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如何建立流程
建立流程的工具，让爱犯错的人不会犯错，如何建立流程： 一、能人退后，流程向前 二、左手流程、右手人才 三、流程设计 四、流程变革行动 五、训练流程，批量复制人才 六、流程管理的计划执行与督导
编辑于2023-06-13 09:04:32 湖北省
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- 大纲
如何建立流程
一、能人退后，流程向前
4S
sale
销售
service
服务
spare part
零配件
survey
信息调查
商业基因
精英
能人打天下
忙碌的传奇人物
领路的旅鼠
能人
过度依赖企业领导者
当领导者失去学习能力时，组织走下坡路
人才青黄不接
缺点
江朗才尽
决策风险大
能者多劳
不喜欢下属超越自己
喜欢培养心腹
不能培养优秀的继任者
系统
流程打天下
整体的优秀
越洋的雄鹰
优点
摆脱对资金、技术、人才的依赖
去能人化，建 系统化
麦当劳三部曲
探索
3年3家店
低速复制
3年开30家店
高速复制
3年1000家店
企业发展四阶段
人治
做对事，找对人
初创期
商业模式+人才
工作重点
1、提升创始人的洞察力
2、网罗优秀人才
3、鼓励探索性实践
4、执行人管人模式
5、以能人为中心
法治
从经济化到规范化
发展期
制度+流程
工作重点
1、萃取流程
2、人才复制
3、制度加撤
4、能人退后
5、用规范化实现规模化
心治
有价值观统一思想
扩张期
价值观
客户满意
员工发展
追求卓越
学习与变革
工作重点
1、提炼核心价值观
2、将价值观转化为操作细节
3、将细节融入流程
4、强化流程的训练
无为而治
最好的管理方式就是不管
成熟期
赋能+自运营
流程的成熟度越高，授权的幅度越大
人才的成熟度越高，授权的幅度越大
自运转，系统制约系统，环环相扣
工作重点
1、持续迭代流程，关注客户需求、竞争者的创新实践
2、围绕新品、服务继续完善流程
3、每隔二年裁员一次，保持组织活力和竞争力
4、引进高级人才，鲇鱼效应促使组织变革
5、保持建设性的焦虑
6、领导者时间用于督导流程
7、持续变革，扩大竞争优势
8、腾出时间，关注新领域
支撑执行体系的三大流程
人员流程
执行主体
人才标准
胜任力模型
核心能力
对变革的开放接纳
有效的沟通
不断学习和进取
顾客需求
追求卓越
令自己和他人保持责任感
解决问题及创新
团队合作
重视尊重他人
领导能力
教练和发展
最大限度改善业务表现
最大限度改善团队有效性
策略性观点
专业能力
区域管理
重新赢回顾客
决断力
财务概念
食品成本系统
收集信息并予以利用
效果及影响力
运用资源
当地餐厅市场推广
管理保险责任
磋商及矛盾的解决
营运效率工具
营运专业技能
认知计划
餐厅/食品安全和保安
值班管理
人员配备与保留
恰当地运用科技
产品及服务供应商之管理
培养路径
学习
见习
实习
胜任
评价体系
谁来做
战略流程
执行的方向
战略目标
获客
有客
创造持续的竞争优势
有力
获取足够的回报
有回报
六个问题
主要客户？
主要竞争者？
目标完成情况？
是否有领导力和执行力？
如何平衡短期和长期利润？
有哪些不确定因素
BLM
规划
业务设计
战略意图
市场洞察
创新焦点
执行
关键任务
人才
正式组织
文化/氛围
做什么
运营流程
执行的方法
财务流程
预算、资金、对账
生产流程
生产计划、排产、模具
销售流程
开发新客户、老客户维护、订单、回款
设计流程
研发、打样
服务流程
产品退货、客户接待、投诉处理
