 市场开发
            • 职能制结构
        • 进一步发展
          • 纵向一体化
            • 事业部制结构
        • 成熟期
          • 多元化
            • 分别采用战略业务单位结构、矩阵制结构、H型结构
    • 组织的战略类型
      • 防御型战略组织（从一而终）
        • 产品与市场：稳定的环境:采取竞争性的定价，高质量产品 工程技术问题：高度成本效率的核心技术； 行政管理：采取机械式的管理模式
      • 开拓型战略组织（喜新厌旧）
        • 产品与市场：动态的环境，探索新产品和市场； 工程技术问题：技术具有很大的灵活性（创新）； 行政管理：采取有机的管理模式（扁平化，分权）
      • 分析型战略组织（喜新不厌旧）
        • 产品与市场：寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场； 行政技术问题：在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡； 行政管理：矩阵结构
      • 反应型战略组织
        • 对其外部环境的反应上采取动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。
        • 原因
          • 1.决策层没有明文表达企业战略； 2.管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； 3.只注重保持现有的战略与结构的关系，忽略了外部环境条件的变化。
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 权力导向型
      • 对下属保持绝对控制
    • 角色导向型
      • 追求理性和秩序，权力仍在上层，十分强调等级和地位 （严密的等级和规章制度，集权，管理层干涉，看重资历）
    • 任务导向型
      • 不断成功的解决问题，采用矩阵式组织结构，强调速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源 （管理层不再干涉，分权，专长）
    • 人员导向型
      • 企业为成员提供服务，职权多余，通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 1.文化简化了信息处理。
      • 2.文化补充了正式控制。
      • 3.文化促进合作并减少讨价还价成本。
    • 文化、惯性和不良绩效
      • 当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率； 当企业所面对的环境产生了变化，并要求企业做出相应变化时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，成为一种惯性或阻碍的来源。
    • 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。
  • 战略稳定性与文化适应性
• 战略控制
  • 战略失效与战略控制的概念
    • 战略失效
      • 类型
        • 早期失效 战略实施初期
        • 偶然失效 偶然因素出现的影响
        • 晚期失效 战略实施一段时间后
      • 原因
        • 1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行为目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
        • 2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
        • 3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
        • 4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
        • 5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
        • 6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
  • 战略控制过程
    • 设定战略控制目标→选择战略控制方法→实施战略控制措施→反馈战略控制效果
    • 战略控制：期间比较长，大多为若干年；定性和定量方法并用；重点是内部和外部；不断纠正行为
    • 预算控制：期间通常为一年以下；定量方法；重点是内部；通常在预算期结束之后采用纠正行为
  • 战略控制方法
    • 预算
      • 增量预算
      • 零基预算
    • 企业业绩衡量
      • 财务衡量指标
      • 非财务指标
      • ESG 衡量指标
        • 环境方面：包括碳及温室气体排放、废物污染及管理政策、能源使用/消费、自然资源使用和管理政策、生物多样性、合规性、员工环境意识、绿色采购策、节能减排措施、环境成本核算、绿色技术等。
        • 社会方面：主要有性别及性别平衡政策、人权政策及违反情况、社团（或社区）健康安全、管理培训、劳动规范、产品责任、职业健康安全、产品质量、供应链责任管理、精准扶贫、公益慈善及其他等。
        • 公司治理：主要涉及公司治理、贪污受贿政策、反不公平竞争、风险管理、税收透明、公平的劳动实践、道德行为准则、合规性、董事会独立性及多样性、组织结构、投资者关系等。
    • 平衡积分卡
      • 顾客角度： 顾客投诉率、投诉解决率、市场份额、客户保留率 内部流程角度： 计划准确率、设备利用率、项目进度及完成率、安全事故率、接待客户的时间和次数、对客户诉求的反应时间、员工建议采纳率 创新与学习角度： 专利等级和数量、员工流动率、员工培训费用及次数
• 公司战略与数字化技术
  • 数字化技术的发展历程：信息化→数字化→智能化
  • 数字化技术应用领域：大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链
  • 数字化技术对公司战略的影响
    • 对组织结构的影响
      • 1.组织结构向平台化转型
      • 2.构建传统与数字的融合结构
      • 3.以新型组织结构为主要形式：①团队结构；②虚拟组织
    • 对经营模式的影响
      • 互联网思维的影响、多元化经营的影响、消费者参与的影响。
    • 对产品和服务的影响
      • 个性化；智能化；连接性（万物互联）；生态化
    • 对业务流程的影响
      • 业务流程重组/再造
  • 数字化战略转型
    • 主要方面
      • 1.技术变革：数字化基础设施建设、研发、投入
      • 2.组织变革：组织架构、数字化人才
      • 3.管理变革：业务数字化管理、生产数字化管理、财务数字化管理、营销数字化管理
    • 困难
      • 1、数据孤岛问题（数据的共享）；
      • 2、核心数字技术问题（没有核心数字技术、成本高）；
      • 3、网络安全与个人信息保护问题；
      • 4、数据容量问题（海量数据的存储、处理）。
      • 5、技术伦理与道德问题；
    • 主要任务
      • 1、构建数字化组织设计，转变经营管理模式
        • 制定数字化转型战略；建立数字化企业架构；推动数字化组织变革。
      • 2、打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系；
      • 3、加强核心技术攻关，夯实技术基础；
      • 4、利用新兴技术，提升公司网络安全水平；4、重视数字伦理，提升数字素养；
      • 5、加快企业数字文化假设；
      • 6、重视数字伦理，提升数字素养；