导图社区 从事业部总经理到集团高管
《领导力》拉姆 查兰 第六章从事业部总经理到集团高管，如需具备的领导能力：战略管理能力、授权能力、推动项目的进度。
这是一篇关于管理人员培训的思维导图，主要内容包括：团队管理工具与方法。管理的本质就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的就是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
这是一篇关于管理人员培训的思维导图，主要内容包括：领导力的修为与培养。领导力是影响他人朝着共同目标前进的能力，不仅关乎权力和影响力，更涉及凝聚力，是组织成功的关键因素。
这是一篇关于管理人员培训的思维导图，详细介绍了头脑风暴法、团队列明法、焦点访谈、问卷调研、拆书活动等培训工具方法。
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从事业部总经理到集团高管
角色作用
协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数
负责在全公司推动关键的创新
公司领导层枢纽
需具备的领导能力
战略管理能力
授权能力
推动项目的进度
必要的工作理念
间接成功
帮助下属及其业务取得成功
合理配置资源，权衡利弊
管理和培养事业部总经理
学会评估事业部总经理战略规划，而不是亲自去制定
学会超越财务结果来评价事业部总经理
精于从事业部班子成员中选拔未来的事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策 维护和提升公司品牌和形象
对每一项业务成功的风险进行评价
区分业务优先顺序
管理新发现的领域（善于发现、分析和把握潜在机会）
警示型号
像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
需培养的技能
战略评价艺术（评价下属提出的多种战略选择，评估潜在的风险）
从事业部副总经理选拔事业部总经理
将具体的业务与公司的战略协同起来的能力
一套评价高管表现的标准
选拔和培养事业部总经理
区分业务的优先顺序
维护公司行业地位
对新业务进行评价和规划的能力
如何分配时间
50%花在教练辅导和培养人才
至少25%花在战略和相关工作
10%~20%花在集团公司层面的工作
其余时间广泛涉及公司与外部其他公司及行业之间的关系