采购流程
开发供应商、供应商资质、产品分析会、谈判流程
人力资源
怎么做
二、左手流程、右手人才
1、流程与制度
流程
用来做事
做事的步骤和行动
导航仪，引导你如何到达目的地
动态可以调整
避雷针，不会犯错
快速培训新人，避免做错事受到制度惩罚
为下游客户创造价值
制度
用来管人
奖励和惩罚的标准
摄像头，发现违规，扣分罚款
静态的，短期条款不会变
提醒什么事情不能做
奖励或制约员工本身
2、95后员工特点
六高
高智商
高学历
高压力
高收入
高自我认知
高行业流动
六低
企业认同感低
组织归属感低
权威服从意识低
职业瓶颈现象低
物质激励效果低
重新择业成本低
3、麦当劳制度
流程代替制度
文化代替制度
辅导代替制度
关于迟到的解决
1、总经理每天欢迎迟到的员工，邀请高管一起欢迎员工
2、统计考勤记录，迟到员工必须在前台登记
3、辅导问题单位的管理者，分析原因，询问改进方案，追踪改进效果
4、追踪成果，承认并赞赏他们的进步
4、员工沟通能力评价表
1、基本水平
基本要求
达到本能力项的规定要求
能够在指导和监督下进行工作
行为标准
清晰沟通
用清晰、明确的方式陈述或写出自己的观点
一个优秀的聆听者，理解他人的观点
2、进阶水平
基本要求
超越本能力项的基本水平的既定期望
能够独立运作
行为标准
有效沟通复杂的信息
简化复杂的信息，与他人沟通，不强加于人
寻找有效的途径，探讨敏感的问题
3、专家水平
基本要求
通过展示专家水平的能力，在团队内产生广泛影响
能够独立和他人在复杂情况下完成任务
行为标准
能在众人面前扮演有说明力有影响力的沟通者
积极聆听，发挥洞察力，仔细阅读书面材料
不仅能熟悉听众的见解，还能赢得他们即刻的承诺支持
4、战略型领导水平
基本要求
展示并表现战略型领导风格，从而对企业产生长期的影响
创建一流的系统，加强本公司在行业的领导地位
行为标准
在与系统内外部的重要合作者打交道时，惯性地采用进阶的沟通技巧
强调沟通技巧对本系统的价值和重要性，并采取具体措施予以加强
不仅关注结果，还要让所有有关人员了解事态的发展、对他们的期望及原因
5、人才管理的河流原理
河流论
机制留人才
1、多渠道收集下属的要求
2、针对需求，制订激励计划
3、策划细节并行动
4、复盘并沉淀经验
麦当劳的绩效
93分以上
杰出员工
薪酬增加10--13%
86-93分（含）
优秀员工
薪酬增加7--9%
76-86分（含）
良好员工
薪酬增加4%
66-76分（含）
需改进员工
薪酬不动
66分以下（含）
淘汰员工
立即
6、企业竞争的3个层级
三流企业
竞争利润
初创期
重视现金流和盈利能力
二流企业
竞争人才
扩张期
建立自己的人才培训体系
一流企业
竞争系统
成熟期
优胜劣汰机制
7、流程化基因的核心价值
客户视角
标准化的流程为客户带来一致的体验
客户可以在任何时间、任何地点享受同样的产品和服务
客户可以参与监督企业的服务和管理，如神秘顾客调查
客户评价有据可循，如客户满意度调查
客户可以提前预知和期待即将接受的服务过程
目标客户可以参与新产品开发的若干环节，贡献有代表性的意见
流程会极大地提升客户的满意度
员工视角
流程为员工提供最佳的执行工具
为员工的学习提供全方位、高品质的学习教材，告别传统的经验模式
令员工的成长速度更快，快速实现一人多岗
为教练提供了最佳的教学教材，避免教一手留一手
为管理者提供了最佳管理工具，考核员工有了统一的标准
流程面前，人人平等，营造公平的商业环境
即是指导工具，又是约束条款
层层授权，解放管理者
企业视角
统一了工作标准，提升了产品质量和合格率
避免返工和缺陷，降低成本，稳定了交期
