如何打造具备创业意识的自驱型高管团队？

如何打造具备创业意识的自驱型高管团队？应该用哪些行为来促使人形成这样的自驱力？

如何打造具备创业意识的 自驱型高管团队？

• 自我认知
  • 老板
    • 老板对团队创意的影响
      • 案例： 不强势的老板，下面的人敢于跟你互动对抗，他可能会低效，但这也是高效的。其实很多公司的发展历程中，一些好的想法或创意，都不是老板提出来的，老板想的是个大方向或大目标，核心管理团队者是带队打仗的将军，执行的过程当然应该由将军来指挥。有些公司核心管理层，可以直接把老板的想法一巴掌拍死，而有时候，老板确实不一定都是对的，在对目标用户群的认知一致的情况下，其实也没有对错的，唯一的错误就是没有想法或创意。老板强势，造就了公司的天花板，就是老板的能力。
    • 定位与理解
      • 美国模式拷贝到中国不一定会成功，美国的COO和国内COO差别很大，美国COO是business parter，国内的COO是要帮老板看好公司、把流程规范化。老板对核心管理人员身份的定位和理解，决定了核心管理人员在公司发挥的作用与自驱力。
    • 老板（Boss或其它部门负责人） 的表态决定了成就感
      • 案例： 腾讯给员工带来改观，所有的事情都为用户（内外部）做的，能给员工带来成就感，你做的东西，用户（内部的其它部门老板或外部用户）会直接给你点赞的。但很多公司的现状是，你围着客户做了半天，这个客户也不给你点赞，他也不觉得你做的好，觉得这是你分内事，还经常给你挑毛病，这样大大影响了成就感的获取，自驱力很难形成。
    • 内外部人才的迭代、竞争， 决定了团队自驱
      • 案例： 有个人当年创业，老板没有从原公司带人出来，他自己干过技术，干过产品，不懂销售，但可以依赖百度代理商，把产品卖出去，不需要强的销售。产品和技术都是他自己带起来的，但是这种方式不对。所以公司前四年发展的很慢，后四年他把这种观念彻底改变了：公司如果发展得比较快，所有人就应该跟上公司的步伐，自驱成长和进步，但人的成长能力一定跟不上公司的发展，所以要有不同的人才，本来一年卖一百万的生意，明年可以卖到一个亿，但不要指望做一百万的人能卖到一个亿，一定要找卖一个亿的人过来。
  • 高管
    • 自驱型管理者的画像
      • 积极的
      • 有理想的
      • 有能力的
      • 有超越意识
      • 有批判性思维
      • 有未来感
    • 面对问题的意识
      • 案例： 读理科人相信一个事实：老师出的题一定有解的，例如：几何题，通过几条线求一个角，刚开始我们会觉得是不是出错题了？因为那个角跟那几条线没什么关联，但是受过几次锻炼之后，就知道都是有解的，你根据线的长度，角的长度，换算角，总能关联到那个角，问题解决不了，一定是自己没想对。
    • 高效原理+群体意识
      • 案例： 森林里几万只蜜蜂飞来飞去，它们不会撞到树，总能飞出森林，没有谁去指挥他，也许不高效，但是它们不犯错，其实不犯错就是高效。 这个原理的背后有什么？没有蜂王指导他，它们是互相通知从而形成的群体效应。
    • 钻研会带来自我成就感
      • 解读： 读书的乐趣是什么？，读书人的乐趣叫做“梦里寻他千百度，蓦然回首，那人就在灯火阑珊处”，你看一个题很久，你想一个产品想了很久，突然就会发现，这层纸就像窗纸一样，捅来捅去就捅破了。 这种感觉是很重要的，能够沉静在某个事情上，能够把这个事情捅破，并且能够享受钻研的乐趣，研究并解决问题所带来的成就感，是自驱力生成的重要方式。
• 企业文化（管理）
  • 指挥：目标统一
    • 从出发到终点的中间，首先趋势要是对的，其次老板和高管要给每一段有个清晰的目标，但是细节老板就不用去指导怎么做才是对的了，这个时候这帮人不停的努力，不停的碰撞，可能在过程中有很多的顿悟。只有目标明确并不停的追逐，自驱力才会生成。
  • 沟通：画面的一致性/实现性
    • 乔布斯说过一句话，大概意思是：“只有把产品放在用户面前，他们才知道是否喜欢。”iPhone没出来之前，讲再多人们觉得都是错的，不防水，续航能力那么弱，你说触摸屏比键盘好，我也不相信，因为摆在我眼前的是诺基亚。当你把iphone拿到他面前，他觉得所有缺点都不是缺点，只有优点，怎么把这个东西呈现在用户面前，是很关键的。画面感的一致，有助于人对实现画面的追求。
  • 平等：无论环境还是思想
    • 谷歌和腾讯都有这样的文化。 案例： 有一天佩奇不在办公室，有个程序员找不到位置坐，他坐进佩奇办公室，觉得佩奇办公室很宽敞，适合他做创意，这时佩奇也回来了，结果他觉得待得很舒服就不出去了，佩奇也不介意。 这个讲的就是领导跟员工之间，在智慧、人格上是平等的，整个氛围是平等的，公司才会有创造力，有创造力的公司才会有驱动力。