让服务环节由模糊变成了透明，客户可以为服务打分
流程复制是企业稳健扩张的最佳模式
用一套系统武装所有的分支机构，降低管理的试错率，降低了管理成本
让企业持续保持竞争优势
让企业少走弯路，更稳健更长寿
成就了客户对企业的美誉度和忠诚度
华为
1、理解外脑的价值与边界，认识了自身经济的缺陷和边界
2、尊重咨询师，让咨询师融入，管理咨询师
3、不谈价格，但求价值
4、内外合力，变革不能仅靠咨询机构
5、追求短期成本，持续合作共赢
麦当劳
业务流程
凡有岗位，必有流程
训练流程
凡有流程，必有训练
督导流程
凡有作业，必有督导
三、流程设计
1、宗旨
三大要素
客户需求
效率目标
政策法规
发了明的SIPOC模型
1、供应商
2、输入
3、流程
4、输出
5、客户
1、产品质量
性能、特色、达标率、耐用性
2、灵活性
数量、不同规格、设计调整
3、交货速度及可靠性
4、性价比
5、服务
6、关系管理
关注
对外：
客户的反馈是流程改善的源头
对内：
每一道工序：下游即客户，上游为下游服务
对上下级：下属即客户，下属的需求就是管理者的任务
下属能力不足
教练
下属动力不足
激励
下属会做能做
授权
下属缺资源、政策
满足
企业流程分解
物流
1、战略规划流程
2、产品策略规划
3、产品开发流程
4、采购流程
5、生产流程
6、销售流程
7、运输流程
8、售后服务流程
人员流
1、战略规划流程
2、人力资源规划
3、招聘流程
4、培训流程
5、晋升/考核/激励/人才保留流程
6、离职管理/裁员流程
7、末位淘汰流程
资金流
1、战略规划流程
2、财务规划
3、预算管理
4、资金收支管理
5、对账流程
6、报销流程
7、投资流程
信息流
1、浏览
2、下单
3、收货
4、评价
流程官僚化表现
1、责任划分不清
2、部门接口不畅
3、审批环节过多
2、来源
系统分解
公司大系统的分解
1、战略体系
制定
分解
执行
评估
2、人力资源开发体系
规划
招聘
开发
绩效
薪酬
激励
员工关系
3、绩效管理体系
4、营销系统
新客户开发
老客户运营和维护
产品报价
订单管理
合同管理
回款
售后服务
5、新产品开发系统
6、生产规范
7、安全系统
8、质量体系
9、晋升体系
10、售后体系
11、物流体系
日常重复性工作
3、主要问题
错把流程图当流程
错把规章制度当流程
低品质的标准作业程序
跨部门流程太多
程度文件过大，没有切割细分
4、三大标准
方便员工做事，简单可操作可执行
方便培训人才，可学可教可读性强
方便管理者督导，有操作步骤、细节和标准
5、三个黄金准则
1、简单化
结构包含相关联的6个部分
岗位名称和编号
岗位目标
岗前准备
主流程
附带职责和异常情况处理
岗位鉴定栏
3个层次展开
步骤
关键动作分解
每个动作的操作细节和标准
优质流程不超过8个步骤
丰田公司解决问题的8个步骤
1、界定问题（根据重要性、紧急性、扩大趋势确定优先级）
2、将问题分层（将大问题分解为小问题，方便对症下药）
3、确定目标（设定解决问题要达到的目标）
4、分析原因
5、选择策略（多中选优）
6、制订行动计划
7、评估有效性
8、将经验固化为流程
目标对话6步骤
1、下属呈现目标
你说我听
2、上司提出建议
我说你听
3、达成共识
互动协商
4、询问可能的挑战
成为教练
5、询问资源需求
提供必要的支持
6、强调下属对目标的责任
承担绩效后果
宗旨
好做
好教
好学
好管
2、专业化
5w2h
what
when
who
why
where
how much
how to do
员工操作流程
主动相迎
面带微笑
目光接触
使用手势和身姿
声音亲切
管理流程
确定目标
列出工作清单
标每项工作优先级
选择授权任务
选择人员
沟通
追踪
流程细节设计
1、列出所有的工作细节
每个岗位能手列出自己认为的3个重要细节，汇集在一起
2、将内容分类
分类，分段，每个步骤中可以有多个关键动作
3、使用总结语
4、分层描述
细节的颗粒度
3D法则
原则
细节
执行
3、标准化
二要
量化
行为化
二不要
不要用模糊的语言
不要用形容词
6、四个环节
1、本岗位最优
寻找本岗位最优
岗位能手
一个人不够完整，找一群人实践，拼凑法完成
流程写手
询问本岗位的下游：本岗位做得更好的3个建议
下游岗位
本岗位的上游：产品对接更顺利的3点要求
上游岗位
询问本岗位上级：常见的问题点
上级主管
2、本行业标杆
参观标杆企业
招聘在标杆企业工作过的人
3、跨行业学习
跳出圈子找灵感
4、挑剔的客户
倾听客户的声音
关注客户的投诉
每天主动与10名客户沟通，询问客户的意见
由员工随
7、五种思维
1、系统思维
绩效管理体系
制定目标的流程
月度绩效面谈流程
季度绩效考核
考核结果应用
如麦当劳
93分
杰出
增长10--13%
86--93分
优秀
增长7--9%
76--86分
良好
增长4%
66--76分
需改进
一张黄牌
二张黄牌=红牌
走人
66分以下
不满意员工
走人
绩效改进流程
复盘
分析问题
辅导
找到客观原因，寻找工作策略
制定下一阶段目标和详细行动计划
配备必须的资源
加强追踪频率
及时反馈，认可进步
2、逻辑思维
前
准备
中
过程
后
收尾
score结构
背景
冲突
选择
结果
评价
3、客户思维
学习者
好学、好做
教练
好教
管理层
好检查
经典流程
1、决策流程
收集信息
做决定
采取行动
2、领导风格
诊断
沟通
开方
3、训练
准备
呈现
试做
追踪
4、用户思维
5、问题思维
8、六个步骤
1、成立设计小组
人员组成
本岗位最优
所有接口人
上游
下游
岗位主管
流程写手
2、把问题书面化
客户投诉记录
客户退货记录
岗位下游获得信息
看员工岗位操作
与质量控制人员沟通
3、岗位观察和研讨
1、主持人致词
2、放映视频
3、问题呈现
4、分段讨论准备工作、主流程、异常处理、岗位目标
5、现场修改定稿
6、安排岗位能手试用3天初稿，再看反馈
研讨
1、岗位目标是否清晰
2、主流程的步骤是否顺畅
3、关键动作的分解是否合理
4、行为可以量化吗？
5、关键时间节点
4、提炼SOC
1、岗位目标
2、岗前准备
3、异常情况处理
4、岗位先修
5、岗位鉴定
5、岗位验证
1、找2人以上试用
2、试用2个工作日
3、流程设计者每天至少督导一次
4、试用结束后，收集全部“不顺手”细节，修正流程
5、必要时，再次验证
6、专家审定
流程审定表
1、岗位名称和编号
2、岗位目标
全面性
准确性
3、岗前准备
完整性
优先顺序
层次清晰
4、主流程
步骤清晰
关键动作分解
细节描述清晰
做什么
怎么做
做到什么程度
标准化程序
有表格
5、异常处理
附职责
异常情况
6、岗位先修
应知
应会
7、岗位鉴定
结构完成
完成人
训练员
鉴定者
追踪人
日期
9、流程优化
环境
新设备
新信息系统
客户需求
竞争者行为
四、流程变革行动
1、变革成功公式
变革成果=流程的品质*流程的接受度
2、影响落地7个变量
1、变革时机
人均学习不到5日
没有淘汰机制
缺乏变革文化
近3年高层变化少
很少有空降兵
无重大变革
2、团队领导力
制定并执行变革规划
整合一切资源
参与流程设计、培训、督导
率先垂范
3、员工的执行力
能力
会不会做
动力
想不想做
毅力
持久度