  • 考核：到底是KPI还是OKR？
    • 谷歌提倡“弱管理”，谷歌讲的“重新定义公司”，不同于以前推崇从上到下、KPI、工业化、军事化的管理，通过因果关系出结果，科技公司有点像AI，是通过相关性出结果的。 这帮人很积极，大致就会出好的结果，KPI是一个辅助手段，现在也倡导OKR，给你目标，过程不一定完全可控，但员工会力求尽快达到目标。
  • 环境：找一个或一群有优质基因的人
    • 和一群超级牛逼的人在一起工作，是什么感觉？ 牛人的思维模式会极大的影响他人，在这种过程中，每个人都锻炼了自己认知和思维模式，自驱力也像病毒一下，会传染，这就是当下的“内卷”。
  • 反思：有固定复盘习惯
    • 案例： 有一家公司，做的项目没有成功，为什么呢？反思下来可能有以下几点：第一，时机不对，太超前了；第二，太重度起跳了，它完全是押宝性做法，把钱都砸在这里，这一跳成功就成功了，不成功就失败了，没有提前预热；第三，其实老板有点惯性思维，在前一个时代也是通过政策和红利搞定这个市场的，在市场政策和红利退潮的时代里，有些方法就不行了，以前计划经济的时代是从上往下倒的，而在市场化时代从下往上拱的。 习惯性的反思，会帮助人更冷静，但反思不是批评和追责，而是提出改善建议及新的目标，这样的做法会帮助每个人提升自己的驱动力。
  • 管理：秩序或许已经反过来了
    • 案例： 人的成长印记总是这样的，我们这一代人总是有物质贫乏的时候，所以我们从小很听话，从小就会崇拜解放军，对偶像看法也不一样，当时刘德华梳中分发型，我们也梳中分发型，我在模仿他，因为我听话，从小就很听话。但是现在的90后、00后不这样，从小爸妈听他的，所以造成他对偶像的看法完全不一样，他喜欢鹿晗，他会要求鹿晗穿红T恤，鹿晗为了讨好他们，就真的会穿个红T恤出来亮相，时代反过来了。 管我们的领导会很强势，像个家长带着我们走，但是带90后及00后，你还像个家长就很难了。自驱力来自自我的追求和目标，企业应该解决的是如何将员工的目标与企业拉平，而不是命令员工要做什么。
  • 文化：要更简单易用，而不是易懂
    • 企业文化来自于哪里？来自于你的用户（内部或外部），你的衣食父母。让所有人从本质上明白，企业的文化就是要更好的为客户服务，想着办法把客户服务好，这样的文化不仅好懂，也更好用，目标更清晰，方向一致，创造力也会更，自驱力会自然提升。
  • 激励：你想得到的到底是什么
    • 胡萝卜+大棒
      • 案例： 时至今日，仍然有很多管理者会说出“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金”，这与一个故事比较类似，叫聪明的老人与捣蛋的小孩： 一群孩子总爱在老人家旁踢球，瞄准垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走过去，给了他们10块钱，然后跟他们说：“你们明天继续来呀，我还给你们钱”。于是第二天孩子们开心的过来踢球，老人给了他们5块钱，孩子们有些不高兴，但也绝对可以。 孩子们第三天继续来玩，这次老人只给了他们1块钱，这回孩子们不乐意了：“之前还给10块，现在就1块，切，明天不来踢球了，我们去别的地方”。于是，老人从此以后就清净了。 做一件事的内在动因是由活动本身的快乐和满足所引起的，活动成功了，本身就是对个人最好的奖励。给糖（钱）的方式就使动机发生了改变，让自我驱动转变成了利益驱动，因此胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我驱动的存在。
    • 纯结果导向的绩效政策
      • 现在基本上每家有一定体量的公司都有一套用于激励员工的绩效管理体系，并强调“结果导向”，但不同企业对此的理解存在差距，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。
  • 需求：真实的需求和你给的是否一致
    • 成就需要
    • 职业理想
    • 物质满足
    • 得到他人尊重
    • 自我挑战的满足
• 推荐书
  • 《失控》
  • 《重新定义公司》
• 可能出现的问题/解决方案
  • 这样的环境或文化，会不会使人越来越懒散？
  • 应该用哪些行为来促使人形成这样的自驱力？
    • 帮助他更好的发挥，而不是指挥他
    • 更多平等的对待（共存、合伙），而不是上下级
    • 更多的成就感（内心精神的需求）
    • 更好的回报与收获（物质化的对应）
    • 更明确、统一的目标（成就目标的全节点驱动）
    • 更多的给予四个安全感（避免因“功高盖主”而产生的心里恐惧）