4、配套的机制
考核
奖罚
5、企业文化
执行
1、目标
精
2、计划
细
3、沟通
明
4、工具
简
5、控制
准
6、反馈
透
7、奖惩
公
协同
沟通
协调
合作
6、领导的认可
7、规划能力
公司政策
正面认知
变革时机
组织文化
领导风格
员工执行力
变革规划
3、实施流程变革的7个步骤
1、制造紧迫感
2、成立指导团队
指挥家
策略师
流程专家
宣传员
教练员
协调者
组织者
3、确定变革区域
重要性
可行性
绩效现状
4、梳理核心体系
1、分析并画出工作流，从哪儿开始到哪儿结束
2、分析当前问题，哪里不顺畅，有无需要增减工作任务
3、参考同行业中的佼佼者，哪些有价值的流程是企业现在还没有的
4、参考有价值的已收主
5、流程设计
把大流程切成子流程
6、流程实施
1、僵化
2、优化
3、固化
7、巩固变革成果
五、训练流程，批量复制人才
1、员工训练系统
1、一支优秀的训练团队
挑选
培训
制定计划
执行计划
追踪成果
保存档案
2、一套有效的训练工具和资料
soc(岗位观察检查表）
vcr(录像带）
3、科学的训练方法
准备
呈现
试做
追踪
4、训练后的追踪和考核
试做过程，训练员要高频追踪，1小时1次
员工通过soc的一个月，再追踪一次（随机）
二个月，再追踪一次（随机）
2、训练员
4个特质
1、耐心
2、信心
3、同理心
4、责任心
4个角色
专家
专业知识精通
操作娴熟
正确解释操作步骤
合理化建议
异常问题处理
榜样
遵守政策
捍卫流程，持续示范
及时反馈和纠偏
工作形象和习惯
教师
正确使用工具和资料
按行业标准训练员工
化繁为简
让学员容易理解
教练
关心员工
正面反馈
纠正操作
正确耐心回答
随时纠偏
3、训练4个步骤
我学、我做、我教、我放手
1、准备
1、准备计划
岗位训练计划
解读soc，员工自学
示范与员工试做
刻意练习与追踪
准备场地
空间、工具、资料
准备自己
教学视频，标准重点和难点
准备员工
提前告知计划，询问需求
2、呈现
说给他听，做给他看
概述
详述
示范
3、试做
让他做做看
鼓励试做
及时反馈
询问困惑
刻意练习
4、追踪
观察与反馈
询问与答疑
soc预鉴定
针对性练习
说给他听，做给他看，让他做做看，做得好，点个赞，做不好，再改善，反复做，成习惯
4、员工soc鉴定
知识鉴定
本岗位的关键目标
岗前准备主要内容
主流程的步骤
关键步骤
重点和难点
容易出错的步骤和细节
针对表格询问
职责及细节
技能鉴定
工作环境是否符合作业标准
观察员工完整的操作过程
发现问题询问原因
对岗前准备、主流程、异常情况逐条验证打钩
有偏差终止鉴定
5、有效沟通
尊重员工
清晰表达
积极倾听
学会洞察
有效提问
6、培养训练员步骤
1、候选训练员自学
4个角色的行为标准
提问的方法：开放式和封闭式
有效反馈：正面、修正性
训练4个步骤
2、手 册内容讲授
3、岗位实操训练
导师训练候选训练员
候选训练员训练导师
六、流程管理的计划执行与督导
1、制定训练计划
流程设计目标
流程验证
将流程拍成视频
制定训练员培养计划
训练员鉴定
完成SOC训练月度计划
训练结果追踪
训练档案管理
季度训练检查
流程活动：复盘、流程竞赛
2、实施训练计划
1、成立设计小组
2、问题书面化
3、岗位观察和研讨
4、提炼soc
5、岗位验证
6、专家审定
基于价值观写流程
基于问题写流程
基于客户需求写流程
基于用户方便写流程
3、训练督导
soc设计
soc 验证
soc鉴定
检查训练团队
检查训练档案
4、工作辅导
1、陈述目的
2、描述问题
3、积极倾听
4、锁定原因
5、询问解决方案
6、下属总结